8月23日，看到聯(lián)想董事長(cháng)楊元慶在亞布力論壇上直批互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆論。他的演講有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)只是個(gè)工具;核心價(jià)值不死;向華為學(xué)習。

關(guān)于楊元慶的演講，我不太想做太多評論。因為這個(gè)問(wèn)題2年前基本已經(jīng)討論過(guò)了。

傳統大佬都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，背后其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)焦慮。8月23日，張瑞敏在“中歐國際工商學(xué)院20周年校慶系列活動(dòng)之大師課堂”上也講了互聯(lián)網(wǎng)的顛覆。張瑞敏是傳統超級大佬中擁抱互聯(lián)網(wǎng)最激進(jìn)的，在內部提出一個(gè)口號“自殺重生，他殺淘汰”。我點(diǎn)評一下張瑞敏眼中互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)顛覆：

1、互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的一大顛覆就是零距離。這個(gè)認知是很關(guān)鍵的，它的直接后果，就是過(guò)去很主流的渠道為王、廣告為王的模式被顛覆了。舉個(gè)例子，過(guò)去信息不透明，買(mǎi)東西就看明星代言，現在信息透明，任何人買(mǎi)都會(huì )先在百度上搜一下：XX產(chǎn)品怎么樣?

2、互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的一大顛覆就是是分布式，所有資源不是在你內部，而是在全球。這個(gè)認知也很關(guān)鍵，過(guò)去，很多公司是自己生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、零售等?，F在，很多行業(yè)都在采取整合全球供應鏈的模式，比如手機，因為用戶(hù)要的是一個(gè)解決方案。

3、海爾的內部顛覆有三點(diǎn)：第一個(gè)是戰略，第二是組織，第三是薪酬。不管是楊元慶，還是張瑞敏，他們最喜歡談戰略變革，談組織轉型，但是很少談產(chǎn)品，可能他們這一波企業(yè)家也不是產(chǎn)品經(jīng)理型的人。這是我眼中，傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的最大短板。

傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型，我們N多微創(chuàng )新學(xué)員的血淚經(jīng)歷表明，過(guò)去那種戰略轉型、組織架構調整在互聯(lián)網(wǎng)面前紛紛失效，只有產(chǎn)品才是王道，讓產(chǎn)品成為推平一切關(guān)鍵，這也是最有效的。

對楊元慶的“互聯(lián)網(wǎng)不是神話(huà)”，以及張瑞敏的“互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)顛覆”，你更認同誰(shuí)?歡迎投票。

===傳統大佬的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥：

口述：張瑞敏

有刪節

互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)顛覆

每個(gè)企業(yè)都是時(shí)代的產(chǎn)物。如果你不能跟上時(shí)代，你就會(huì )被時(shí)代淘汰。今天對我們來(lái)講，我們都處在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們只能跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。過(guò)去在傳統經(jīng)濟時(shí)代，所有成功的做法，今天可能都不適用了，你只能是按照互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)做，因此你必須改變自己，這就是為什么一定要做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式。

海爾的字典里面沒(méi)有成功這兩個(gè)字，所有企業(yè)的成功之不過(guò)是踏上了時(shí)代的節拍，踏準了就成功了，所以有句話(huà)叫臺風(fēng)來(lái)了豬都會(huì )飛。所以有的人成功了，他都不知道為什么成功，成功的原因是什么。

但是我們是人，不是神，你不可能永遠踏準時(shí)代的節拍。怎么樣真正趕上這個(gè)時(shí)代的節拍?你要去適應時(shí)代，時(shí)代不可能適應你。但是時(shí)代變化這么快，你能做到嗎?

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就是把傳統時(shí)代的一些技術(shù)理論給顛覆了。

比如說(shuō)1776年，亞當斯密提出來(lái)分工理論，亞當斯密在《國富論》當中的第一章就是論分工，當時(shí)他舉了一個(gè)例子，小作坊做針，一個(gè)人一天做不了一根針，但是作為一個(gè)流水線(xiàn)，作為工業(yè)化，可能一個(gè)人平均一天要做幾千根針，這就是奠定了現代企業(yè)管理的基礎理論。

分工理論有三位先驅?zhuān)谝粋€(gè)是泰勒，1911年他出了《科學(xué)管理原理》，這本書(shū)一下子奠定了工業(yè)的基礎。第二個(gè)是德國人馬克思韋伯，他在這個(gè)基礎上提出組織的改變，就是科層制，他自己也稱(chēng)為官僚制，也就是今天我們所用的金字塔式的組織結構，一層一層的，這是層級結構。第三個(gè)是法國的法約爾提出一般管理理論，主要有五大管理職能，里頭要不斷地再平衡，其實(shí)就是說(shuō)怎樣讓大管理職能不斷增減。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的就是零距離。泰勒的科學(xué)管理不靈了，為什么?零距離就是原來(lái)是以企業(yè)為中心，現在是以用戶(hù)為中心，以用戶(hù)為中心，那你現在必須去滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，用戶(hù)是什么需求?個(gè)性化需求，就是要定制。而泰勒的科學(xué)管理是大規模制造，所以要從大規模制造變成大規模定制，這個(gè)肯定要被顛覆。

