作為 CEO,你最有價(jià)值的一條經(jīng)驗(yàn)是什么?LinkedIn CEO的答案是:不要讓投手在場(chǎng)上待得太久,久到他們已無(wú)力發(fā)揮到最好。
我最近剛剛作為硅谷科技公司 CEO,以嘉賓的身份參加了全球年度領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì),在會(huì)上我被問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題,這同時(shí)也是在我職業(yè)生涯中被問(wèn)及最多的一個(gè)問(wèn)題:作為 CEO, 你最有價(jià)值的一條經(jīng)驗(yàn)是什么?
我的答案只有一句話:不要讓投手在場(chǎng)上待得太久,久到他們已無(wú)力發(fā)揮到最好。
對(duì)于不了解棒球的人,這樣解釋起來(lái)更容易理解:
這場(chǎng)比賽已經(jīng)到了第八局,隊(duì)里的明星投手一直在場(chǎng)并且發(fā)揮良好。場(chǎng)邊候補(bǔ)席隊(duì)友也隨時(shí)聽(tīng)命。比賽開(kāi)始,高水準(zhǔn)投球繼續(xù),對(duì)方第一個(gè)打手出局。然后,對(duì)方準(zhǔn)確擊球,安打。然后,再次安打。
這明顯是投手手臂疲勞使得投球質(zhì)量下降。教練察覺(jué)出狀況,上前溝通他目前狀態(tài)如何,這位投手的回答也正如我們每個(gè)人所料(因?yàn)樗敲餍峭妒郑瑢?duì)自己有絕對(duì)的自信):“沒(méi)事兒不用擔(dān)心,剛才我只是投球位置不對(duì),他是運(yùn)氣好。下面我來(lái)處理。”
教練回到坐席看著對(duì)手追平了比分,又在加時(shí)賽里反超獲勝。對(duì)于棒球愛(ài)好者而言,這是再熟悉不過(guò)的場(chǎng)景了。
而我也在商業(yè)領(lǐng)域經(jīng)歷過(guò)如數(shù)次這種場(chǎng)景。舍不得把一個(gè)狀態(tài)下滑的隊(duì)員挪離核心位置,是人最常犯的錯(cuò)誤。還好在無(wú)數(shù)次失敗中,我們已經(jīng)總結(jié)了經(jīng)驗(yàn),不讓石頭再次砸到自己的腳。
下面是處理此種情形的幾個(gè)意見(jiàn):
1.在近20年的經(jīng)歷中,從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人主動(dòng)到我面前說(shuō),自己勝任不了這份工作。一次都沒(méi)有。
無(wú)論任務(wù)多么艱巨復(fù)雜,人們都傾向于認(rèn)為自己能夠很好的完成。簡(jiǎn)而言之,我們是為了完成這些任務(wù)而訓(xùn)練自己的。如此自負(fù)和樂(lè)觀是人類本性。承認(rèn)我們做不到是一件很難的事,尤其在出色的人中間。
這樣的結(jié)果就像剛才說(shuō)的比賽節(jié)骨眼上的明星投手,在某些時(shí)候人們很難客觀的評(píng)估自己的表現(xiàn)。這也正是管理需要介入的地方。
作為管理者的你,每個(gè)員工的潛能如何是你說(shuō)了算的。也許他們適合目前的角色定位,也許不適合。無(wú)論如何,這是管理者的職責(zé)所在。你越快地做出正確且負(fù)責(zé)的決定,這個(gè)公司作為一個(gè)整體才能發(fā)展的更好。
2.如果你親自去問(wèn),你能勝任這份工作嗎,答案也不言自明。
從根本上講,我們都知道如何定義不良發(fā)揮。難的是我們接受這個(gè)事實(shí)。我們依然要去問(wèn)當(dāng)事人跟他們確認(rèn),希望是我們自己的判斷出錯(cuò)了,而正是這種想法,讓局面更加混亂。
這有一條經(jīng)驗(yàn)法則:如果已經(jīng)到了你要問(wèn)自己(或者其他團(tuán)隊(duì)成員),團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)員工是不是出了問(wèn)題的地步,你基本已經(jīng)心有答案了,那就是,這個(gè)員工并沒(méi)能勝任他的工作。
