根據(jù)高盛投資銀行報(bào)告，恒安集團(tuán)的盈利能力、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能力、稅前利潤(rùn)率三大指標(biāo)在全球同行業(yè)中名列第一，并被評(píng)為全球最有投資價(jià)值的消費(fèi)性產(chǎn)品公司。

恒安的產(chǎn)值雖然不算很大，2012年185多個(gè)億，2013年200多億，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值約1100多個(gè)億。這是很難得的，因?yàn)橛械钠髽I(yè)產(chǎn)值達(dá)到好幾百億、上千億，可股票市值才幾百個(gè)億，遠(yuǎn)不及恒安的市值。這是社會(huì)和投資者對(duì)恒安的認(rèn)可。多年以來(lái)，我就一直在研究恒安，研究是什么因素造就了恒安這樣一個(gè)企業(yè)，又是什么內(nèi)在原因讓恒安有這么驕人的業(yè)績(jī)和榮譽(yù)?恒安在哪些方面值得我們同行學(xué)習(xí)?

恒安起家于福建晉江的安海鎮(zhèn)，行政總裁許連捷常自嘲創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中“沒(méi)知識(shí)分子”，早年的崛起帶有典型的“草根”氣質(zhì)，但他懂產(chǎn)品、近市場(chǎng)、接“地氣”，可就是缺少流程和規(guī)范化;其漸次革新的歷程，展現(xiàn)了一家本土消費(fèi)品公司精益化管理后所具有的潛能。

恒安主要業(yè)務(wù)在紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲等多個(gè)生活用紙領(lǐng)域，恒安以細(xì)分品牌占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)廣袤的內(nèi)陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2012年，中國(guó)人均生活用紙的消費(fèi)量只有3.9千克，美國(guó)是25千克，西歐和日本為15千克，恒安的成長(zhǎng)還在路上，其中期目標(biāo)是，2015年銷售收入達(dá)到500億元。

從恒安的輝煌成績(jī)和歷程其實(shí)我覺(jué)得有幾方面是很值得我們同行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的。

第一、學(xué)習(xí)恒安勇于變革的氣魄

恒安前任CEO許連捷曾回憶說(shuō)：“1985年，恒安主動(dòng)轉(zhuǎn)型，從一個(gè)家庭手工作坊式的服裝廠轉(zhuǎn)向衛(wèi)生巾制造。那時(shí)候，晉江家家戶戶都是小規(guī)模服裝廠，我沒(méi)有自己的品牌，只賺了一點(diǎn)加工費(fèi)，自己連服裝打樣都不懂，經(jīng)常到現(xiàn)在的柒牌公司，用摩托車把他們的創(chuàng)始人拉來(lái)作指導(dǎo)。”

把握住行業(yè)快速發(fā)展時(shí)機(jī)，轉(zhuǎn)型后的恒安迅速發(fā)展。有人說(shuō)過(guò)，企業(yè)要改變命運(yùn)不是靠你會(huì)解決多少問(wèn)題，而是你能否把握住行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。狂奔了13年，恒安公司也從一個(gè)小作坊變成了一家13億營(yíng)業(yè)額的公司。但是卻又陷入難以持續(xù)增長(zhǎng)的瓶頸，1998年恒安的營(yíng)業(yè)額為13.1億港幣，1999年-2001年間，一直在11億-12億港幣之間徘徊。更加令恒安走入困難時(shí)期的是1999年，時(shí)任恒安集團(tuán)副總經(jīng)理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工要配合公安機(jī)關(guān)的調(diào)查，“150多個(gè)刑警在公司待了五個(gè)多月，真是挖地三尺，連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言，真的讓人無(wú)心管理。”許連捷回憶當(dāng)時(shí)曾心力交瘁，一度回到農(nóng)村的土屋居住。恒安陷入“無(wú)政府狀態(tài)”，各個(gè)崗位都在自由運(yùn)作，腐敗盛行，倉(cāng)庫(kù)管理人要供應(yīng)商的紅包，搬運(yùn)人員要紅包，不給就不好好裝車。