另外，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是去中心化，沒(méi)有領(lǐng)導。誰(shuí)是員工的領(lǐng)導?不是他的上級，而是用戶(hù)，因為你和用戶(hù)之間要直接對話(huà)。所以這個(gè)又把馬克斯韋伯的科層制也顛覆了，你要那么多層級干什么?

第三是分布式，所有資源不是在你內部，而是在全球。法約爾的一般管理理論也會(huì )被顛覆。我為什么一定要在內部來(lái)做?我為什么不可以吸引全球的資源?美國人的《危機經(jīng)濟學(xué)》那本書(shū)寫(xiě)全球就是我的研發(fā)部，我為什么一定要內部的職能再平衡呢?我為什么不能用全球的資源?這個(gè)意思就是說(shuō)現在到了這個(gè)份上，你還想抱著(zhù)原來(lái)那套不放，這是肯定不可能的，時(shí)代使你必須要做。

海爾探索的三個(gè)試錯

對我們來(lái)講就是探索創(chuàng )新。在具體做的時(shí)候就是試錯、糾錯，沒(méi)有正確的道路，必須不斷試錯、糾錯。

海爾探索的內容，有三點(diǎn)：第一個(gè)是戰略，第二是組織，第三是薪酬。

戰略和組織對企業(yè)來(lái)講是非常重要的，美國的企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒有一句話(huà)，他說(shuō)企業(yè)成長(cháng)取決于兩個(gè)變量，一個(gè)是戰略，一個(gè)是組織。也就是你戰略和組織如果不清楚，你這個(gè)企業(yè)沒(méi)法成長(cháng)。

一是戰略。

戰略是什么?戰略不是說(shuō)我提出的目標，比方說(shuō)我要成為全國第一，我要做到多少多少萬(wàn)級，多少多少億級，這都不是戰略。成為第一不是戰略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰略。今天怎么找出符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的路徑?這才是戰略，你的戰略必須要變，變成符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

戰略應該服從于時(shí)代。但是這個(gè)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難。第一，戰略服從于時(shí)代，這個(gè)取決于領(lǐng)導人，你能不能使你的戰略符合時(shí)代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。戰略找準了以后組織更難了，因為戰略找準了，我現在要往東走，但是你的頭轉向東邊了，你的身子就是組織，沒(méi)有轉過(guò)去，你能走嗎?沒(méi)法走。所以說(shuō)組織從屬于戰略，這個(gè)其實(shí)很難的。

我們這個(gè)地方，首先這個(gè)戰略就是轉移，從原來(lái)以企業(yè)為中心，現在轉移到以用戶(hù)為中心，?我們叫人單合一雙贏(yíng)戰略。所謂人單合一雙贏(yíng)戰略，人是員工，單是用戶(hù)的價(jià)值，能不能將每個(gè)人和他的用戶(hù)價(jià)值連起來(lái)?其實(shí)這個(gè)很難。

我們現在把以企業(yè)為中心找客戶(hù)變成以用戶(hù)為中心，每個(gè)人找到自己的用戶(hù)。像我們企業(yè)里頭，幾萬(wàn)人，每個(gè)人要找到他自己的用戶(hù)，這個(gè)很難。

我們現在就推進(jìn)這個(gè)，把人員先解放出來(lái)。比方說(shuō)原來(lái)是個(gè)層級，金字塔?，F在我叫每個(gè)員工找到自己的用戶(hù)，這個(gè)員工原來(lái)是聽(tīng)上級的，上級叫我干什么我就干什么，現在你要變成創(chuàng )業(yè)者，你可以從這出來(lái)，出來(lái)之后自己來(lái)創(chuàng )業(yè)。周?chē)馁Y源，你可以從社會(huì )上來(lái)尋求。

這里舉個(gè)例子，我們叫水盒子，監控自來(lái)水、改造自來(lái)水的一個(gè)東西，這個(gè)就是這些人員下來(lái)之后創(chuàng )造的，創(chuàng )造到最后，他必須變成一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊?，F在這幾個(gè)人，一共是五個(gè)人，這五個(gè)人說(shuō)我們自己掏錢(qián)，他們掏出45萬(wàn)來(lái)入股，企業(yè)占大股。這個(gè)還不行，他又找了英國和美國的資源進(jìn)來(lái)，也持有一定的股份，這就完全變成一個(gè)社會(huì )化的了。他們的目標是什么?他們的目標希望三年或者更短的時(shí)間在全國創(chuàng )造出一個(gè)第一。在這個(gè)前提下，由上級公司回購他們，他們可以創(chuàng )造更大的價(jià)值，所有的資源都是找的社會(huì )上的。

