雖然曾是OutCast Agency公司創(chuàng )始人，如今已擔任Facebook科技交流部門(mén)主管的馬魯尼，對此給出了非常好的答案。跟馬魯尼對話(huà)的時(shí)，我能感受到她根據自己的真實(shí)體驗、成功、失敗和教訓給出的建議多么寶貴。

在過(guò)去整整一年時(shí)間中，我與近100位像馬魯尼這樣的人進(jìn)行過(guò)對話(huà)，他們都是自己所處行業(yè)的優(yōu)秀人才--有人負責招聘設計師，有人負責組件技術(shù)團隊，也有人負責增加員工的快樂(lè )度。他們每個(gè)人手中都握著(zhù)一塊創(chuàng )業(yè)成功秘訣的拼圖。通過(guò)First Round Review，我們力圖為不斷增長(cháng)的受眾把它們拼裝起來(lái)。

與我們交談的人包括了Pandora技術(shù)總監湯姆·康拉德（Tom Conrad），Spotify設計師托拜厄斯·范-施耐德（Tobias Van Schneider），Twitter工程副總裁克里斯·弗里（Chris Fry），以及許多公司的總裁和創(chuàng )始人。他們每個(gè)人心里都帶著(zhù)一個(gè)目標來(lái)分享他們的經(jīng)驗：打造最強大的創(chuàng )業(yè)者社區。以下為我們所收集到的2014年最受歡迎、最有用的創(chuàng )業(yè)建議：

第一：選擇“必須”

艾麗·盧娜（Elle Luna）在事業(yè)巔峰放棄了她自己夢(mèng)想的工作。在Mailbox被Dropbox收購前夕，她選擇了從Mailbox離職，因為她想從事藝術(shù)創(chuàng )作。在過(guò)去的一年里，這位參與設計Uber移動(dòng)應用的天才設計師，前往巴厘島旅游，隨后又創(chuàng )辦了Bulan Project公司，開(kāi)啟了自己的紡織創(chuàng )業(yè)之路。更重要的是，她還給了其他創(chuàng )業(yè)者很有用的建議：“人生有兩條路：應當和必須。我們在人生的十字路口無(wú)數次面臨二選一的問(wèn)題。每一次我們都得做出選擇。‘應當’是別人期望我們在這個(gè)世界上如何展示自己，它規定了我們的思考方式，要說(shuō)什么，要做什么不要做什么。‘必須’ 則完全不同。‘必須’是我們自己，是我們的信仰，是我們在孤單的時(shí)候會(huì )去做的事情，是最真實(shí)、最可信的自我。”選擇“必須”難在哪？難在它是每天踐行、每天重復的工作。為什么說(shuō)選擇“必須”又簡(jiǎn)單呢？我們在十字路口會(huì )不斷地碰到選擇，需要不斷地做出選擇。這也就是盧娜為何選擇自己創(chuàng )業(yè)的原因。

第二：保持愚蠢

托拜厄斯·范-施耐德（Tobias van Schneider）的生活就如同是副項目。

如今，范-施耐德在紐約為Spotify設計和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，這在他15歲輟學(xué)，并遭到若干家藝術(shù)學(xué)校的拒絕時(shí)絕不會(huì )想到。他的職業(yè)生涯因為幾個(gè)實(shí)驗性的副項目拔地而起。范-施耐德說(shuō)，但是為了讓這些類(lèi)型的項目成功，你需要讓自己變得愚蠢。他說(shuō)，“只有人們讓自己簡(jiǎn)單思考、改變觀(guān)點(diǎn)、允許失敗，副項目才能夠取得成功。這也就是說(shuō)，不要太把副項目當回事。”

當把事情想的很松散的時(shí)候，你就會(huì )毫無(wú)畏懼的嘗試新事物，不考慮產(chǎn)品架構和發(fā)展，更多地相信自己，然后創(chuàng )造出激情的文化。

第三：20-40-60定律

在海蒂·羅伊森（Heidi Roizen）作為企業(yè)家、公司高管和投資人的職業(yè)生涯里， 她學(xué)到了讓她生活和事業(yè)更充實(shí)的若干樣經(jīng)驗教訓：道德的重要性，尊重自己的直覺(jué)等等。

不過(guò)羅伊森學(xué)到的最超脫、最鼓舞人心的原則是：“20歲的時(shí)候，你在不停地擔心別人怎么看你；40歲的時(shí)候醒來(lái)會(huì )說(shuō)，‘我已經(jīng)不在乎別人怎么說(shuō)我了’；等到60歲的時(shí)候，就會(huì )意識到根本沒(méi)人關(guān)心你。”

她說(shuō)，“真相真是如此？沒(méi)有人從一開(kāi)始就會(huì )看到你。你的老板不會(huì )管你，你的同事也不會(huì )理你。你需要為你自己著(zhù)想。你需要成為自己的擁護者。想到別人根本不可能像自己一樣照顧自己，還不如節省下時(shí)間去干活。”

第四：想要擴大團隊規模，需要不斷打破商業(yè)模式

當阿迪特亞·阿加瓦爾（Aditya Agarwal）來(lái)到Dropbox時(shí)，這家公司擁有5000萬(wàn)用戶(hù)的創(chuàng )新企業(yè)只有30名員工。如今，阿加瓦爾領(lǐng)導的團隊已超過(guò)200人，保護著(zhù)超過(guò)3億用戶(hù)的數據。

在這一過(guò)程中，他也成為技術(shù)團隊擴大方面的專(zhuān)家。阿加瓦爾說(shuō)，關(guān)鍵在于要不斷地進(jìn)化（招聘擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)的人員）。你需要一支可以學(xué)得更快、適應改變，可以在模糊和隨性中前進(jìn)的團隊。