當(dāng)時(shí)，正處于恒安“謀變”的節(jié)點(diǎn)。公司管理百態(tài)叢生，缺少必要的制度流程，而關(guān)鍵的“癥結(jié)”即便在當(dāng)下都頗具代表性。

在總部，創(chuàng)業(yè)元老習(xí)慣傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，家族管理將革新的動(dòng)力化作無(wú)形，公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現(xiàn)瓶頸，很多感情割舍不開，要繼續(xù)發(fā)展很難。沒(méi)有一套比較透明的流程和制度，用人靠關(guān)系，專業(yè)人才進(jìn)不來(lái)。

地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10個(gè)省市設(shè)有分公司，這些公司都是獨(dú)立的法人，盡管財(cái)務(wù)上總部集權(quán)、總部控制，財(cái)務(wù)人員也由總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對(duì)的自主權(quán)?？偛颗沙龇止纠峡偪梢宰越ü芾戆嘧樱瑑叭灰环街T侯。

一個(gè)分公司的老總兼管生產(chǎn)、銷售，各地方各自為政，缺乏整個(gè)系統(tǒng)的支持，又由于家族管理，人選的標(biāo)準(zhǔn)往往過(guò)于模糊。

這時(shí)，許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續(xù)。1998年，他力排眾議完成恒安在香港IPO。要上市有很多條款要求，比如說(shuō)關(guān)鍵崗位親屬回避，包括股權(quán)明晰等等，這些有助于恒安的規(guī)范化。由于是鎮(zhèn)辦企業(yè)，恒安有幾十個(gè)創(chuàng)業(yè)元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個(gè)，其中有許連捷的舅舅。

在高管遇害的調(diào)查結(jié)束后，許連捷再次出山，核心的變革就是加快人事調(diào)整，許連捷親自動(dòng)手，勸退能力不足的親戚朋友，全部走職業(yè)經(jīng)理人的道路。

2002年7月，恒安聘請(qǐng)美國(guó)湯姆斯公司，開始推動(dòng)管控架構(gòu)的調(diào)整，逐漸確立了“準(zhǔn)事業(yè)部”的體系。傳統(tǒng)的事業(yè)部的功能涵蓋生產(chǎn)、品牌、銷售，功能相對(duì)獨(dú)立，但是，恒安的體制與眾不同：生產(chǎn)跟銷售隔離，其紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲三大品類的生產(chǎn)由生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部管理，集成共享，生產(chǎn)部門和銷售部門之間要做結(jié)算;事業(yè)部主管品類的研發(fā)和營(yíng)銷推廣，調(diào)整大大加強(qiáng)了集團(tuán)管控的力度。

人事和管控架構(gòu)調(diào)整很見(jiàn)效果。2002年，公司高管會(huì)提動(dòng)議，說(shuō)2007年銷售要變成50個(gè)億，大多數(shù)高管都抱著懷疑的態(tài)度，其中銷售總監(jiān)死活都不贊成的，說(shuō)把我打死都不完成，結(jié)果，2007年銷售達(dá)到了56.9億港幣。

在企業(yè)發(fā)展道路上，恒安不但有戰(zhàn)略思維，更重要的是有膽識(shí)變革，這是令許多國(guó)內(nèi)企業(yè)值得學(xué)習(xí)的地方。

