在迪拜他是最強勢的手機出貨商，年利潤幾億元人民幣，下一步他想要進(jìn)入2萬(wàn)億人民幣的市場(chǎng)。

張武學(xué)第一次到迪拜是2007年年底，之后的兩個(gè)春節他都在這個(gè)沙漠之城度過(guò)。

事實(shí)上，2007年7月，他還是北京大學(xué)生物信息專(zhuān)業(yè)的一名碩博連讀生。當時(shí)他已在國際權威學(xué)術(shù)期刊發(fā)表影響因子(impact factor)高達7.8分值的論文，成為該領(lǐng)域全球之冠，其中的英文難度“連很多美國人都看不懂”。當時(shí)的他還不知道魔鬼訓練出來(lái)的英文功力將在今后的事業(yè)中派上多大用場(chǎng)。

在接到哥哥打來(lái)的“召回”電話(huà)后，他立即向北大提出博士轉碩士申請，提前結束學(xué)業(yè)，南下到深圳。

“那年春節時(shí)，家里人就有想法要做一個(gè)自主品牌。我當時(shí)就順其自然地接管這塊業(yè)務(wù)了。”隨后，張武學(xué)創(chuàng )立基伍國際(G’Five International，下稱(chēng)“基伍”)，擔任CEO，主攻國際市場(chǎng)開(kāi)拓與品牌打造，開(kāi)始了張氏家族企業(yè)從代工到自有品牌的轉型。當時(shí)團隊主要成員只有他從北大帶過(guò)來(lái)的一個(gè)同學(xué)，兩個(gè)人就這樣上陣了。

將迪拜選作基伍的公司總部，不僅從一開(kāi)始就為基伍打上了國際化印記，而且也被張武學(xué)至今視為這家野蠻成長(cháng)的中國手機品牌在海外拓展中做出的最正確決定。事實(shí)證明，迪拜是不二之選。

3年時(shí)間，迪拜作為基伍的辦公總部和集散中心，出貨量達3000萬(wàn)臺以上，大批貨物從這里發(fā)往亞非拉等十幾個(gè)國家和地區，“迪拜模式”發(fā)揮了作用。在迪拜，基伍從來(lái)自世界各地的草根公司中勝出，躋身全球手機品牌前十，產(chǎn)品延伸覆蓋世界65%的市場(chǎng)，年營(yíng)業(yè)額達數十億美金。

基伍起源于張氏家族旗下專(zhuān)做手機代工與貿易的京維天通信，基伍成立之前，張氏家族做ODM和OEM在圈子內已小有名氣。張武學(xué)則抓住機會(huì )，在此平臺上快速運作出一個(gè)有價(jià)值的手機制造品牌，產(chǎn)品種類(lèi)達200多款。而基伍在他主管的幾年時(shí)間內所獲的利潤額，至少占整個(gè)企業(yè)總利潤的70%。

在迪拜“對付”代理商

張武學(xué)到迪拜時(shí)，恰逢中國手機“向外走”的一個(gè)節點(diǎn)。“2007年之前，國產(chǎn)手機品牌就是波導、夏新、海爾這些，差不多從未走出過(guò)國門(mén)。當時(shí)全世界幾乎沒(méi)人相信中國人能做好手機。當我們把自己的手機賣(mài)出去后，他們用了，感覺(jué)質(zhì)量還不錯。”

中國手機處在接受與被接受的臨界點(diǎn)。尤其是當外面市場(chǎng)了解到中國手機的性?xún)r(jià)比很好時(shí)，環(huán)境機遇就來(lái)了。當時(shí)深圳有很多公司，像華強北那邊眾多做代工和貼牌的中國廠(chǎng)商也都意識到這個(gè)機會(huì )，紛紛來(lái)到迪拜做起手機生意。

基伍從一開(kāi)始就以迪拜為中心向外輻射十幾個(gè)國家，同時(shí)做銷(xiāo)售。張武學(xué)的教育背景讓他顯示出極強的應對能力，英語(yǔ)水準也讓他快速熟悉貿易規則并進(jìn)行市場(chǎng)運作。當時(shí)很多同在迪拜打市場(chǎng)的中國公司，總是過(guò)于依賴(lài)迪拜當地代理商提供的信息反饋。而張武學(xué)一定要到達終端國和終端客戶(hù)那里。

“迪拜是一個(gè)轉手貿易港，這時(shí)候代理商是和我在迪拜做交易，但他后面延伸出去的市場(chǎng)就太大了，所以本地市場(chǎng)并不能真正代表各地市場(chǎng)的不同觀(guān)點(diǎn)。”

