“刮大風不怕、下大雨不怕，雷厲風行、愈做愈強!”德克士門店前，員工們做著“愛的鼓勵”早操，情緒飽滿的口號惹得路人頻頻回頭。

“別得意，誰走誰留，走著瞧!”在肯德基的門店，炸雞小子柯震東咄咄逼人的廣告震耳欲聾。

——這是春節(jié)期間，北京的街道，德克士白色的小鳥標志與肯德基的山姆大叔比肩而立，激烈的宣傳聲浪與鞭炮聲碰撞彌漫，火藥味十足。

激烈的情緒表達是對手之間相互的蔑視還是自我激勵?這不重要。對于幾經(jīng)曲折的德克士來講，更在意的是近二十年拼殺終成正果——2000多家快餐店從肯德基重重包圍中破繭而出，并最終站在數(shù)次跌倒的京城最繁華的街道上。

北京→重慶 擦肩而過的北京

時間回到1996年。頂新四兄弟創(chuàng)辦的康師傅年銷已過百億元，門前批發(fā)商排起長隊、提著一袋袋現(xiàn)金來訂貨，這讓魏家兄弟有了進軍快餐的余力。

此時的西式快餐市場，基本是肯德基與麥當勞建立起行業(yè)規(guī)則，不過一個主打炸雞、一個主打漢堡。魏氏家族很快推出“德克士”西式快餐，老四魏應(yīng)行掛帥。

魏應(yīng)行血氣方剛，在他看來西式快餐并不復(fù)雜，不過是兩塊炸雞胸脯、一個面包，加上菜絲沙拉，再加點土豆泥配可樂。魏應(yīng)行很清楚，做中國市場必爭北京，立足京城之后便可輻射全國。

就在德克士行將殺入京城之際，大哥魏應(yīng)州反對：“鋒芒太露，并無勝算。” 魏應(yīng)州作為康師傅創(chuàng)辦人，戰(zhàn)績彪炳，說話自然有分量。整個頂新集團也確實沒有做快餐的經(jīng)驗。這次初推德克士這個一文不名的舶來品，最初還被很多人認為是賣雞骨頭的。魏應(yīng)行冷靜下來，權(quán)衡利弊之后，他決定先找個肯德基尚未顧及的空白市場入手，待經(jīng)驗成熟兵強馬壯后再伺機入京。

德克士選擇了重慶。

魏應(yīng)行首先是模仿，從店面布置，服務(wù)方式，到產(chǎn)品的面包加炸雞，再贈送汽水。為了區(qū)別肯德基的洋大叔形象，德克士推出自己的標志：綠色大寫字母“D”、白色小鳥和字母“Dicos”。

僅有模仿是不夠的。就產(chǎn)品而言，肯德基以炸雞聞名，當時很多人模仿推出過各種炸雞和雞肉漢堡，都沒有成功。

魏應(yīng)行在接待一家開口炸鍋廠商時，意識到，炸鍋才是突破口。

肯德基的主打產(chǎn)品吮指原味雞，由封閉電壓力鍋炸制，但有點小問題：肉質(zhì)偏老，非脆皮，因為是原味，味道不是很濃。

德克士推出的炸雞則采用開口炸鍋炸制，處于自然壓力下，省去了燜制的工序，所以炸雞塊顏色金黃，口感更加酥脆。魏應(yīng)行將產(chǎn)品直接取名“脆皮炸雞”，專門將脆皮這個概念與德克士進行了品牌綁定。

同時，在當時的重慶，吃西餐，哪怕只是西式快餐，都是一種時尚。德克士瞬間紅透巴渝。

應(yīng)該說，德克士選擇發(fā)軔于重慶這種二線城市，避開肯德基的戰(zhàn)略中心地，也避開了肯德基的絞殺，為自己贏得了順利成長的時間。當?shù)驴耸炕鹆说南w到地球另一端的美國，肯德基總裁史蒂夫·雷內(nèi)蒙德急召亞洲區(qū)總裁蘇敬軾，要求 “必須進入重慶，進行戰(zhàn)略阻擊!”但蘇敬軾說服了上司：德克士雖然火，但并不成熟，而且肯德基戰(zhàn)略重心在北上廣等一線城市，與德克士井水不犯河水。

