愛(ài)康國賓健康管理集團董事長(cháng)張黎剛

【編者按】健康服務(wù)機構愛(ài)康國賓在北京時(shí)間4月9日晚間在納斯達克掛牌上市，開(kāi)盤(pán)報16.50美元，首日收盤(pán)報收于15.2美元。在健康管理行業(yè)里，愛(ài)康國賓健康管理集團董事長(cháng)張黎剛是最早拿起這把金鑰匙的人，也經(jīng)過(guò)一次次的商業(yè)模式的改變，最終成就現在。為了厘清張黎剛的創(chuàng )業(yè)之路，創(chuàng )業(yè)邦專(zhuān)訪(fǎng)了愛(ài)康國賓的早期投資人，上海創(chuàng )投合伙人林慧娟。

口述/上海創(chuàng )投合伙人林慧娟

采訪(fǎng)、整理/翟文婷

我們是早期投資者，很看重人。lee(張黎剛)很自信。我記得他當時(shí)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，他的夢(mèng)想是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段提高人們的健康醫療水平。當時(shí)消費者在國營(yíng)醫院看病很難，很累，年輕人有病不想看，拖著(zhù)。我聽(tīng)到他這樣一個(gè)夢(mèng)想，覺(jué)得這會(huì )是將來(lái)一個(gè)很大的趨勢，而且每個(gè)人都需要這樣的服務(wù)。他當時(shí)還有互聯(lián)網(wǎng)背景，愛(ài)康網(wǎng)也是基于互聯(lián)網(wǎng)的項目，也就是說(shuō)，以前的經(jīng)驗對他創(chuàng )業(yè)有很大幫助。幾個(gè)因素集合在一起，促成了我們在2005年投資愛(ài)康網(wǎng)。

后來(lái)，愛(ài)康走的路跟lee當時(shí)的設想不太一樣。早期沒(méi)人知道怎么落地，他提出的時(shí)候也只是一個(gè)趨勢。但是夢(mèng)想和野心是不可缺少的，尤其對于早期的創(chuàng )業(yè)者。

2007年，愛(ài)康網(wǎng)合并國賓，要從互聯(lián)網(wǎng)模式調整為線(xiàn)下一個(gè)比較重的模式。在此之前，lee做得很辛苦，他沒(méi)有實(shí)體店，一家一家去談合作，每年銷(xiāo)售額只有幾百萬(wàn)元，增長(cháng)很慢。一個(gè)價(jià)值鏈的兩端都不是你所掌控的，沒(méi)有自己的核心競爭力，受制于兩端。所以你的利潤在哪里?你永遠是隨時(shí)可以被扔掉的中間人。并購國賓之前已經(jīng)并購了北京庇利積臣醫療中心(現在的愛(ài)康國賓日壇分院)，他已經(jīng)意識到實(shí)體的重要性。

作為股東，當時(shí)我們都比較支持他。但是lee一開(kāi)始有點(diǎn)被過(guò)去的經(jīng)歷左右。沒(méi)有并購國賓之前，他是很大的股東，擁有對企業(yè)完全的掌控權。而國賓已經(jīng)是一個(gè)很大的資產(chǎn)，并購后，lee的股份自然會(huì )大大縮小。他曾經(jīng)在搜狐做過(guò)，不是股東;曾經(jīng)在藝龍，由于公司賣(mài)出買(mǎi)進(jìn)也從大股東成了小股東，所以如果并購國賓，他也將不再是控股大股東。前面兩個(gè)經(jīng)驗可能會(huì )告訴他，要說(shuō)No。如果創(chuàng )業(yè)者不能掌控公司做大股東的話(huà)，心情是很糾結的。所以我覺(jué)得那段時(shí)間，他應該是很徘徊，很痛苦的。

但是所有股東都覺(jué)得，你要并購，因為沒(méi)有實(shí)體，愛(ài)康怎么走下去?為了公司大局的利益，他下了決心。這讓我印象深刻。

在我眼里，lee是非常自信的一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，這是支撐他長(cháng)跑10年的原因之一。他對行業(yè)趨勢的把握也很準確，愛(ài)康國賓后來(lái)的模式跟它一開(kāi)始的設想完全不同，等于他是跟著(zhù)市場(chǎng)的腳步在走，在市場(chǎng)中活下來(lái)，然后再去長(cháng)大。如果在錯誤的道路上，跑得再快也是徒勞的，所以他的調整和適應能力非常強。當然，他還具有強烈的成功愿望，擁有不斷學(xué)習的能力和對醫療行業(yè)新事物新科技的探索和應用能力。

