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莊辰超:創(chuàng)業(yè)公司如何競爭、如何虧損?

2014/12/18 10:08      源碼資本

2014年12月,源碼資本的第一屆“碼會”暨“源碼資本高低年級同學(xué)會”在長城腳下公社盛大召開。源碼資本的十幾位LP和所有被投公司CEO相聚一堂、交流互助。期間,多位LP的發(fā)言充滿智慧和干貨,后續(xù)我們將為大家逐一呈現(xiàn)。

這幾年去哪兒一直在斗爭,從最初到今天我們斗爭了十年,成功的把全行業(yè)都搞虧損了。連攜程上市11年的公司也虧錢了,今天我講講企業(yè)該怎么競爭,比如一個領(lǐng)先的公司容易犯的錯誤,一個相對落后的公司機會在哪,以及怎么看價格戰(zhàn)。

1、增長的策略

第一個問題,去哪兒上市以后,實際上我們一直虧得非常厲害。每個季度大概虧兩到三億的現(xiàn)金,會計虧損五到六億,但基本股價還比較穩(wěn)定。有很多人問我說CC你怎么搞的,為什么公開資本市場可以接受你這一點?大家都認(rèn)為上市是要盈利的,實際上不是這樣。大家去研究一下歷史,Amazon上市的時候虧得非常厲害,最高的一個季度現(xiàn)金虧損率是75%。我們基本控制在現(xiàn)金虧損率不超過Amazon的速度上在虧。

為什么資本市場能接受虧損?你如果還不是市場第一,或者哪怕你是市場第一,你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速如果能夠保證在60%以上,并且在一個比較長的時間內(nèi)虧損,市場是可以接受的。大家可以算一下,如果你維持在60%以上的增速,大概兩年你能夠把整個的業(yè)務(wù)翻2.5倍左右,四年能翻6—7倍,這個證明如果業(yè)務(wù)規(guī)模始終在高速增長的情況下,你的投入是非常有效的。而市場的空間,addressable market是非常非常大的。

接下來大家會說,100%的增速你需要,這就出現(xiàn)addressable market的問題了,100%的增速能夠維持多久?每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)就要想一個問題,尤其是公司進入C輪以后,你要開始非常清晰的定義你的addressable market到底有多大了。因為大家在早期的時候,肯定是單點突破,剛開始啟動點都是一個特殊的功能,來打開市場。但是當(dāng)你進入高增長階段的時候,你要清楚,增長的盡頭在哪里。至少在當(dāng)前的產(chǎn)品和策略下,盡頭在哪里?增長不是沒有盡頭的。

像今天的機票業(yè)務(wù),去哪兒攜程都是盈利的。我們兩家加起來占整個中國機票市場接近一半,而且兩家目前攜程是40%,去哪兒是60%的增速,這意味著什么呢?這個增速最多再維持一年了,因為再維持第二年的話,我們兩家加起來要超過100%了,這肯定是做不到的,違反數(shù)學(xué)規(guī)律。所以如果你的增速已經(jīng)注定在你的addressable market上不可能再長期維持超過60%以上的增速,那么你再打價格戰(zhàn)就毫無意義。

反過來就涉及到領(lǐng)先和落后策略的問題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立,今天仍能夠?qū)y程制造威脅,一個最大的問題就是攜程根本性的算錯了他的addressable market,這個也是現(xiàn)在有很多online公司所犯的問題。這個具體問題是什么?當(dāng)時攜程進入市場的時候,他一直說的是online travel是他的addressable market,但是大家有沒有想過,online travel是一個以每年40%-50%增速的市場,當(dāng)你今天擁有這個市場50%的時候,哪怕你的增速也很快,你有40%-50%,但是由于每年市場的高速增長,釋放出來的空間會非常高。而且這個市場的增速本身,如果他是online向無線的引入,導(dǎo)致這個online travel是突然之間在加速,在加速的過程中,準(zhǔn)確定義addressable market非常重要。

比如如果你把整個旅游市場定義成addressable market,那么這個旅游市場是有資源限制的:酒店總共就這么多,不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來;航空的飛機座位,航運力量就這么多,也不可能每年40%-50%的增速;餐飲可能增速比較高,但是中國大概這么多人,每天最多你也只能吃三頓飯,而且你早飯不太可能在外面吃,這個addressable market相對是恒定的。

