6月30日，日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫來到中國，和阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云見面。這是繼2008年后，二人的再度重逢。

稻盛和夫曾創(chuàng)建兩家全球500強(qiáng)企業(yè)：27歲創(chuàng)辦京瓷，52歲創(chuàng)辦KDDI(日本第二大運(yùn)營商)，并且僅用一年時(shí)間就創(chuàng)造了日航扭虧為盈的神話。

已故國學(xué)大師季羨林曾言：“根據(jù)我七八十年來的觀察，既是企業(yè)家又是哲學(xué)家，一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”

騰訊科技摘取了稻盛和夫的一些管理名言，或許能對企業(yè)經(jīng)營者們有所幫助。

談利潤

要想經(jīng)營一項(xiàng)事業(yè)，如果無法實(shí)現(xiàn)最低10%的稅前利潤率，那就等于還沒有進(jìn)入經(jīng)營的大門。而所謂的高收益，最少要達(dá)到15%——20%的利潤率，這就是我對于高收益所定的標(biāo)準(zhǔn)，并以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來督促大家實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高收益經(jīng)營。

但利潤無須強(qiáng)求，量入為出，利潤隨之而來。銷售規(guī)模到達(dá)了一定程度，利潤自然就會(huì)來的。

談產(chǎn)品定價(jià)

企業(yè)為商品定價(jià)時(shí)，既要考慮成本的補(bǔ)償，又要考慮消費(fèi)者對價(jià)格的接受能力。作為一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，其產(chǎn)品的價(jià)格制定，就決定了它的生存能力。

定價(jià)不僅是為了好賣或?yàn)榱巳菀撰@取訂單，而是決定企業(yè)生死的關(guān)鍵，制定價(jià)格必須使買賣雙方都滿意，定價(jià)是一項(xiàng)極為重要的工作，最終應(yīng)該由經(jīng)營者做出判斷。

我向京瓷銷售部門反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“做生意，只要減價(jià)誰都會(huì)，但那不是經(jīng)營，必須找到一個(gè)臨界點(diǎn)，就是客戶愿意接受、樂意購買的最高價(jià)格。比這個(gè)價(jià)格低，很容易拿到許多訂單，比這個(gè)價(jià)格高，訂單就跑了。”

談績效

歐美國家都實(shí)行績效主義，按績效分配工資獎(jiǎng)金。這種做法確實(shí)很有刺激性，努力的人會(huì)更努力，業(yè)績越好收入越高。但有的人也很努力，業(yè)績卻不佳，他們工資低，就會(huì)心懷不滿。

這種“績效主義”在整體效益上升時(shí)也許有作用，但一旦銷售額下降，不管怎樣努力業(yè)績也無法提升時(shí)，此前拿高工資的人收入也會(huì)大幅下降，這時(shí)如連他們也成為不滿分子，整個(gè)公司氣氛就會(huì)變壞。

談企業(yè)接班人

你在公司中年紀(jì)最小，但是卻要作為公司最高負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)全體員工，這對于任何經(jīng)營者而言都是一項(xiàng)極其困難的挑戰(zhàn)。特別是當(dāng)遇到需要指出員工錯(cuò)誤的時(shí)候，你卻總感到說不出口，或者對于具體的用詞斟酌過于謹(jǐn)慎。

因?yàn)槟愕墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)還相對不足，因此在申斥糾正員工時(shí)，也有可能出現(xiàn)偏差，從而招致下屬的反抗，這就有可能進(jìn)一步造成公司內(nèi)部的混亂。所以，我認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)就是，你必須以員工為師，將向他們虛心學(xué)習(xí)請教的姿態(tài)貫徹始終。

如果你能夠始終保持虛心向員工學(xué)習(xí)，以比下屬更加勤奮的姿態(tài)工作，公司員工自然就會(huì)開始對你產(chǎn)生尊重。

總而言之，如果你不能通過自身的品性，以及對工作全力以赴的勤奮態(tài)度讓公司員工感到“我們老總非常不錯(cuò)”并為此折服的話，你就不足以成為一名真正的領(lǐng)導(dǎo)者。