最終代理商把手機賣(mài)到哪個(gè)國家去了呢?“我就這樣追問(wèn)，比如當我知道代理商的貨是銷(xiāo)往埃及了，我馬上就對他說(shuō)，我和你一起去埃及，代理商當然也很樂(lè )意得到這種支持。”到達埃及當地后，他們馬上就會(huì )到本地城市門(mén)店甚至當地人中進(jìn)行市場(chǎng)調研。

他們清晰地掌握了利潤空間、結構。很多細節都來(lái)自實(shí)戰中的摸索，“比如埃及人喜歡‘老紅色’手機，顏色稍微有偏差，他們都不要。當地人還喜歡買(mǎi)音箱很大的手機，開(kāi)始我不明白為什么，后來(lái)才了解到他們平時(shí)喜歡跳舞，外放使用。”

中國新興手機品牌并不像當年歐美老品牌那樣在核心技術(shù)上做文章。如張武學(xué)所說(shuō)，手機行業(yè)發(fā)展到今天，已相當成熟，90%的技術(shù)專(zhuān)利都已公開(kāi)，可供想象的空間并不多?；榈乃悸肪褪谴蟠蚋鱾€(gè)國家的差異性以及區域特色牌，如此才能打敗巨頭品牌。

比如在印度，“我們針對諾基亞產(chǎn)品功能單一的弱勢，采用‘機海’戰術(shù)，每月為印度當地開(kāi)發(fā)10款新品。”印度市場(chǎng)龐大，發(fā)到這里的手機基本本國消化，基伍大量生產(chǎn)印度人喜歡的手機樣式，供貨迅速，產(chǎn)品迭代快，并且做到當地人能接受的定價(jià)。2010年，基伍在印度市場(chǎng)的占有率達到21%，排名第二，排名第一的諾基亞市場(chǎng)占有率為23%。

隨著(zhù)基伍手機的熱銷(xiāo)，他們在迪拜市場(chǎng)也越來(lái)越強勢。“生意變得非常好做。記得有一次，我們的貨還沒(méi)來(lái)得及入庫，2個(gè)小時(shí)就賣(mài)出10多萬(wàn)臺。”他回想說(shuō)，那時(shí)基伍手機到迪拜后，經(jīng)常與代理商現場(chǎng)開(kāi)票，現金交易，起貨走人。

代理商也是基伍做大的關(guān)鍵一環(huán)。與華為在海外直接做運營(yíng)商的路徑不同，基伍的路數是直接賣(mài)給代理商。所以從他們一開(kāi)始進(jìn)入迪拜市場(chǎng)找代理商就“很講究”，“我們不找行業(yè)最大牌的，因為他們往往條件很高，只找那些被老大們壓得很慘，但卻具備中等實(shí)力，急于想出頭的代理商，通過(guò)我們的系統給予他們強力支持，他們就如同屌絲逆襲一樣做起來(lái)了，之后在市場(chǎng)上就有了標桿效應。”

2008年，基伍在迪拜手機圈里算是真正打開(kāi)“場(chǎng)子”了。因產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比高，服務(wù)深入細致，加之嚴謹的代理商管理體系，基伍幾乎在手機市場(chǎng)上建立起說(shuō)一不二的強勢地位。

迪拜是全球土豪們聚集的投資天堂。當時(shí)常有手持重金的人找上門(mén)來(lái)要和他們做生意，而基伍對代理商的選擇則秉持了一貫的謹慎作風(fēng)。“有個(gè)財大氣粗的客戶(hù)非吵著(zhù)要做我們的代理商，一進(jìn)我們會(huì )議室就問(wèn)，你要多少錢(qián)?1億美金行不?我馬上給你開(kāi)支票。”張武學(xué)則問(wèn)了他很多行業(yè)問(wèn)題，然后回復“不做”，因為發(fā)現“對方對行業(yè)完全不懂”，而且“已有錢(qián)到?jīng)]時(shí)間去弄懂這事”的地步。

后來(lái)達成協(xié)議，“必須找一個(gè)懂行靠譜的總經(jīng)理過(guò)來(lái)幫他打理才行”。

張武學(xué)為基伍設計的獨特物流線(xiàn)路也與其他競爭對手不同。“當時(shí)在迪拜做生意的中國人很多，但很少去設計物流線(xiàn)，只是按習慣走。我就一直琢磨我的倉儲怎么放?物流怎么走?金融放哪兒?后來(lái)決定貨全部從迪拜走，因為發(fā)現不管到中東、非洲還是南美，這樣做的中轉效率最高。”比如航班，當時(shí)中國飛往印度要兩天才一班，而迪拜到印度一天有六班之多。

