O2O已經(jīng)成為云計(jì)算、大數(shù)據(jù)之后又一個熱到不行的關(guān)鍵詞。相對應(yīng)的是許多公司上市或者拿到新一輪融資，摩拳擦掌走上全國開站的征程。

據(jù)栗子簡單了解，近期打算開拓分站業(yè)務(wù)的O2O公司大把大把，去哪兒、齊家網(wǎng)、e代駕……還有各大團(tuán)購網(wǎng)站正在緊鑼密鼓地?cái)U(kuò)張。

一二線城市已經(jīng)是廝殺多年的紅海，而三四線城市是一個廣闊的天地，到那里是可以大有作為的。

但是總部們，如何搞定分站你知道嗎?栗子通過自己在一線工作了解到少量經(jīng)驗(yàn)和大量教訓(xùn)，來給大家提個醒。

一、總部與分站的定位

師出要有名。總部首先要定位好總部和分站的關(guān)系。

一種總部定位是指導(dǎo)，戰(zhàn)略、執(zhí)行相關(guān)的工作內(nèi)容，總部必須是指導(dǎo)甚至是命令。一種總部定位應(yīng)該是服務(wù)，比如內(nèi)部使用的CRM后臺、行政、人事等功能。還有一種是需要平等溝通，結(jié)合雙方意見，如本地化內(nèi)容的運(yùn)營、當(dāng)?shù)靥厣氖袌鐾茝V。

一味的服務(wù)和一味的指導(dǎo)都是不對的。要針對不同的業(yè)務(wù)做不同的分類。栗子舉幾個例子給大家說。

某網(wǎng)站一位分站負(fù)責(zé)人去總部跟一個產(chǎn)品端運(yùn)營溝通一個涉及到幾百元費(fèi)用的活動，總部一位入職不到一年的小姑娘說，你們分站各項(xiàng)工作做得這么差，也好意思來要錢?這是典型的總部定位過高的結(jié)果?？偛克腥硕颊J(rèn)為，總部對分站就是指導(dǎo)，因此導(dǎo)致了這種極端的事情發(fā)生。質(zhì)疑分站負(fù)責(zé)人的工作的應(yīng)該是片區(qū)總監(jiān)，是VP，而不是總部一個普通職工。

還有個極端的，某團(tuán)購網(wǎng)站的大躍進(jìn)時期，要求一個中部省會城市每個月花完30萬的市場預(yù)算，總部市場的定位是服務(wù)，沒太多決策干預(yù)權(quán)限，只要分站提交上來的市場預(yù)算，基本都需要審批。最后實(shí)在不知道怎么把市場費(fèi)用花出去，市場專員開始考慮收購個本地比較活躍的BBS網(wǎng)站。這樣瘋狂的做法，想想也不會有好結(jié)果，事實(shí)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

理想的總部和分站關(guān)系是建立良好的溝通渠道，結(jié)合雙方的長處來做好本地推廣。總部可以從大局把握，而分站也可以因地制宜。這個需要在實(shí)際工作的磨合中來逐漸找好這個度。

二、新手還是老鳥?

選人向來是個大問題。尤其在總部拿到一筆融資需要在某個時間節(jié)點(diǎn)迅速把多少個分站開起來這樣這樣緊張的時候。

選人又是至關(guān)重要的，一個好的分站負(fù)責(zé)人未必能帶領(lǐng)公司走向輝煌，但一個糟糕的分站負(fù)責(zé)人浪費(fèi)掉公司的幾百萬人民幣還是可以的。更壞的是，有些時機(jī)錯過了就不會再有。

在招人的時候，總部經(jīng)常會陷入一個困局。招有闖勁的新人?還是有經(jīng)驗(yàn)的老鳥?

