這個困境也許是個案，也許是生鮮電商的共性。我不分析，只是告訴各位讀者前幾天從一個做生鮮電商的朋友那兒聽來的他們公司的經(jīng)營狀況。

雷嬸這幾天去了A城(為免給雷嬸的朋友惹麻煩，這里關于公司的信息全部隱藏)，見了這位朋友，驚聞他上個星期已經(jīng)和合伙創(chuàng)始人一拍兩散，從公司退出了?？嘈慕?jīng)營了一年投進去40萬，撤出來的時候拿到了15萬以及10%的股份。由于他和第一創(chuàng)始人在經(jīng)營方向上思路有分歧，而強勢的第一創(chuàng)始人不允許他再對公司的經(jīng)營方向發(fā)表意見，這10%的股份還是由另一個股東代持的。雷嬸驚呆了，要知道幾個月之前他還信心滿滿，積極地準備融資，有幾個都談得有眉目了;那時候公司雖然也不盈利，但是各種數(shù)據(jù)變化的方向還比較可觀，雷嬸覺得那會是一個雖然不fashion但默默賺錢沒問題的公司。

在A城，這位朋友見到雷嬸第一句話就是：“有件事挺對不起你的，我以前跟你說的數(shù)據(jù)有水分，我說是每天1200單訂單，實際上最峰值的時候也只有 600。”這600的數(shù)字還是為了融資把數(shù)字做得好看的需要，用促銷、小廣告的方式換回來的，用這位朋友自己的話說是“非良性的增長”。他和第一創(chuàng)始人的主要分歧在于第一創(chuàng)始人急于融資迅速把市場擴大，打擊競爭對手;而他認為這事急不來，做好服務最重要，“A城人本來就挺難伺候的”;但這個分歧并不是他要撤退的主要原因，而是因為覺得“這個公司做不下去了”。對自己苦心經(jīng)營了一年多、投入了不少心血和人民幣的公司下這樣的結論，得是多么痛的領悟。

這個公司從創(chuàng)始開始到現(xiàn)在，每個月穩(wěn)定的開銷就是7萬左右，這筆賬是這么算的：在離城區(qū)有點距離的市郊租了個350平米的庫房以及員工宿舍加起來月租1萬多，給配送人員(穩(wěn)定的時候是10來個左右)的工資底薪是兩三萬，蔬菜損耗是1萬左右，給生鮮保險的電費、包裝，還有一些其他的開支，這還都是一些預計內(nèi)的開支。幾個聯(lián)合創(chuàng)始人湊的100多萬已經(jīng)花光了，第一創(chuàng)始人準備再投入50萬，但是照這種開支進度最多能支撐半年，這半年內(nèi)沒有風投進來，這事兒就算完了。而和一些投資人聊完之后，雷嬸這位朋友顯然對此沒有抱太多期望了。

“循環(huán)的虧損，用10幾個人做600單的配送是虧損，如果做1000單以上又要加大人手，陷入新一輪虧損。”死結就在物流、配送上面，所以要做生鮮電商，面臨的最核心的問題也是這一個。以他做了一年的經(jīng)驗來看，生鮮電商20%跟IT有關，80%是傳統(tǒng)行業(yè)的性質，而這里面最核心的要數(shù)物流。

“你可以這么理解：剝?nèi)ニ械耐鈿?，一個生鮮電商公司到最后就是一個物流公司，不過普通的物流無論是從包裝和配送還是從成本上考慮都無法達到生鮮電商的要求，因此這會是一個專屬的、特殊的物流公司，配送密集度比一般物流要高很多。”

因為生鮮的消費者對于價格的敏感度非常高，所以生鮮電商不可能像一般物流公司那樣把成本攤到消費者頭上，只能自己消化，通過提高配送密集度來降低每一單的邊際成本，這可能需要每一個住宅區(qū)反復地梳理、推廣，逐個逐個區(qū)域滲透，對于這種狀況，走得穩(wěn)遠遠比走得快重要。他和第一創(chuàng)始人的分歧在這一點上也比較明顯。

他在經(jīng)營這家公司的時候還遇到了大部分生鮮電商都繞不過去的購物體驗問題：菜市場可以挑選而網(wǎng)上下訂單則沒有選擇權，除非把價格降到和菜市場相比有足夠的優(yōu)勢，否則用戶消費習慣的改變還得需要一段過程，又或者去菜市場買菜的依然還會菜市場買;還遇到了質量和服務的問題——尤其是在冬天，蔬菜經(jīng)過幾次中轉已經(jīng)凍傷，外表上看不出來，但一上砧板就原形畢露。

不過任何一種創(chuàng)業(yè)都會遇到各種困難，問題都會有，看怎么樣解決。雷嬸這位朋友依然看好生鮮電商，他說國外這塊已經(jīng)做得比較成熟了，而且最近也有不少生鮮電商獲得融資的消息，而國內(nèi)和國外的消費者在生鮮的消費習慣上并沒有太大的不同，這方面的經(jīng)驗是可以復制的。生鮮電商始終是一塊硬性需求，一定會有人做而且能做起來，只不過在方法論上需要摸索，具體如何不知道，但肯定不是他之前這家公司另外那個創(chuàng)始人一味求“快”的做法。