企業(yè)不需要像過(guò)去，我要給你下達任務(wù)，再怎么怎么做，那個(gè)就非常復雜。所以說(shuō)變成一個(gè)社會(huì )化的平臺，開(kāi)放的一流資源都可以滿(mǎn)足。

我們有句話(huà)，我的用戶(hù)我創(chuàng )造，我的超值我分享。我能夠做得超值，比如說(shuō)將來(lái)(企業(yè))10倍、15倍回購他，那個(gè)超值就可以來(lái)分享。

過(guò)去傳統的管理要素是三個(gè)：管理的主體、管理的客體和管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是各種管理方法?，F在是企業(yè)即人，人即企業(yè)。企業(yè)當中的每個(gè)人都可以成為創(chuàng )業(yè)者，每個(gè)人都可以成為創(chuàng )客，企業(yè)只是創(chuàng )業(yè)平臺，讓他們能夠創(chuàng )業(yè)。人即企業(yè)，每個(gè)人能夠創(chuàng )造非常大的企業(yè)，做得越來(lái)越大。企業(yè)由管控組織變成創(chuàng )業(yè)平臺，員工由執行者變?yōu)閯?chuàng )客。

二是組織。

原來(lái)的組織是什么?原來(lái)的組織簡(jiǎn)單地說(shuō)就是一個(gè)串聯(lián)的、一個(gè)非常復雜的流程?，F在，所有的資源圍著(zhù)用戶(hù)轉?，F在根據用戶(hù)的要求你必須馬上推出產(chǎn)品，再根據他的意見(jiàn)來(lái)修改。硅谷有句話(huà)，如果你投放市場(chǎng)的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話(huà)，那你應該感到推出太晚了。

按照組織轉換的三個(gè)模式來(lái)看，組織有三個(gè)轉換模式逐漸發(fā)展起來(lái)的，也符合這個(gè)要求，這就是美國人寫(xiě)的《系統思維》這本書(shū)里頭提到的。第一個(gè)是從無(wú)思想的機械模式轉到單一思想的生物模式，最后再轉變成復雜的多思想的文化模式。

第一個(gè)是無(wú)思想的機械模式，這個(gè)是機械論的觀(guān)點(diǎn)，這個(gè)時(shí)間、背景基本上在文藝復興的時(shí)候。法國首先提出來(lái)機械論，把宇宙看作是一個(gè)機器，它是自己就合理運轉，組織都是一個(gè)機器，這個(gè)機器不需要有思想，架構好了它自己就轉。所以在工業(yè)化初期，從小作坊變成機械廠(chǎng)，我就是手工織布，一下來(lái)個(gè)自動(dòng)織布機，沒(méi)問(wèn)題，馬上效率非常高。

到后來(lái)發(fā)展到單一思想的生物模式，就是生物論了，這個(gè)組織你不能說(shuō)它沒(méi)有思想，很多組織都有機器了，大家的競爭一樣，那就看誰(shuí)有思想了，就像一個(gè)人一樣，四肢再發(fā)達，還要靠大腦。企業(yè)也一樣，不管做得好壞，就是靠領(lǐng)導人。很多企業(yè)就是寄托于這一個(gè)人身上，這就是生物論的觀(guān)點(diǎn)。

現在變成多思想的文化模式，一個(gè)組織是一個(gè)社會(huì )組織，這個(gè)社會(huì )組織是整個(gè)大的組織當中的一部分，但是它內部有很多的小組織，每個(gè)人就是一個(gè)組織，每個(gè)人都有自己的思想，每個(gè)人都有自己的目的，你怎么樣把每個(gè)人都發(fā)揮出來(lái)，把每個(gè)人變成創(chuàng )業(yè)者，而不是我就是企業(yè)的一把手，我說(shuō)的就算，你們都聽(tīng)我的。

三是薪酬。

薪酬太重要，薪酬其實(shí)是企業(yè)的一個(gè)驅動(dòng)機制，薪酬怎么做，大家就會(huì )往哪個(gè)方向走。按照國外說(shuō)法，過(guò)去說(shuō)的薪酬不應該是領(lǐng)工資，而應該是收費。領(lǐng)工資是企業(yè)給你的，對你勞動(dòng)工作的報酬;收費是收用戶(hù)的價(jià)值成果對你的體現，也就是說(shuō)不是應該是企業(yè)付費，應該是用戶(hù)付費，依據就是你給沒(méi)給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。