除此之外，他的溝通能力也很厲害。創(chuàng )業(yè)11年需要資金支撐，他成功地融了那么多錢(qián)。很多創(chuàng )業(yè)者身上也有優(yōu)秀的特質(zhì)，但是資金鏈斷了，也就沒(méi)有后續的故事了。那時(shí)候國賓比愛(ài)康網(wǎng)大很多，lee能打動(dòng)國賓，成功收購，說(shuō)明他的演說(shuō)、溝通能力是非常強的。

不過(guò)創(chuàng )業(yè)10年，也經(jīng)歷了很多波折。最大的挑戰還是2012年8月慈銘體檢在國內過(guò)會(huì )，而且慈銘也收購了一些公司，那時(shí)候他們的步調非?？?，也非常高調。這種情況下，任何公司都會(huì )覺(jué)得有壓力。lee那時(shí)候壓力也很大，他是比較自信的人，有人走在他前面，會(huì )有點(diǎn)不服輸。

那時(shí)候北方也有一些體檢公司等待被收購，他們希望慈銘和愛(ài)康國賓的競爭收購能把價(jià)格抬高。愛(ài)康國賓的董事會(huì )還是比較理智，拼規模收購是要拼資金的，即使資金拿到收購之后，你的服務(wù)不能跟上，利潤率達不到，也只是一種無(wú)謂、瘋狂的擴張。所以董事會(huì )決定愛(ài)康國賓做好用戶(hù)體驗，把每個(gè)店服務(wù)做得更深，質(zhì)量做得更好，這樣去并購一些好的公司，而不是單純地為了增規模而并購。這次壓力也讓董事會(huì )思考，愛(ài)康該怎樣走差異化道路，是拼規模還是拼單店，還是拼服務(wù)體驗，或者跟國外合作技術(shù)?

基于這樣的背景，后來(lái)做了一輪比較大的融資，高盛集團和GIC給愛(ài)康國賓投資近1億美金。當時(shí)美國的資本市場(chǎng)并不是很好，如果要回A股，在慈銘已經(jīng)過(guò)會(huì )的情況下，對愛(ài)康國賓也不利。但是在每個(gè)行業(yè)里資金規模也是需要的，要不斷開(kāi)店等等。跟公開(kāi)募股相比，私募成本也比較低，更節省管理層的精力。正好有很多基金找上門(mén)來(lái)問(wèn)你要不要資金，所以愛(ài)康國賓選擇了私募，把時(shí)間更多留給管理層去做業(yè)務(wù)。

事實(shí)證明當時(shí)的策略是正確的，愛(ài)康國賓在美國成功上市，成為體檢第一股。但是相對來(lái)說(shuō)，美國投資者比較理性，而且對體檢這塊業(yè)務(wù)還在慢慢了解的階段?，F在愛(ài)康國賓百分之七八十的業(yè)務(wù)都來(lái)自體檢，任何投資者都能算出它未來(lái)的增長(cháng)率。就像開(kāi)酒店，需要固定成本投資多少，每年有多少人入駐;體檢中心也一樣，每年投資成本多少，人員開(kāi)支多少，每年有多少人來(lái)體檢，這些都算得出。能算得出來(lái)，投資者會(huì )覺(jué)得你想象空間就不會(huì )那么大，每年可能就像酒店一樣，長(cháng)期穩定，不可能有超乎想象的增長(cháng)。

現在大家都在討論基于線(xiàn)下這么多數據做一個(gè)移動(dòng)云端的健康疾病管理服務(wù)，這個(gè)在美國是非常有想象空間的。3月14日，在美國紐交所上市一家移動(dòng)健康軟件公司Castlight Health，當天上漲145%，其實(shí)他們去年的營(yíng)收也就1300萬(wàn)美元，也是一個(gè)很小的公司，但是股價(jià)表現非常好。其實(shí)投資者知道醫療健康市場(chǎng)很大，他們需要的是更多的想象空間。

我相信愛(ài)康上市后，lee在移動(dòng)云端會(huì )有很大的動(dòng)作，愛(ài)康國賓還會(huì )有很大的上升空間。越來(lái)越多的人有慢性疾病，如糖尿病、高血壓、慢性心臟病，他們會(huì )通過(guò)移動(dòng)醫療或移動(dòng)健康技術(shù)進(jìn)行健康生活方式自我管理和疾病管理。幾年后，這領(lǐng)域將會(huì )成為一個(gè)新的百億美元市場(chǎng)。相信lee和團隊的能力，及公司不斷扎實(shí)的基礎，愛(ài)康國賓會(huì )再有突破。