第二、學(xué)習(xí)恒安未雨綢繆的做法

據(jù)說(shuō)恒安變革的頂層設(shè)計(jì)在2002年7月后順利推進(jìn)，但是，基層的管理拖延了三年。2002年，許連捷曾經(jīng)在銷售系統(tǒng)嘗試過(guò)“一圖三表”，這是基層業(yè)務(wù)人員日常工作的一個(gè)管理工具。其中的“一圖”為戰(zhàn)略地圖，基層業(yè)務(wù)員會(huì)同客戶經(jīng)理，就所管轄門店的線路形成一張地圖，恒安要求業(yè)務(wù)員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個(gè)業(yè)務(wù)員正常會(huì)管理150家到180家中小門店。“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶檔案表，所拜訪門店的基本情況;分銷出樣表，記錄門店中恒安產(chǎn)品的出樣情況，不同類型的門店都會(huì)有一個(gè)商品出樣的標(biāo)準(zhǔn);銷售進(jìn)度表，記錄業(yè)務(wù)員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進(jìn)度。

恒安超過(guò)150億億的銷售額中，相當(dāng)部分就依靠小額訂單的“細(xì)水長(zhǎng)流”，一家門店一天可能就賣幾塊錢、幾十塊錢的貨品，基層人員及時(shí)的信息采集尤顯重要。“集團(tuán)要求業(yè)務(wù)員要做規(guī)定性的常規(guī)拜訪，一圖三表可以管控基層業(yè)務(wù)員的日常拜訪工作。”

一般大型全國(guó)性商場(chǎng)超市有獨(dú)立的訂單系統(tǒng)，恒安可以定時(shí)去訂單系統(tǒng)查詢，但大量小店的訂單，只能手工下單，恒安的業(yè)務(wù)員將訂單采集后，錄入訂單系統(tǒng)，然后由當(dāng)?shù)氐拇砩探邮止┴浗Y(jié)款的事宜。

“一圖三表”不是恒安獨(dú)創(chuàng)的，他們是學(xué)兩樂(lè)、雀巢、康師傅、統(tǒng)一這些走在渠道變革前列公司的，聽(tīng)說(shuō)起初在廣州用了半年，前后三批業(yè)務(wù)員，幾十個(gè)幾十個(gè)的跑，都不愿意用?；鶎訕I(yè)務(wù)員一般填這個(gè)表很累，每天按照固定線路走，就沒(méi)有靈活的余地，自由慣了的人，給他一定的束縛，就會(huì)造成一定的反彈。后來(lái)因反彈厲害停了下來(lái)。

2005年的一宗小事卻讓許連捷堅(jiān)定了重拾這個(gè)工具的信念，當(dāng)時(shí)他遇到一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的投訴，說(shuō)恒安的業(yè)務(wù)員兩三個(gè)月沒(méi)去門店，結(jié)果斷貨了。于是，許連捷重新在石家莊做試點(diǎn)，授權(quán)區(qū)域老總直接向他匯報(bào)，把“一圖三表”的制度建立起來(lái)，在公司全面推廣。據(jù)說(shuō)，現(xiàn)在80%-90%的業(yè)務(wù)員會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行“一圖三表”，其履行情況是考核這些大區(qū)老總的重要指標(biāo)。

管理將近20000個(gè)推銷員。

在恒安，5-10個(gè)業(yè)務(wù)員組成一個(gè)辦事處，設(shè)立一個(gè)辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個(gè)地級(jí)市，比較大的地級(jí)市設(shè)立經(jīng)營(yíng)部(經(jīng)營(yíng)部與辦事處的區(qū)別在于，前者由獨(dú)立的財(cái)務(wù)人員、倉(cāng)庫(kù)和場(chǎng)地，在當(dāng)?shù)刈?cè)經(jīng)營(yíng)，而辦事處則是一個(gè)主任帶幾個(gè)業(yè)務(wù)人員在當(dāng)?shù)伛v點(diǎn))，若干辦事處和經(jīng)營(yíng)部形成一個(gè)省區(qū)，而不同省區(qū)隸屬于全國(guó)9個(gè)銷售大區(qū)。依靠這層層架構(gòu)，恒安在國(guó)內(nèi)建立了一張令人生畏的銷售網(wǎng)絡(luò)，有大約15000位業(yè)務(wù)員，直接或間接管理了超過(guò)70萬(wàn)個(gè)銷售終端。他們做好拜訪的每一個(gè)細(xì)節(jié)，都有助于恒安的產(chǎn)品牢牢占據(jù)貨架，成為后進(jìn)者難以逾越的一道壁壘。渠道建設(shè)方面，恒安通過(guò)實(shí)行“網(wǎng)絡(luò)到縣，直銷到鎮(zhèn)”的營(yíng)銷戰(zhàn)略措施，在全國(guó)范圍建立傳統(tǒng)渠道、特通渠道、現(xiàn)代渠道、直銷渠道等，可控門面達(dá)到80萬(wàn)家以上。此外，恒安還在各行政省區(qū)均設(shè)立省級(jí)銷售部，對(duì)轄區(qū)經(jīng)營(yíng)部、辦事處進(jìn)行直接市場(chǎng)規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)管控，建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