沒有對手的德克士將自己的小鳥標志在重慶四面落地，且個個生意興隆，并擴張到云貴川等地。

魏應(yīng)行自覺時機已經(jīng)成熟，決定再燒一把火，開進北京，以了夙愿。

重慶→北京 初戰(zhàn)京城

德克士入京，自然避不開肯德基。魏應(yīng)行也不肯輸了氣勢。

肯德基將店面開在前門，德克士進入前門;山德士上校出現(xiàn)在王府井，德克士就去王府井談店。當然，這樣的貼身叫陣還有一層原因，肯德基開店經(jīng)驗豐富，選的位置全是黃金商圈，從沒失手，德克士跟著肯德基必定開一個成一個。

得知德克士只是照貓畫虎，蘇敬軾并不在意，畢竟肯德基在中國只把麥當勞當做對手。魏應(yīng)行卻雄心正盛：“笑我依葫蘆畫瓢，我偏要畫個大瓢!”肯德基店面200平方米，德克士要500平方米，肯德基500平方米，德克士就敢1000平方米。

魏應(yīng)行如此大手筆，主要得益于京城快餐業(yè)剛剛興起，房東們態(tài)度不錯，知道德克士是真心想在大城市扎根，政策也挺優(yōu)惠：先付一部分定金，房租年終付清，這讓德克士的資金鏈輕松不少。

魏應(yīng)行將自己在重慶大獲成功的脆皮炸雞搬到北京，自覺針對了肯德基的痛處。而且向來膽大的魏應(yīng)行認為，市場競爭無非是促銷廣告外加產(chǎn)品渠道戰(zhàn)，他早準備下一系列產(chǎn)品和一大包營銷對策，只等肯德基放馬過來。

比如投入血本，邀請張惠妹代言，進行廣告轟炸。果然德克士單店月營業(yè)額大漲，有的店甚至超過10萬元，雖不及肯德基一天的流水，但畢竟算站住了腳跟。

暴風驟雨并未如期而至。一切似乎多慮了。

那么速度決定一切，魏應(yīng)行快馬加鞭，迅速在北京又開了兩家店，并且進入上海、廣州、武漢、鄭州、蘇州、玉溪……

正在德克士發(fā)展得順風順水的時候，意外發(fā)生，京城所有德克士門店突然收到通知，“房租漲價，而且一次付清數(shù)年的費用”。房東們態(tài)度強硬，要價超過德克士實際營業(yè)額數(shù)十倍!更讓人郁悶的是，魏應(yīng)行打聽得知，房東們對肯德基和麥當勞不但不漲租金，還將年租模式改為流水抽成。

原來，就在魏應(yīng)行意氣風發(fā)之時，蘇敬軾正在密會麥當勞總裁坎塔盧?？菜R也早已對德克士這個不速之客產(chǎn)生了憂慮。雖然麥當勞與肯德基是全球死對頭，但兩家經(jīng)過近半個世紀的爭奪，誰也滅不了誰，在中國同樣達成了一種戰(zhàn)略平衡。如今德克士橫切一刀，必然會打亂格局。沒想到，洋人也擅長中國版的謀略，面對財大氣粗的肯德基與麥當勞的聯(lián)手，房東們當然得罪不起，倒霉的只有翅膀不硬的德克士。

接下來，蘇敬軾在電視上不斷強化肯德基擁有半個世紀的炸雞歷史，這讓德克士相當尷尬。盡管極力渲染自己有德克薩斯州血統(tǒng)，但是對于起家于重慶的德克士，消費者依然帶有歧視心理。德克士銷售迅速下滑，一個店一個月的營業(yè)額，還不及肯德基一天的銷售額。

更棘手的是，上海、廣州等一線市場紛紛跟隨北京房租漲價，居高不下的房租成本迅速吞噬了德克士的利潤，魏應(yīng)行的資金鏈陡然繃緊，準備下的一大包營銷對策，立刻變成了啞炮。

品牌的積淀太淺，羽翼未豐的德克士在北京虧損至5000萬元，資金周轉(zhuǎn)困難。旋即上海、廣州紛紛怯戰(zhàn)，各地虧損猛然增加至1.5億元。1998年，資金深陷泥潭的德克士，不得不忍痛斷腕，被迫撤離一線市場。全國僅有重慶、玉溪、南寧、鄭州等二三線城市的10來家門店幸存。

北京→重慶 保衛(wèi)重慶

遍體鱗傷的德克士退守重慶等二線市場。好在，在重慶，德克士脆皮炸雞已經(jīng)取得成功，月銷售數(shù)十萬只。但魏應(yīng)行知道，產(chǎn)品太單薄，要想日后抗衡肯德基，還需更多主打產(chǎn)品。西式快餐，除了炸雞，還有漢堡，魏應(yīng)行決定從漢堡入手，以重慶為中心重新建立勢力范圍。