所以我覺得有很多公司,一旦進入高增長階段,看你競對的時候,一定要把整個市場定義在一個恒定市場,相對穩(wěn)定的市場上,而不要定義在高速變動的市場上。在一個高速變動的市場,如果你是No.1,聽起來非常爽,實際上蘊藏著巨大的風(fēng)險,因為如果市場本身突然加速了,你的商業(yè)策略、模式很可能是會發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是,這個商業(yè)模式從另外一個角度起來,他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑,但是是一個根本上相同的訴求。

比如會議,開會最早的情況是會展,曾經(jīng)有很多上市公司是會展生意。后來很大程度上被Video conference公司所替代,而現(xiàn)在你可以安全的通過IM非??焖俚娜eeting你的需求,所以我覺得當(dāng)大家去定義addressable market一定要不斷抽象它,它最終解決的是人的什么根本訴求,不用每天做,但是我建議一個公司已經(jīng)進入一億美金以上估值,收入在一定規(guī)模,業(yè)務(wù)也在高成長的軌道上,你每半年要想一想,我這個業(yè)務(wù)往上抽象一個層次,是在干一件什么事,再往上抽象一個層次,是在干一件什么事,如果meet這個層次的需求到底我還有哪幾種方案。

比如餐飲,在餐廳吃飯是一個層次,團購可能是一個層次;住店也是相同的,住店是一個層次,住店更上的一個層次是什么呢?是我出去需要住宿,有可能我在本地消費的時候,有住宿的需求,再往上一層,Airbnb提出了新的概念,你不需要住旅店的。人根本性的需求是staying out,根本性的解決staying out的方法很多。

我建議大家不斷地去想一想,你有沒有一個更fundamental更抽象的層次,會給你帶來不同的空間呢?本質(zhì)上你可以想一想,你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還有沒有100%的增速或者是至少60%以上增速,未來保持三年的機會。如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式在市場已經(jīng)進入到一個快要到最終階段了,你的策略就會完全不一樣。

比如說你看到你的市場已經(jīng)接近50%的市場占有率了,那么你就要看是否盈利了,你的壓縮成本、成本控制就要提前做準(zhǔn)備。如果你還是想保持一個高增長,你要考慮解決相同的根本性問題,有沒有什么替代方案,有沒有什么相同的臨近市場的擴張性來解決根本性、基本性的需求,只有你把這些問題想清楚了,你才會采取一個不同的策略。

2、價格戰(zhàn)怎么打

大家都說要打價格戰(zhàn),價格戰(zhàn)可以拿市場份額,還有補貼,你為什么要補貼?很多公司死是死在什么呢?他把價格戰(zhàn)和高投入當(dāng)做自己追求市場份額的唯一目標(biāo)。其實我的觀點是,追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo),真正的問題,是你要想清楚當(dāng)你address這個market的時候,你要有一個終局游戲的概念。如果你占據(jù)這個市場70%到80%,你要想一想一個市場最關(guān)鍵resource是什么,有哪些資源是不具備擴張性的,是具備相當(dāng)高的獨占性的。當(dāng)你占完了這個市場之后,可能別人就進不來了。

比如旅游行業(yè),典型的就是座位資源和酒店資源,因為酒店是不可能高速擴張的,這是一個獨占性的資源。像有的內(nèi)容生意,版權(quán)就是具有獨占性資源的,如果你戰(zhàn)到一個終局游戲的時候,肯定是要把一些關(guān)鍵的獨占資源拿到手,這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續(xù)。

如果你需要獨占資源的時候,就要分階段,你可能有5%的時候,你對獨占資源或者某些資源有一個進入性,你至少可以用他;當(dāng)你有25%的時候,你對這個某種獨占資源你可能有一定的控制力;當(dāng)你對某些市場份額達到50%的時候,你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力,可能排他。在每一個市場的格局都是不一樣的,但關(guān)鍵是說,對你所處的一個addressable market里要想清楚,哪些是獨占資源,這些獨占資源你需要多少市場份額才能夠從量變到質(zhì)變,這幾個點要畫出來,然后價格戰(zhàn)也好,大投入推進也好,他整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標(biāo)的。49%可能是沒有意義的,52%可能就要浪費了,50%剛剛好。如果你把計劃制訂的非常清楚,當(dāng)你加速,就不要做填油戰(zhàn)術(shù),因為有很多公司看著是虧錢換增速,但是完全沒有意義。

當(dāng)你有個非常明確的目標(biāo):我今天的市場份額是5%,我認(rèn)為到了15%我需要把這個資源、使用權(quán)限或者我的accessibility進行量變,當(dāng)有非常清晰計劃的時候,應(yīng)該制定的一個戰(zhàn)書方案是,用最短的時間,一把錢砸下去,一次性達到15%,馬上打樁把這個資源給鎖掉。所以說,虧錢的速度不是一個線性增長,而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。當(dāng)你要開始虧錢的時候要虧得越多越好,虧得越快越好,因為這樣,競爭對手不能夠防范。當(dāng)你虧到點立刻要收掉,因為已經(jīng)達到目標(biāo)了,50%剛剛好,51%就行了,然后打樁把資源給占住。