2005年在生活用紙行業(yè)俱樂(lè)部會(huì)議上，筆者曾親自問(wèn)過(guò)恒安前CEO許連捷，問(wèn)他是什么最令他自豪，他說(shuō)：“我最自豪的就是恒安在全國(guó)布局的這個(gè)可控網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)誰(shuí)也搶不去!”確實(shí)，產(chǎn)品可以同質(zhì)化、包裝可以同類化、設(shè)計(jì)可以同表化、促銷可以同樣化，然而，要想一時(shí)半會(huì)能有這么龐大的網(wǎng)絡(luò)還真有點(diǎn)難度，而且一定需要時(shí)間、人力和物力等等資源的投入。我們知道，北京城不是一天建就的，胖子不是一天吃出來(lái)的!

多年前，在飲料、食品行業(yè)，我們見(jiàn)了很多這樣一點(diǎn)一滴、逐個(gè)逐個(gè)地建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，但在日化行業(yè)，這種做法可能并不多見(jiàn)，實(shí)踐證明，恒安這種敢于為人先的做法確實(shí)也是值得日化行業(yè)，尤其是生活用紙企業(yè)學(xué)習(xí)的一種未雨綢繆的做法。

今年，恒安在“一圖三表”的基礎(chǔ)上實(shí)行了手機(jī)終端對(duì)業(yè)務(wù)員的管理，通過(guò)手機(jī)終端業(yè)務(wù)員更加便利地做到計(jì)劃、匯報(bào)、下單補(bǔ)貨、檢查庫(kù)存、拍照等工作，總部可及時(shí)了解每個(gè)業(yè)務(wù)員的實(shí)際出勤情況，工作情況，做到隨意抽查、實(shí)時(shí)檢查。

第三、學(xué)習(xí)恒安接地氣的做法

另一個(gè)值得我們學(xué)習(xí)的做法是，恒安公司總是在不斷根據(jù)市場(chǎng)需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，細(xì)分市場(chǎng)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

恒安從衛(wèi)生巾起家，從“安樂(lè)”到“安爾樂(lè)”再到“七度空間”。一個(gè)是品牌重點(diǎn)上的調(diào)整，一個(gè)是系列產(chǎn)品的調(diào)整。“七度空間”就從“少女”系列發(fā)展到“優(yōu)雅”系列再到今天的“公主”系列，從低端發(fā)展到高端，從大眾化產(chǎn)品發(fā)展到細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品、個(gè)性化產(chǎn)品。

最近推出的新產(chǎn)品是恒安“七度空間”旗下的公主系列產(chǎn)品，是恒安最高端的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品從設(shè)備到用材到工藝，目前在衛(wèi)生巾行業(yè)里面都屬于領(lǐng)先的地位，公司花了三年時(shí)間研發(fā)，去年2012年12月份開始在沃爾瑪試銷，市場(chǎng)反映良好，2013年6月份正式推向市場(chǎng)。