2011年，張武學(xué)離開(kāi)基伍時(shí)，它已經(jīng)從當初2個(gè)人成長(cháng)為一家跨國知名手機品牌商，旗下?lián)碛兴拇筮\營(yíng)中心，11個(gè)分支機構、300多家經(jīng)銷(xiāo)商以及5萬(wàn)多個(gè)終端零售點(diǎn)，銷(xiāo)售與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )覆蓋南亞、東南亞、南美洲、非洲、中東等區域。

跨國公司就像個(gè)沒(méi)有國界的國家。“全球那么多分公司，每個(gè)分公司那么多不同國家的人，加上各地不同的文化，有時(shí)就像諸侯割據一樣。比如墨西哥，一般飛行都要19個(gè)小時(shí)左右，一年我也不可能去幾次，如何讓他們保持斗志，不缺乏長(cháng)期的戰斗力，是我經(jīng)常要想的問(wèn)題。”

更遠大的目標是2萬(wàn)億人民幣

當基伍在銷(xiāo)售與市場(chǎng)層面已達到比較穩定的狀態(tài)時(shí)，張武學(xué)開(kāi)始轉而關(guān)注公司戰略轉型，思考如何將基伍手機整體升級，從所屬制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行無(wú)縫對接，在戰略上則規劃基伍在香港的上市之路。

張武學(xué)對互聯(lián)網(wǎng)的偏愛(ài)，可追溯到2006年他在北大讀研時(shí)，當時(shí)他就創(chuàng )辦了一家在線(xiàn)教育互聯(lián)網(wǎng)公司。2008年，蘋(píng)果發(fā)布iPhone 3G，互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng )新與手機行業(yè)的結合越發(fā)緊密，這讓在全球到處跑動(dòng)的他意識到，未來(lái)手機一定是軟硬結合的產(chǎn)品。“現在來(lái)看，當時(shí)我想做三星+小米的形式，使基伍成為一個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)概念的品牌。”

他的另一個(gè)戰略思考是：基伍在香港H股上市。“公司資金鏈沒(méi)問(wèn)題。上市主要為提升品牌和進(jìn)行更加規范化的管理。”在他看來(lái)，股票代碼就是一個(gè)品牌，這會(huì )讓基伍能更加“名正言順”地吸引大量人才進(jìn)來(lái)，去開(kāi)拓他早已瞄準的巴西等市場(chǎng)。

人才問(wèn)題一直是基伍在發(fā)展中面臨的最大挑戰。“我最佩服的企業(yè)是華為。它實(shí)實(shí)在在地做到脫離產(chǎn)品，然后圍繞人來(lái)發(fā)展了。以人為本以前在書(shū)本上看到，沒(méi)啥感覺(jué)。自己做企業(yè)后，才知這是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。”

當時(shí)他首先希望引進(jìn)人才加大基伍手機在軟件方面的研發(fā)。但由于軟件開(kāi)發(fā)必然帶來(lái)時(shí)間經(jīng)濟等各種成本投入，經(jīng)董事會(huì )多次會(huì )議后，終遭否決。

至今，基伍每年的利潤仍是幾個(gè)億的級別，它一直是家盈利能力強、利潤好的制造公司。但在張武學(xué)眼里，“單純從賺錢(qián)角度，大家都覺(jué)得日子不錯了，當然這也是一種生活方式。但它不符合我的價(jià)值觀(guān)”。

他的思路是：要做行業(yè)數一數二的公司。為此張武學(xué)出售了自己在基伍20%的股權，投資成立深圳市智慧宇宙科技有限公司(下稱(chēng)“智慧宇宙”)，開(kāi)始二次創(chuàng )業(yè)。“我意識到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì )對傳統領(lǐng)域產(chǎn)生很大改變，只是在想我要挑哪個(gè)行業(yè)才能滲透進(jìn)去。”他最終選擇餐飲——本地生活服務(wù)行業(yè)，因為“這是國內本地生活消費服務(wù)市場(chǎng)最大的一個(gè)細分領(lǐng)域，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最迅速的一個(gè)領(lǐng)域”。

深圳鹽田，在看上去與附近廠(chǎng)區并無(wú)二致的四棟灰色調五層樓房前，門(mén)衛指示要換透明工作服才可進(jìn)入無(wú)塵操作車(chē)間。這是基伍的深圳生產(chǎn)基地，之前幾年在全球各處“飛”的張武學(xué)正駐扎在此處，與一款名為zime(下稱(chēng)“紫米”)的本地O2O領(lǐng)域移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平板產(chǎn)品“較勁兒”。

智慧宇宙專(zhuān)注本地生活服務(wù)O2O市場(chǎng)，創(chuàng )立自有品牌“zime”(紫米)，為餐飲行業(yè)提供解決方案和深度服務(wù)。“其實(shí)我們紫米的名字比小米注冊還早7天。”采訪(fǎng)時(shí)，智慧宇宙工作人員告訴記者。