當(dāng)你占住了以后,別人再搶市場份額你可以等一等,為什么呢?有可能當(dāng)你掌握20%市場的時候,別人可能也能有進入權(quán),你防也防不了,如果你從20%到50%是你今天的財力,周邊的ecosystem你整個人力所不具備的時候,你只能夠讓別人也做上來。但這個游戲節(jié)奏是要自己控制的,所以價格戰(zhàn)不要被別人拖著走,被別人拖著走的價格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,如果別人一打你就反擊這是不行的,所有的價格戰(zhàn)都要主動發(fā)動,千萬不要被動發(fā)動。

但是在發(fā)動以前你要想得很清楚,第一、你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,你階段性要的市場份額是多少,多少量你可以鎖資源,你到了這個點之后怎么樣鎖資源;第二、如果你要做這件事,時間的摩擦力是什么,是不是你在短期內(nèi)投入一個億就直接占住了,還是這個東西天生是慢慢的過程,在時間容忍的情況下,以最快的速度獲到你要的市場份額,然后立刻收手。這個是我覺得打價格戰(zhàn)一個非常重要的要素,這樣你才能控制住;第三、要想清楚回程船票在哪里。開始計劃得很好,準(zhǔn)備投入一個億,打下去一看,競爭對手如果也明白,他也打價格戰(zhàn),你可能就達不到這個市場份額了,這時候大家要想明白,你要有一個退出計劃,比如說我的計劃是打一個季度,把市場份額打到十個點上,然后我把資源占住。當(dāng)我打兩個禮拜一看,這個進展遠遠不如我想的,那就要立刻撤。所以說在開始行進之前,包括競爭對手的反映,行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細(xì)的計劃。

整個價格戰(zhàn)根本不是目的,甚至連市場份額也不是目的,真正的是,他是一個階梯性的function,階梯性的函數(shù),當(dāng)你打到一定份額,階梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面,當(dāng)你公司比較大的時候,你可能會有不同的業(yè)務(wù)線都需要在一定的時候快速獲取資源,公司總部可能就會需要協(xié)調(diào),可能在每個環(huán)節(jié)都會有比你預(yù)期的資源、時間消耗更長。這是我覺得大家在擴張期非常重要的一點。

很多公司擴張期最后死了,就是因為他光顧了市場份額,沒注意鎖資源,他是沒有退出策略的。當(dāng)他哪怕是打到60%的市場份額,只要一停,馬上會從60%跌到30%,這是沒意義的,所以真正打的價格戰(zhàn)要打到什么地步呢?就是拼命打的時候,可能從10%打到13%,你一收你立刻能停到10%以上,就行了,一點浪費都不能有。

成長階段如果你已經(jīng)是一個market leader要特別關(guān)注的是,你的業(yè)務(wù)是不是還在高速增長,我的觀點是說,如果你是market No.1,那么你的業(yè)務(wù)還能夠維持至少60%以上的增長,盈利是根本不重要的。如果你虧損達到100%就應(yīng)該虧。只有一種情況你可以盈利,就是你已經(jīng)100%的增速了,你真的不知道怎么花錢,怎么花你都盈利。比如騰訊百度,在這種情況下你可以盈利,除此以外我認(rèn)為盈利是有罪的。你把機會成本大量的讓給人家了。當(dāng)你dominate競爭對手,跟競爭對手三倍關(guān)系的時候,你始終打擊他,就打出局了。但如果你遇到個厲害的競爭對手,你稍微一盈利,給他一個機會,打到你50%的時候,你可能永遠也甩不開他。

很多公司從盈利到虧損是可以一下子把公司打垮的,一個始終虧損的公司反而不容易被打垮,為什么呢?當(dāng)一個公司盈利了一段時間后,你公司的內(nèi)控和管理會發(fā)生很多變化,你會開始控成本。當(dāng)公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后,尤其是上市以后,你的整個思維方法會變成是以盈利為驅(qū)動,當(dāng)要保盈利的時候,你財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的發(fā)言權(quán)會越來越大,時間越長,公司里一些比較激進的人會離開,相對做事情開始穩(wěn)妥,比較balance的人會留下來,整個公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的,虧損也是一種技巧。(本文已經(jīng)過源碼資本授權(quán))

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