“七度空間”是恒安2002年推出的衛(wèi)生巾高端品牌，定位在16—25歲的女性群體，滿足消費(fèi)者個(gè)性、年輕態(tài)的訴求。

在當(dāng)時(shí)，行業(yè)當(dāng)中所有的品牌 所面對(duì)的消費(fèi)群體都是大眾化的群體，從15歲到50歲這樣一個(gè)群體。七度空間橫空而出 僅僅抓住少女這兩個(gè)字，所以說(shuō)，這個(gè)點(diǎn)抓的很準(zhǔn)，同時(shí)，再加上恒安一直以來(lái)堅(jiān)持品質(zhì)優(yōu)先，品質(zhì)做得也非常好，因此七度空間成功了。

“七度空間”只是公司“差異化戰(zhàn)略”的重要一步。早在20世紀(jì)90年代初，恒安便啟動(dòng)了“差異化戰(zhàn)略”。作為最早進(jìn)入國(guó)內(nèi)衛(wèi)生巾市場(chǎng)的企業(yè)之一，“安樂(lè)”一度成為衛(wèi)生巾的代名詞，然而看著全國(guó)婦女衛(wèi)生巾的龐大市場(chǎng)需求，衛(wèi)生巾廠日益增多，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷以低價(jià)襲擾時(shí)，恒安及時(shí)啟動(dòng)“差異化”戰(zhàn)略。

恒安前總裁許連捷認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)緊缺的時(shí)代，能快速的形成規(guī)模，能快速的擴(kuò)張市場(chǎng)很快就普及了，沒(méi)什么技術(shù)壁壘，所以你干我也干，那個(gè)市場(chǎng)如果我不再往前走一步，跟這些兄弟姐妹又是同質(zhì)化了，我就沒(méi)錢賺了。1993年，恒安推出“安爾樂(lè)”，以此區(qū)隔市場(chǎng)，拉開競(jìng)爭(zhēng)差距，形成逐漸的“差異化高端定位”。2002年，恒安又推出“七度空間”，并對(duì)消費(fèi)群體進(jìn)行細(xì)分，優(yōu)化產(chǎn)品，形成了少女系列、優(yōu)雅系列、公主系列三大系列產(chǎn)品，“七度空間”問(wèn)世至今仍是行業(yè)的領(lǐng)跑者，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的持續(xù)倍增。

在衛(wèi)生紙上，恒安“心相印”也不斷推出“薰衣草”、“幾米”、“冬己”、“茶語(yǔ)”、“品諾”一系列適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，每一次定位都有所針對(duì)、有所改進(jìn)?？傊@種接地氣的差異化策略令恒安走上了一條與眾不同的道路，也超出同行十年以上的步伐!

第四、學(xué)習(xí)恒安管理持續(xù)創(chuàng)新

恒安是一家持續(xù)創(chuàng)新管理的一家公司，近年來(lái)，恒安為了推行以目標(biāo)管理為核心的系統(tǒng)管理變革，在企業(yè)內(nèi)部成立了推動(dòng)持續(xù)改善委員會(huì)，全面導(dǎo)入精益管理，建立標(biāo)桿線。一系列管理變革的推進(jìn)，讓恒安成為擁有先進(jìn)管理水平的現(xiàn)代企業(yè)，更是民營(yíng)企業(yè)提升管理水平的學(xué)習(xí)典范。

恒安從2002年聘請(qǐng)美國(guó)湯姆斯公司入駐，推行總周期時(shí)間管理，通過(guò)縮短時(shí)間提高效率。

在這次變革中，恒安對(duì)一系列流程進(jìn)行梳理，通過(guò)流程再造，將不同的部門串聯(lián)起來(lái)。對(duì)于恒安來(lái)說(shuō)，在2002年之前沒(méi)有流程的概念，通過(guò)流程的再造恒安把不同部門連接起來(lái)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了扁平化的管理，管理層縮掉一層，整個(gè)決策速度會(huì)比較快，通過(guò)時(shí)間來(lái)考核，等于通過(guò)時(shí)間來(lái)考核你的效率。