有個事情總部需要考慮清楚，自己將要在分站拓展的是什么業(yè)務(wù)。執(zhí)行和決策哪個權(quán)重比較高。如果單純是執(zhí)行，需要拼體力的，那最好找新人。新人有沖勁、有激情，如果總部可以保護(hù)這種積極性，并且分站的任務(wù)不涉及太多決策的工作，那性價比就非常高。

老鳥有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，在一個區(qū)域里，有幾個老鳥的存在是非常重要的。老鳥基于對本地的深刻認(rèn)識，不僅可以做好當(dāng)?shù)氐墓ぷ?，還可以協(xié)助片區(qū)總監(jiān)來對其他分站進(jìn)行管理。

因此，理想的片區(qū)搭配是有幾個“老鳥”，其他的可以是新人。不能都是老鳥，這會給片區(qū)總監(jiān)增加管理難度。但如果都是新人的話，總部要準(zhǔn)備好足夠的學(xué)費(fèi)讓新人學(xué)習(xí)成長。

三、矩陣還是垂直?

分站要矩陣式管理還是垂直條線管理?矩陣式管理就是，分站運(yùn)營歸總部運(yùn)營管，分站市場歸總部市場管，分站銷售歸總部銷售管。垂直條線是，這些人都?xì)w分站負(fù)責(zé)人管，和總部只是業(yè)務(wù)指導(dǎo)的關(guān)系。

垂直管理的壞處是分站負(fù)責(zé)人權(quán)限過大，如果分站負(fù)責(zé)人更換人選，將給分站造成不小的動蕩。矩陣管理的壞處是內(nèi)耗，分站負(fù)責(zé)人不僅不能起到凝聚分站全部力量發(fā)展，還有可能人為制造內(nèi)耗。

舉個例子：某團(tuán)購分站的市場人員有審批權(quán)，運(yùn)營人員有內(nèi)容上線權(quán)，而城市負(fù)責(zé)人什么權(quán)限都沒有，成了擺設(shè)。還有一個網(wǎng)站，為了防止分站負(fù)責(zé)人坐大，城市負(fù)責(zé)人采用輪崗制，一年之內(nèi)換兩撥。結(jié)果城市負(fù)責(zé)人上任第一件事就是挑起分站內(nèi)訌，采用讓員工站隊(duì)的方式來樹立自己的權(quán)威和話語權(quán)。而一些在當(dāng)?shù)毓ぷ鞫嗄甑拇罂蛻艚?jīng)理之類的老員工則采用官網(wǎng)態(tài)度，反正城市負(fù)責(zé)人也不會呆很久，大客戶經(jīng)理為自己收入負(fù)責(zé)就夠了。

而另外一個極端是，分站負(fù)責(zé)人有充分的權(quán)力，組建、磨合團(tuán)隊(duì)，并為分站整體工作負(fù)責(zé)。這樣的壞處有兩個，分站負(fù)責(zé)人如果工作很出色，那他一個人走了就能帶走一個團(tuán)隊(duì)。這個之前團(tuán)購行業(yè)的多次組團(tuán)跳槽可以說明這一點(diǎn)。而一個無能的城市負(fù)責(zé)人也可以毀掉整個個分站，重新建設(shè)一個分站也比整頓一個士氣渙散的團(tuán)隊(duì)來的容易些。

理想的方式肯定是二者結(jié)合。跟政府管理公務(wù)員一樣，把“權(quán)力關(guān)到籠子”里，矩陣與垂直相結(jié)合。授權(quán)和放權(quán)要因人制宜，隨時跟進(jìn)分站發(fā)展情況并做調(diào)整完善。片區(qū)總監(jiān)需要跟蹤幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)并知曉這些數(shù)據(jù)的來龍去脈，來確保分站走在總部希望其走的路上。

同時，分站和分站之間的工作也可以采用“云計(jì)算”的方式，把同片區(qū)的人力資源進(jìn)行整合，比如某個分站的運(yùn)營休假了，鄰近分站的運(yùn)營可以迅速接起來相關(guān)的工作。