此時，肯德基僅有重慶解放碑會仙樓一家店，產(chǎn)品主要以不咸不辣的田園脆雞堡為主，顯然這對嗜辣的重慶人來講，太不夠味道，何況重慶人對面包興趣不大。

對手的弱點就是機會，魏應(yīng)行借勢上馬，把肯德基的面包漢堡片升級成糯米蒸成的夾片，取了個名字叫米漢堡。這種簡單升級，卻頗迎合當?shù)厝丝谖?，米漢堡單店月銷售近萬只。

有了米漢堡勁爆火辣的成功基礎(chǔ)，德克士又快速推出加了辣椒的雞腿漢堡。借著重慶、鄭州等二三線城市保持住的勢頭，魏應(yīng)行快速將德克士拓展到福州、天津、杭州等地。2000年，德克士殘存的10余家店猛增至110多家。這當然是魏應(yīng)行為了卷土重來所做的部署——先形成二線包圍一線的態(tài)勢，再謀京城。

“一個米漢堡竟能火得一塌糊涂?”這引起了蘇敬軾的警惕，漢堡本是肯德基的主打產(chǎn)品，怎容挑戰(zhàn)?肯德基也決定增兵重慶。一旦拿下重慶，必可蠶食食俗相同的南寧、玉溪等二三線城市。

以辣制辣，肯德基推出了香辣雞腿堡，果然讓消費者紛紛回頭。憑借新品的勢頭，肯德基不但快速將店面從重慶解放碑向江北、沙坪壩等區(qū)域擴展，全面包圍德克士，蘇敬軾更是做好了向鄭州、杭州等中南部地區(qū)全線反擊的準備。

魏應(yīng)行這才見識了巨頭的實力，緊急推出川味香辣堡，但毫無效果。

2005年3月，德克士重慶店的所有店長被召集到解放碑，看著對手店里人來人往，大家?guī)缀踝龊昧岁P(guān)門的準備。

就在德克士低落情緒上下蔓延之時，一個意外消息從天而降，肯德基北京店被工商查出漢堡雞腿中含有違禁品蘇丹紅。

食品安全是快餐業(yè)紅線，肯德基大受打擊，數(shù)月后其重慶解放碑店關(guān)閉。老對手麥當勞也趁機“落井下石”，在北京發(fā)起進攻，門店數(shù)量直追肯德基。蘇敬軾不得不暫時放棄重慶等二三線市場，全力應(yīng)付北京危機。

魏應(yīng)行大呼天無絕人之路。他一邊指揮手下給國內(nèi)各媒體發(fā)傳真，表明德克士絕不含蘇丹紅，一邊作出鄭重承諾：德克士不含添加劑，若發(fā)現(xiàn)德克士含有違禁成分給予舉報人重獎。

得到喘息的機會，德克士逆勢翻盤，其脆皮炸雞和米漢堡不但成了西南市場的寵兒，而且迅速擴展至西安、蘭州、西寧等地。這年，德克士門店猛然增加到480多家。

重慶→北京→重慶 深耕二三線

不到一年時間，德克士休整完畢，與肯德基在北京又有幾次遭遇戰(zhàn)。雙方在營銷、新品開發(fā)上各有斬獲。最后肯德基圍魏救趙，派出一大批招商經(jīng)理奔赴重慶、西安、昆明等地，準備在二三線城市再開1000家店，對德克士形成圍剿與挾制。后方告急，北京市場一時取得不了優(yōu)勢，2007年7月魏應(yīng)行再次撤出北京。

追殺至重慶的肯德基，對上次的教訓(xùn)不敢輕視。蘇敬軾不再全力出兵，而是拿出一個變通對策，將二三線城市放給加盟商，自己好將精力放在大城市的經(jīng)營上。這正與肯德基新全球總裁戴維·諾瓦克的要求不謀而合：“放開二三線給加盟商，但數(shù)量控制在5%以內(nèi)，而且設(shè)立800萬元加盟門檻”。門檻雖高，但依靠品牌影響，肯德基很快開辟出了長沙、西安等數(shù)十個新市場，店面增至2600家，緊緊鉗制住德克士在西南、西北的擴充勢頭。