隨著市場(chǎng)由緊缺轉(zhuǎn)向供過(guò)于求，之前以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式不再適應(yīng)市場(chǎng)變化，此次變革確立了市場(chǎng)為導(dǎo)向的理念，并成立了供應(yīng)鏈部，下設(shè)計(jì)劃、物流、采購(gòu)和信息管理四個(gè)部門，負(fù)責(zé)訂單滿足、控制庫(kù)存和控制成本等職能。以提高效率為目的總周期行動(dòng)為核心的管理變革，也為第二次變革奠定了基礎(chǔ)。

恒安在2007年底又開始籌劃二次管理變革。對(duì)于二次變革，因?yàn)橛辛说谝淮巫兏锏膭倮?，二次變革很快就形成了共識(shí)，可這時(shí)候金融危機(jī)襲擊而來(lái)，但恒安還是確定了引入博斯艾倫公司作為咨詢公司，開啟了二次變革。以目標(biāo)管理為核心的二次管理變革過(guò)程中，恒安也導(dǎo)入了世界上通行的卓越績(jī)效管理體系，推行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

實(shí)際上，為推進(jìn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，恒安實(shí)行了手冊(cè)管理。這次變革恒安共編制了10多本學(xué)習(xí)手冊(cè)，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行規(guī)范管理，以此來(lái)提高效率，節(jié)省成本。

2009年3月，恒安成立“持續(xù)改善委員會(huì)”，導(dǎo)入精益管理，建立標(biāo)桿線，計(jì)劃通過(guò)幾年的時(shí)間，分四個(gè)階段，最終建成“精益管理、卓越績(jī)效”的恒安精益生產(chǎn)模式。為推進(jìn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，公司先后制定了兩版生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，并制作35項(xiàng)培訓(xùn)視頻教材。

標(biāo)準(zhǔn)化工作主要圍繞著降低成本，根據(jù)恒安生產(chǎn)實(shí)際，控制成本的側(cè)重點(diǎn)在于穩(wěn)定品質(zhì)，提高設(shè)備效率。在穩(wěn)定設(shè)備的同時(shí)，恒安推動(dòng)提案改善工作，不論改善大小，都有獎(jiǎng)勵(lì)。

另外，恒安還通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式，減少材料的浪費(fèi)，降低制造費(fèi)用，并引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，節(jié)省人工成本。在銷售一端，2005年開始推行的銷售標(biāo)準(zhǔn)化不斷推進(jìn)，通過(guò)一圖三表對(duì)全國(guó)將近2萬(wàn)多名銷售人員進(jìn)行有效管理。

當(dāng)前，恒安的精益管理仍在繼續(xù)推進(jìn)。而自從2002年推行管理變革到2013年，恒安經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也從11.15億元增長(zhǎng)到200億元，集團(tuán)的盈利能力、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能力、稅前利潤(rùn)率三大指標(biāo)在同行業(yè)中名列第一。

恒安的創(chuàng)新就是我們常說(shuō)的善于變革、善于變通。變通之法，就是要善于變化和選擇。“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形”，處理各種事物時(shí)都要能夠做到因勢(shì)利導(dǎo)，不墨守成規(guī)，甚至于處大事不拘小禮，從而達(dá)到變則通，通則靈，靈則達(dá)，達(dá)則成的理想效果。

象恒安這樣成功的公司值得我們學(xué)習(xí)的地方很多，也許無(wú)法用幾個(gè)例子就能說(shuō)明恒安的成功之處，可就是從一些紛繁復(fù)雜的東西中挑揀出來(lái)的某些可取之處，又或者別的企業(yè)所沒(méi)有的東西才是我們須要學(xué)習(xí)的。

作者梁勝威：十二年?duì)I銷，八年管理，多年企業(yè)咨詢服務(wù);曾任廣東匯海隆集團(tuán)助理總經(jīng)理，廣東中順紙業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷總監(jiān)。擅長(zhǎng)品牌、戰(zhàn)略、營(yíng)銷和管理規(guī)劃和培訓(xùn)。