四、如何制定績效

所有互聯(lián)網(wǎng)銷售人員都經(jīng)歷過績效反復(fù)變更的狀態(tài)。有人這樣描述“唯一不變的，就是一直在變化”。因此阿里巴巴文化中提到相當(dāng)重要的一點(diǎn)“擁抱變化”。

這里栗子想說的是，如何在變動中尋找合適的績效激勵方法?？偛空堃欢ㄓ涀?，你希望的分站做的事情在哪里，就把錢放在哪里。

績效可以有多個指標(biāo)，但最好不要太多。栗子需要一個手表來確定時間，但如果同時給我三個表來看時間，栗子只得抓狂了。

千萬不要用績效來鼓勵人犯錯誤，然后試圖用文化或者道德來修正。這是典型的“老實(shí)人吃虧”的模式，老實(shí)人吃虧一兩天問題不大，大問題是公司整體都會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的狀況。

具體點(diǎn)說，O2O的兩大核心，商戶+套餐。商戶數(shù)量上一個考核維度，套餐質(zhì)量是一個考核維度。二者應(yīng)該加權(quán)平均來考核。如果階段性任務(wù)是需要數(shù)量，那可以加重?cái)?shù)量比例，如果一個階段考核盈利，那就應(yīng)該在套餐質(zhì)量和用戶喜好程度上來下功夫。

其他行業(yè)請根據(jù)自己的業(yè)務(wù)維度自行轉(zhuǎn)化。

請總部一定牢牢記住，績效就是給夜行者指路的燈塔，是鼓勵山羊前進(jìn)的那束青草。因此，千萬不要讓你的燈塔在熄滅或者閃爍的狀態(tài)。因?yàn)檫@個時候，你的前線隊(duì)伍已經(jīng)迷失了方向。

五、文化和士氣

并不是所有公司都把文化放到重中之重的位置。栗子接觸過很多快速發(fā)展的公司，即使是VP也不能迅速說明白自己公司的文化是什么。

這個狀態(tài)是正常的，“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”。公司正在全力以赴跑馬圈地，沒精力專門做文化建設(shè)是正常的。

但是，如果為了跑得更遠(yuǎn)一些，企業(yè)文化是相當(dāng)重要的。栗子個人堅(jiān)定不移認(rèn)為企業(yè)文化打造的最好的無疑是阿里巴巴，沒有之一，因?yàn)槔踝咏佑|到的阿里巴巴的人每個人都有一種健康向上的正向狀態(tài)。

卡耐基的《如何影響別人》的要義就是，想讓別人做什么，最好讓他心甘情愿、主動積極的去做這件事情。而企業(yè)文化就是這種工具。通過文化灌輸，可以讓員工有非常好的士氣，可以主動努力去完成任務(wù)。績效、道德、人情約束不了的東西，文化可以。

如果實(shí)在是來不及做一個全方位的公司文化推進(jìn)，那么快速發(fā)展的公司至少可以建立內(nèi)部宣導(dǎo)途徑。高層講話、業(yè)內(nèi)聲音、公司發(fā)展的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，這些都需要不斷傳到分站內(nèi)部去。有條件的見面說，沒條件的開電話會議也可以，再想省事的，發(fā)一些全員郵件也行。

分站需要總部的信息是真誠的、熱情的，即使未必客觀。分站需要總部的關(guān)注和信任，而不是質(zhì)疑和指責(zé)。質(zhì)疑和指責(zé)不是不可以，私下溝通就夠了，不要公開。

最糟糕的狀態(tài)是，分站員工需要從網(wǎng)站上、從競爭對手那邊了解總部發(fā)生的事情。

如果公司確實(shí)狀態(tài)不佳，那么只能建議總部，要么真誠的請求大家跟總部一起共度難關(guān)，借機(jī)對團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行一次篩選。要么去深度研究《演員的自我修養(yǎng)》，不管你內(nèi)心有多么絕望，請繼續(xù)扮演好領(lǐng)袖角色，把正面積極的力量傳導(dǎo)下去。

否則，分站士氣的消散比你想象的快。而且，一旦信任崩塌，就無法重建。