老板要做好授權(quán)，其實這個道理很多老板是知道的。但如何做卻是一個大問題，弄不好不但責任推卸不了，還會引起公司的混亂。一個老板給我講了他自己的故事：他五十出頭，公司已經(jīng)做了20年了，感覺什么都按部就班了，就找了個比自己年輕10歲，在公司已經(jīng)工作15年的接班人，把自己全部事情丟給他，下狠心出國游學(xué)了。幾個月后回來一看，發(fā)現(xiàn)公司的問題非常多：經(jīng)營業(yè)績在下降，員工情緒不穩(wěn)定，自己選定的接班人著急得生病了。他回來帶領(lǐng)大家開了幾個會，情況又馬上好轉(zhuǎn)了。他苦笑著對我說，我非常想按你說的那樣“推卸責任”，但問題是推卸不了。

對這個問題我的反思是老板不應(yīng)該只知道“推卸責任”，還要知道如何“推卸責任”，以及把責任推卸給誰。

如何“推卸責任”?關(guān)鍵是持續(xù)地、有序地“推卸”，而不是像上面例子中老板，一下子把自己所有事情讓另外一個人做，并期望這個人能做好。“推卸責任”的過程應(yīng)該貫穿老板工作的全部時間，成熟一個可以推卸的事情，就推卸掉一個事情，但沒有準備好的事情絕不能一推了之，不然就會出現(xiàn)上面的問題。

“推卸責任”的關(guān)鍵是知道把責任推卸給誰。我們的誤區(qū)一是認為我們只能把責任推卸給一個人，二是認為這個人應(yīng)該盡量和我們一樣。如果能找到一個態(tài)度能力和我們一樣但比我們年輕的人，這個想法自然是成立的。但現(xiàn)實中實現(xiàn)這個想法的概率幾乎是零，因為老板之所以成為今天的樣子，和我們的經(jīng)歷、時代、圈子關(guān)系很大，但我們不能期望比我們年輕的人在這些方面和我們有共同點。所以當我說把老板責任推卸給其他人的時候，不是指一個人，而是指一群人。這群人中沒有一個會像老板一樣全面和靈活，但在他們各自的角色上都應(yīng)該比我們更專業(yè)。老板實際上同時是公司里的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、質(zhì)量管理經(jīng)理、生產(chǎn)管理經(jīng)理、采購經(jīng)理、人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，但別指望在這個世界上能找到一個像我們一樣全面的人，既能做銷售，又能做研發(fā)，做生產(chǎn)管理，做人事管理等等。我們唯一能做的是找到一群(不是一個!)在一個方面能干的人，把我們在某一個方面的責任推卸給他。

成功地“推卸責任”的關(guān)鍵還在于持續(xù)做公司的“組織建設(shè)”，也就是持續(xù)不斷地把原來由老板擔當?shù)穆氊熗菩督o公司原來從來沒有設(shè)置過的部門和崗位，例如產(chǎn)品研發(fā)部，品牌公共部，產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)鍵客戶經(jīng)理等，讓這些部門和崗位承擔起相應(yīng)的責任。有了專業(yè)的人和合理設(shè)置的部門，老板推卸責任的下一個關(guān)鍵點就是如何引導(dǎo)和幫助這些部門設(shè)計出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，讓這些部門間的合作暢通無阻，而不是像以前一樣事事找老板。

當你所有這些事都做得差不多的時候，你的責任就能推卸下去。即使你較長時間不在公司，也不會出現(xiàn)混亂了。但這個過程肯定是一個2～3年長，可能很痛苦的過程，因為你需要同時做并且做對很多事情：想清楚你的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置好合理的崗位，為這些崗位配上合適的人，用制度和流程讓這些人和部門之間有有效的溝通，讓所有人改變依賴老板做決定的工作習(xí)慣，給有依賴感的人斷奶。做好這些事情的關(guān)鍵是老板改變自己的思維，學(xué)習(xí)做上面提到的，也許你原來并不會做但又必須做的事情。

在這個階段老板會面臨一個困境，那就是你開始要花比平時多得多的時間帶領(lǐng)公司完成這個轉(zhuǎn)變。這是一個先苦后甜的過程，沒有開始的苦，很難有后面的甜。有了開始的苦，就有后面的甜。一旦你完成了這個轉(zhuǎn)變，你就有時間和精力做更重要的和自己想做的事情了。想省去這個環(huán)節(jié)，像開頭的那個老板那樣，你不僅還得從頭做起，還會耽誤更多的時間。