在管理表現(xiàn)處于下游的人或者文化適配比較差的人,并不需要過(guò)多的思考,我們對(duì)他的要求是不是過(guò)高了?只要坦誠(chéng)地面對(duì)自己就知道問(wèn)題所在。如何判斷一個(gè)人是否有能力完成現(xiàn)有任務(wù)呢?讓我們看看第 3 點(diǎn)。
3.給雙方一個(gè)時(shí)間期限
在我們第一次意識(shí)到某個(gè)人能力不足的時(shí)候,我們更愿意說(shuō)是我們想多了。這是典型是恐懼帶來(lái)的副作用:怕重新調(diào)動(dòng)一個(gè)人過(guò)來(lái)很難,怕傷害他們的感情,怕影響組內(nèi)人員等等。這樣的情緒不可避免的導(dǎo)致你做出二流的決定,這種決定的潛在威脅其實(shí)大于恐懼本身所帶來(lái)的。
解決辦法是在意識(shí)到這種情形后制作一個(gè)時(shí)間表,你需要明確,在意識(shí)到問(wèn)題和做出最終裁決之間倒底要用多長(zhǎng)時(shí)間。
值得注意的是,不同的人和不同的情景,這樣的時(shí)間都會(huì)不一樣。不管是一個(gè)月、三個(gè)月、半年、一年,要確保你在這段時(shí)間內(nèi),讓這個(gè)人意識(shí)到問(wèn)題,并且?guī)椭宄飞系恼系K。對(duì)于在什么時(shí)間要達(dá)到怎樣的期望,你們之間要溝通的很明確。讓他們明白你實(shí)實(shí)在在的幫助都有哪些,如一對(duì)一指導(dǎo),讓他參加各種培訓(xùn),減少工作量,或者組織架構(gòu)變動(dòng)等。希望在做出這些改變后,假以時(shí)日,他能重新煥發(fā)光芒。
然而,如果這些都還不能解決問(wèn)題的話,你真的需要將他調(diào)離現(xiàn)在的崗位,仁慈點(diǎn)兒去做就行了。
4.體恤下屬并不等于在做艱難決定時(shí)應(yīng)該猶豫
每當(dāng)說(shuō)起這個(gè)問(wèn)題,就會(huì)有人問(wèn):如何將他調(diào)離而不傷及他們感情?
在我看來(lái),你讓不勝任工作的人在現(xiàn)有的崗位上待得越久,其實(shí)最后會(huì)傷他們?cè)缴睢?/p>
想想這些員工近來(lái)的表現(xiàn)吧:他雙肩疲憊,嗓音無(wú)力,在重要議題討論時(shí)缺席。不管他意識(shí)到還是沒(méi)意識(shí)到,這都表明他已經(jīng)開(kāi)始覺(jué)得自己無(wú)法勝任現(xiàn)有的工作。這種挫敗感消磨著他的自信,他的無(wú)能也傷害著自己、團(tuán)隊(duì)以及公司,他甚至可能將消極的情緒帶回家中。事情進(jìn)入惡性循環(huán)后,只會(huì)越來(lái)越糟。
這時(shí),為了減輕他的煎熬,最體恤感情的做法就是,將他暫時(shí)調(diào)離這個(gè)任務(wù)組,要態(tài)度溫和地跟他講出這樣做的理由,并盡可能地給予他一些建設(shè)性的意見(jiàn)。
我認(rèn)識(shí)一個(gè)離組的人,他在經(jīng)歷了幾個(gè)月的調(diào)整期后再次歸隊(duì),并發(fā)現(xiàn)當(dāng)初“離組”的安排對(duì)他來(lái)說(shuō)是件好事。他說(shuō),歸隊(duì)后,自己比原來(lái)更強(qiáng)烈地意識(shí)到,希望留在這個(gè)崗位上,不希望再次被逐出,于是,工作時(shí)會(huì)精力充沛,越來(lái)越拼命。
這便是我作為 CEO 能給出的最有價(jià)值的一條經(jīng)驗(yàn)分享。采訪我的主持人聽(tīng)后,感慨了一句,在他采訪過(guò)的眾多 CEO 中,所有人對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案和我一致,除了沒(méi)用那個(gè)棒球的比喻。
希望這條經(jīng)驗(yàn)對(duì)大家有用。
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