口述| 韓束微商CEO陳育新 整理|王立新

韓束創(chuàng)立于2002年，到現(xiàn)在已經(jīng)有12年時(shí)間，韓束品牌從開(kāi)始到現(xiàn)在，某種程度見(jiàn)證了中國(guó)化妝品行業(yè)的發(fā)展歷程。相比之下，國(guó)內(nèi)化妝品起步比較晚，不像歐美品牌大多都是百年歷史或三五十年，從技術(shù)方面來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有日韓企業(yè)起步那么早。

在整個(gè)化妝品行業(yè)發(fā)展過(guò)程中，國(guó)內(nèi)雖然起步較晚，但有很多東西，可以學(xué)習(xí)、參照。在韓束剛起步時(shí)候，選擇一個(gè)最容易切入的渠道——化妝品專賣店，因?yàn)楫?dāng)時(shí)化妝品專賣店都是個(gè)人老板，只要把店老板搞定了，他就會(huì)拼命幫你賣貨，這是中國(guó)化妝品企業(yè)興起的一個(gè)特性。他們不像屈臣氏，屈臣氏能夠把全國(guó)1700家店做成一個(gè)樣。而店老板們幾乎沒(méi)有從眼界、到店鋪規(guī)模、再到后期品牌的一個(gè)系統(tǒng)規(guī)劃。 每一個(gè)老板只負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，所以中國(guó)化妝品企業(yè)起步完全是依托這一步，因?yàn)橹袊?guó)1萬(wàn)家店老板，就會(huì)有1萬(wàn)個(gè)不同的需求。如果要把這個(gè)渠道搞好，必須搞定1萬(wàn)個(gè)老板。

歐美企業(yè)為什么沒(méi)有在國(guó)內(nèi)持續(xù)做好呢，因?yàn)樗麄兤蛳到y(tǒng)化運(yùn)營(yíng)，所以他們只能去做屈臣氏，搞定一個(gè)人，就可以搞定1700家店。韓束一開(kāi)始，就是去做化妝品店，在全國(guó)設(shè)立辦事處，利用辦事處和分公司的靈活性，在全國(guó)快速展開(kāi)。這是韓束的第一個(gè)渠道。

中國(guó)三、四級(jí)城市的消費(fèi)能力，雖然客單價(jià)消費(fèi)不高，但量非常大，這是中國(guó)人口紅利。韓束從2002年到2005年，做了1億。

2005年開(kāi)始變革，分散式管理受人員素質(zhì)制約、受行業(yè)壁壘制約、受管理水平制約。從2005年到2008年，一直在整合資源。整合主要目的是學(xué)習(xí)國(guó)際化企業(yè)的管理方式，能夠讓我們?cè)谙到y(tǒng)方面、執(zhí)行力方面、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、企業(yè)文化輸出達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

甚至到2009年，韓束一直沒(méi)有銷售額增長(zhǎng)。將主要精力用在了做內(nèi)功上。因?yàn)橐郧笆强恳靶U式成長(zhǎng)，沒(méi)有系統(tǒng)化思維。光靠賣東西，最終賣出一個(gè)品牌，但到了一定規(guī)模之后，要把企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)管理、市場(chǎng)化導(dǎo)向進(jìn)行梳理。2009年開(kāi)始，真正地進(jìn)入到品牌隊(duì)列。

韓束的第二個(gè)渠道，在2008年接觸電視購(gòu)物渠道，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)沒(méi)有大品牌做，都是三無(wú)、短平快產(chǎn)品再做。在這個(gè)過(guò)程中，韓束發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品做不久，隔幾個(gè)月就會(huì)更新?lián)Q代 。

韓束做電視購(gòu)物，用了兩年時(shí)間，引進(jìn)國(guó)際人才，因?yàn)閲?guó)外對(duì)電視購(gòu)物的先進(jìn)程度、品牌理解、銷售方式都比國(guó)內(nèi)要好很多。2010年，已經(jīng)做到電視購(gòu)物行業(yè)第一，即使在今天，韓束在電視購(gòu)物化妝品的品類里依然是第1名，每年銷售10個(gè)億，占全渠道銷售額40%的市場(chǎng)份額。

第三個(gè)渠道是電商渠道。2006年開(kāi)始研究，2011年進(jìn)入，采取項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。目前，電商平臺(tái)銷售額10億，在淘寶月售5000萬(wàn)，在整個(gè)淘寶化妝品品類中，韓束是國(guó)內(nèi)第一名。全品牌排名前五，包括向京東、聚美優(yōu)品、唯品會(huì)，基本都能做到第一，特別是聚美和唯品基本能做全品牌第一。

第四個(gè)渠道是KA賣場(chǎng)。比如屈臣氏、沃爾瑪、家樂(lè)福等大型商場(chǎng)，2014年開(kāi)始做，韓束已完成6000家網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，月銷售6000萬(wàn)左右；預(yù)計(jì)到2014年年底，鋪設(shè)10000家，1年至少做到12至15億的銷售額。

2014年3月開(kāi)始真正關(guān)注微信朋友圈銷售，通過(guò)幾個(gè)月觀察后發(fā)現(xiàn)，微商渠道潛力巨大，從購(gòu)物習(xí)慣，資訊傳達(dá)與交流，微商渠道非常便捷和方便。7月，韓束開(kāi)始籌劃微商渠道。了解之后發(fā)現(xiàn)，微商跟韓束當(dāng)年進(jìn)入電視購(gòu)物時(shí)面臨的問(wèn)題是一樣的。

一是沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)性品牌做指引，存在無(wú)序化競(jìng)爭(zhēng)，很多從業(yè)人員，做微商缺乏安全感和歸屬感。因?yàn)闆](méi)有品牌支撐，韓束進(jìn)入微商后，會(huì)帶來(lái)品牌定位；韓束要做渠道標(biāo)桿，此前微商產(chǎn)品沒(méi)有真正的品牌，而品牌則代表除了知名度外，更代表一種社會(huì)責(zé)任。

二是模式上進(jìn)行優(yōu)化，讓代理商在銷售管理上，進(jìn)行指導(dǎo)。韓束一進(jìn)來(lái)，就有大量代理商追捧，因?yàn)檫@種規(guī)模是微商們想要的。這些微商從業(yè)人員，想長(zhǎng)久營(yíng)收，在沒(méi)有一個(gè)品牌支撐情況下，今天能賺，明天就賺不了。韓束針對(duì)微商專供開(kāi)發(fā)了兩款產(chǎn)品，一款是面膜，另一款是護(hù)膚套裝。這2款商品，在其他渠道買不到。2014年9月，微商開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，短短數(shù)月，代理商已達(dá)3萬(wàn)多，月銷售額度已達(dá)1億元。

（via 快鯉魚(yú) 譯/快鯉魚(yú)）