目前，本地生活智能終端管理設備在全球還處于發(fā)展階段，2013年，美國一家名為ElaCarte的公司自制平板Presto，可為餐廳提供解決方案，獲得了1350萬(wàn)美金融資。紫米通過(guò)其旗下的“紫米派派”(平板電腦)，將餐廳各種數據上傳至紫米云，再同步至其在線(xiàn)點(diǎn)餐應用中，以解決O2O閉環(huán)中最重要的商戶(hù)實(shí)時(shí)信息問(wèn)題。

這款產(chǎn)品首先可作為電子菜譜，能將紙質(zhì)菜譜不能發(fā)揮的性能發(fā)揮到最大化，使用靈活。例如可隨時(shí)改價(jià)格、換圖片、換桌面，隨時(shí)上傳新菜品展示，進(jìn)行評價(jià)與說(shuō)明。其次是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)工具，幫餐廳獲得會(huì )員，發(fā)放優(yōu)惠券，抓取數據做商業(yè)分析，提高利潤和營(yíng)業(yè)額。“就相當于一個(gè)高級sales，銷(xiāo)售機器人，可以與顧客做交互。”張武學(xué)說(shuō)。

它還是一個(gè)平臺應用系統，通過(guò)大數據運營(yíng)，平臺應用可延伸開(kāi)發(fā)各種“長(cháng)尾”，包括視頻拍攝、廣告、婚慶、手機移動(dòng)定制餐品等，張武學(xué)希望它能改變傳統餐飲行業(yè)的生態(tài)。

盡管軟硬件結合的研發(fā)成本巨大，張武學(xué)仍堅持軟硬一體的理念，“蘋(píng)果為什么穩定，三星為什么就不行?就因為蘋(píng)果軟硬兩方面都是同一家公司做的。”

紫米的銷(xiāo)售眼下有兩個(gè)思路：將紫米賣(mài)給餐廳信息管理公司，這類(lèi)公司在中國不同地區有上千家，由他們打包后賣(mài)給餐廳，智慧宇宙充當供應商;做直銷(xiāo)，找大的連鎖店，將紙質(zhì)的東西全部換成平板電腦，可以采用團購的形式。

張武學(xué)最近將紫米在長(cháng)沙投放測試，有20多家餐廳在試用，反饋有好有壞，“產(chǎn)品暴露出問(wèn)題了，這可說(shuō)是不好的事，說(shuō)明當初設計有紕漏;但也是好事，可以馬上改產(chǎn)品，繼續打磨。”而超出預期的是，市場(chǎng)的需求巨大，“當地很多餐廳在打聽(tīng)，找著(zhù)要這個(gè)產(chǎn)品。”

紫米是張武學(xué)心中一個(gè)面向未來(lái)的產(chǎn)品項目。他清楚在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品銷(xiāo)售只是整個(gè)項目開(kāi)始的第一步，真正的挑戰是后續服務(wù)。“我們已經(jīng)花了兩年多的時(shí)間專(zhuān)心撲在這個(gè)產(chǎn)品上打磨，這樣我就有了先發(fā)優(yōu)勢，而軟硬結合的東西也是有門(mén)檻的。我并不懼騰訊這種巨頭，騰訊擅長(cháng)做C(Customer)端產(chǎn)品，它的優(yōu)勢在我們B(Business)端領(lǐng)域發(fā)揮不出來(lái)。”

平板與餐飲行業(yè)的結合，張武學(xué)認為全球每年的營(yíng)業(yè)額能高達20萬(wàn)億人民幣。因為有了之前基伍國際市場(chǎng)的運作經(jīng)驗，張武學(xué)將紫米定位于全球市場(chǎng)，深圳起飛、國際通用。“當有一天我們要把紫米推到海外去國際化時(shí)，至少亞非拉市場(chǎng)，我敢說(shuō)，中國沒(méi)有幾個(gè)人能像我們這樣能迅速拿下。因為知識可以復制，經(jīng)驗細節卻不能。”張武學(xué)還與《創(chuàng )業(yè)邦》記者分享了他的雄心壯志：如果要成為一家行業(yè)領(lǐng)頭羊公司，每年連10%的市場(chǎng)份額都達不到，怎么能對得起自己?

20萬(wàn)億人民幣的10%是2萬(wàn)億人民幣。張武學(xué)說(shuō)，金錢(qián)可以改變事物，但不能移動(dòng)所有的東西。“這個(gè)世界從來(lái)不缺錢(qián)、不缺人，但缺遠大的理想。”