爭奪加盟商，其實是為了最后從門店數(shù)量上一決高下：是壓制住對手還是被壓制。為了接招，魏應(yīng)行直接把加盟費砍掉一半。

原本就在二三線城市有優(yōu)勢的德克士，更要抓緊時間修煉內(nèi)功。

吸取了對手食品安全上的教訓(xùn)，德克士將專門的研發(fā)人員細分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組，每隔三個月，將餐廳原物料全部檢測一遍，雞肉供應(yīng)商每兩個月檢查一次，牛肉每個月至少出貨一次，每次每個批號都要檢驗。

為了提高性價比，肯德基漢堡所用生菜重量為5到10克，德克士規(guī)定20克以上;肯德基將雞肉切割為九塊，德克士就采用八塊雞，如此一來德克士的每塊分量更足。

為了提升口味，德克士逐一研發(fā)了漢堡面包、雞腿、照燒醬、蔬菜配比。還將番茄醬改為黃豆醬，使得德克士炸雞的香味和飽足感更加飽滿、濃郁。

魏應(yīng)行不滿足于只在肯德基基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新和規(guī)范，他注意到來西式快餐店就餐的人除了年輕人和兒童族，還有一大部分是來休閑充電的白領(lǐng)族。于是德克士推出了針對白領(lǐng)的下午茶和夜宵套餐，而且設(shè)立單人及雙人實惠套餐，新鮮的理念加上系列甜點配合香濃的熱飲，讓德克士生意興隆。

魏應(yīng)行深耕市場的努力除了消費者買單，也能從加盟商的態(tài)度上看出效果。白領(lǐng)套餐一推出，數(shù)百個加盟商紛紛歸到德克士旗下。

魏應(yīng)行還將自己的加盟費再降至100萬元，而且想出消化利潤損失的辦法——對供應(yīng)商施加壓力?？系禄褂玫氖窃靸r高達150多萬元的三菱炸鍋，魏應(yīng)行采取與國內(nèi)廠商合作的方式，硬是將設(shè)備成本降低到只有70萬元左右。憑借著這個價格優(yōu)勢德克士在二三線市場的店面猛然增加到1500多家。

德克士的殺價方式讓蘇敬軾大為惱火，但是，肯德基的采購程序復(fù)雜，一時很難改變。蘇敬軾求助于總裁戴維·諾瓦克，在總部的協(xié)調(diào)下，肯德基與自己的關(guān)聯(lián)公司如必勝客、塔可鐘等采取大區(qū)制統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送。肯德基得以將加盟費降低至200萬元。

德克士隨即也采取了與康師傅共同采購的統(tǒng)一配送模式，成本進一步降低，加盟費降到25萬元，僅為肯德基的1/8。低成本加上盈利周期短的雙重優(yōu)勢，到2013年，近兩千家德克士如雨后春筍般冒了出來。

重慶→北京 不倒翁再出發(fā)

魏應(yīng)行一直沒有忘記自己最初的夢想，北京。

與肯德基店鋪數(shù)量相比，德克士似乎還有差距，但是，作為一度被逼得只能在小城市喘息的挑戰(zhàn)者，德克士太需要這種卷土重來的氣勢為攻陷北京之戰(zhàn)助陣。而且早在兩年前，德克士已在二三線市場積累下70多億元資金，羽翼漸豐。

三入京城，德克士的叫戰(zhàn)更有底氣。在店面上，德克士選中最為繁華的北京南站、阜成門店作為主攻方向，毫不避諱將自己的店面與肯德基毗鄰而立。

為了在這個黃金地段站穩(wěn)腳跟，樹立起前衛(wèi)時尚的品牌形象，德克士重金簽下亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人并且在各大衛(wèi)視進行廣告轟炸，又推出每月特定日期消費者可享受買一贈一的優(yōu)惠卡。

2014年春節(jié)，更是一年開端的最好時機。德克士一邊借助羅志祥 “一口脆皮一口嫩肉”、“開心就要咔滋咔滋!”主打脆皮炸雞的煽情廣告，率先推出“任意消費，贏洛迪小馬存錢罐，龍馬精神過新年”活動，一邊放出將邀請最潮最酷的小帥哥Lucas作為兒童族超級代言的內(nèi)幕消息，再以點帶面，由南站、阜成門悄悄拓展到石景山、前門、東城、西城，在肯德基林立的京城四處擺陣布局。

魏應(yīng)行難以忘記，在德克士最為艱難的日子，他把手表戴在右手，時刻提醒自己時間不多了。

如今德克士在全國店面已經(jīng)超過2000家，產(chǎn)品標準化梳理，成本精細化管理逐步完成。在數(shù)次跌倒的傷心之地，德克士又站起來，而且比以往更加強壯。

北京，別來無恙?