過(guò)去我們用寬帶薪酬，你在企業(yè)里擔任什么樣的職務(wù)就在哪個(gè)級，這個(gè)級不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來(lái)。

現在我們自己把這個(gè)改掉了，一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸。橫軸是企業(yè)價(jià)值，就是市場(chǎng)成果。簡(jiǎn)單說(shuō)，它就是創(chuàng )造顧客的。所以在橫軸上基本上是顧客，但是在縱軸上是用戶(hù)?？v軸我們叫做網(wǎng)絡(luò )價(jià)值，網(wǎng)絡(luò )價(jià)值是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的。網(wǎng)絡(luò )價(jià)值就是網(wǎng)絡(luò )價(jià)值與網(wǎng)絡(luò )規模的平方成正比。網(wǎng)絡(luò )的規模是什么呢?網(wǎng)絡(luò )的規模就是網(wǎng)絡(luò )的節點(diǎn)，和網(wǎng)絡(luò )連接用戶(hù)的多少。

薪酬的很重要一個(gè)評價(jià)，這也是我們原來(lái)從國際公司引進(jìn)來(lái)的，現在也不用了，叫360度評價(jià)。你這個(gè)人做得怎么樣，有你的上級，有你的下級，有你的同事來(lái)給你評價(jià)。這個(gè)評價(jià)有個(gè)問(wèn)題，最后評價(jià)的都是差不多。就把它改成用戶(hù)評價(jià)，我們過(guò)去用戶(hù)評價(jià)也有一個(gè)很笨的辦法，有很多的人專(zhuān)門(mén)來(lái)收集用戶(hù)的意見(jiàn)，然后給你評價(jià)。我們有一個(gè)按約送達，超時(shí)免單，規定了7點(diǎn)鐘送到，如果超過(guò)時(shí)間了，這些貨就不要錢(qián)了。這個(gè)對物流司機和押運員是最大的制約。

這些人原來(lái)會(huì )互相推諉，現在大家結成共同體，要罰錢(qián)就是自己拿，公司不會(huì )給你拿。這個(gè)做起來(lái)之后，一下子聲譽(yù)和質(zhì)量就提高起來(lái)了。

最后為什么阿里找到我們進(jìn)行合作?所有做大件物流的好像現在還沒(méi)有敢做這個(gè)承諾的。我們從12年推出這個(gè)承諾，到今天一共送了300多萬(wàn)筆貨，賠了多少?賠了102筆，賠了萬(wàn)分之零點(diǎn)幾，這個(gè)一下子把企業(yè)內部觸動(dòng)起來(lái)了。

海爾在商業(yè)模式創(chuàng )新中的目標是什么，就是三化。我們希望做到企業(yè)平臺化，員工創(chuàng )客化，用戶(hù)個(gè)性化。

企業(yè)平臺化，這個(gè)是個(gè)大勢所趨?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代原動(dòng)力是什么?平臺。所有企業(yè)如果不是做平臺，比方說(shuō)零售業(yè)，我就做到很大的連鎖店，一個(gè)電商起來(lái)就把你沖垮了;工業(yè)也是一樣，今天做得挺大，但是明天很難說(shuō)：3D打印起來(lái)之后我們會(huì )怎么樣?也許我們不行?？偠灾?，如果你不做平臺，肯定不行。平臺就是生態(tài)圈，自演進(jìn)，永遠沒(méi)有邊界。簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)平臺化就是使企業(yè)一下子讓全球的資源都可以為你利用。

員工創(chuàng )客化。這個(gè)創(chuàng )客是什么?其實(shí)按照安德森寫(xiě)的那本《創(chuàng )客》所說(shuō)的，創(chuàng )客就是個(gè)性化和數字化的結合，也就是我想創(chuàng )造一個(gè)什么東西，過(guò)去非常難，但是現在利用互聯(lián)網(wǎng)我都可以創(chuàng )造?，F在有了這個(gè)條件了，讓你的員工都可以去作為一個(gè)創(chuàng )客。

用戶(hù)個(gè)性化，現在的用戶(hù)需求千差萬(wàn)別，隨時(shí)在變，怎么去捕捉它呢?進(jìn)入到移動(dòng)時(shí)代，你只能不斷和他交互，而且交互不好你馬上就會(huì )被打倒。

現在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你為什么要聽(tīng)上級的?上級不是用戶(hù)，上級不是市場(chǎng)，所以我們就改革這個(gè)。我覺(jué)得這個(gè)，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關(guān)鍵的，這個(gè)也是我們在做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉型的時(shí)候的一個(gè)基本準則，如果離開(kāi)了這一條，你怎么做，可能都不一定做出來(lái)。