如果團隊成員不知道怎么做，那就讓他們學(xué)習。這就是Dropbox從原先只有3、4名為iOS版本提供代碼，發(fā)展到30多人為iOS版本提供代碼的過(guò)程。阿加瓦爾說(shuō)，“團度的擴大肯定會(huì )引發(fā)一些內部的爭議。不過(guò)更重要的是，告訴所有人，存在一些爭議是沒(méi)問(wèn)題的。”

第五：不要被少數人的意見(jiàn)分心

作為Reddit的首位社區經(jīng)理，埃里克·馬?。‥rik Martin）負責的是一家擁有55億頁(yè)面、1億月獨立訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)的社區，而他帶領(lǐng)的還只是一個(gè)小團隊。

馬丁認為，知道在哪里投入時(shí)間是最重要的。他說(shuō)，最好的辦法就是不要把精力和時(shí)間浪費在一小撮憤怒的用戶(hù)身上，這是幾乎所有的消費類(lèi)創(chuàng )新公司都需要面對的問(wèn)題，這些用戶(hù)會(huì )嚴重干擾創(chuàng )新公司的發(fā)展。馬丁說(shuō)，“當事情不順時(shí)，人們會(huì )過(guò)分地表達自我。但是你還有更多的普通用戶(hù)在等著(zhù)你去服務(wù)。”

為了保證宏觀(guān)社區朝著(zhù)正確的方向前行，馬丁建議在任何交流中保持謙虛、有禮，要識別各種類(lèi)型的反饋意見(jiàn)并迅速做出回應。此外，要清楚地表明確有其人在處理用戶(hù)或者客戶(hù)的顧慮。

第六：進(jìn)行RIBS測試

作為Facebook技術(shù)交流總監，卡恩·馬魯尼（Caryn Marooney）曾為幾十款產(chǎn)品做過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。他認為，成功的公關(guān)意味著(zhù)企業(yè)傳遞的信息能被大眾吸收。贏(yíng)得媒體關(guān)注只是個(gè)開(kāi)始，它的好處還包括獲取融資、招納賢良，以及取得導師青睞。所以順利拿下優(yōu)質(zhì)的媒體不是目的，而是為了下一盤(pán)更大的棋。為了炮制一條有吸引力的信息，馬魯尼的建議是采用RIBS測試，它代表四個(gè)要素：相關(guān)性（Relevant），必然性（Inevitable），可信性（Believable）和簡(jiǎn)潔性（Simple）。

相關(guān)性是指你的目標用戶(hù)是誰(shuí)？有沒(méi)有解決他們所關(guān)心的問(wèn)題？解決方案的優(yōu)勢在哪里，憑什么值得他人關(guān)注？ 必然性是指企業(yè)要讓人們感受到，你的產(chǎn)品是大勢所趨；可信性是指，用戶(hù)相信你的公司有足夠的能力，把理想變成現實(shí)；簡(jiǎn)潔性是指了解產(chǎn)品信息后，把功能全都寫(xiě)下來(lái)，但是說(shuō)話(huà)要說(shuō)中要點(diǎn)：你最希望哪一條信息讓人們記??？只能寫(xiě)一條。

第七：從崇拜的產(chǎn)品里挖掘優(yōu)秀人才

朱莉·周（Julie Zhou）22歲開(kāi)始在Facebook工作，成長(cháng)于Facebook的她如今已直接負責產(chǎn)品設計工作。

這一崗位的重要職責之一，便是挖來(lái)全球最頂級的設計人才。朱莉·周采取的首要做法，便是關(guān)注她和她的團隊喜歡的Facebook之外的產(chǎn)品。她的團隊會(huì )列舉出喜歡的應用和產(chǎn)品，這不僅僅包括商業(yè)上取得巨大成功的產(chǎn)品，也包括有潛力取得成功的非常小的應用或是構想，并從中找出需要的人才。

朱莉·周表示，“從產(chǎn)品的附屬細則找到喜歡的元素，比如特別高效的用戶(hù)體驗、創(chuàng )新功能、或是優(yōu)秀導航系統等，然后在通過(guò)谷歌(微博)、LinkedIn和AngelList找到這些產(chǎn)品背后的設計者。找到這些設計者之后，關(guān)鍵是不要害羞與他們接觸。人們無(wú)論從事什么樣的工作，都喜歡與粉絲進(jìn)行交流。如果你欣賞一家公司的營(yíng)銷(xiāo)或者銷(xiāo)售方式，那就表明你也想具備這樣的能力。

第八：借信用打造被人信賴(lài)的產(chǎn)品

Urbansitter首席執行官林恩·珀金斯（Lynn Perkins）在科技產(chǎn)品如何取得人們的信任這一問(wèn)題上擁有許多構想。但是對于資源有限的創(chuàng )新公司而言，最簡(jiǎn)單的方式之一，便是通過(guò)其它資源來(lái)借用信用的形象。

為了讓父母們更讓放心地在互聯(lián)網(wǎng)上招聘保姆，Urbansitter借用了父母們的社交圖譜，以及他們身邊曾經(jīng)用過(guò)Urbansitter服務(wù)的人來(lái)進(jìn)行宣傳。珀金斯說(shuō)，“當父母們看到同一社區或他們尊重的父母們也雇過(guò)一名保姆，他們也很愿意去雇傭她。這是非常引人注目的信息。”

Urbansitter還會(huì )顯示保姆的附屬信息，比如說(shuō)她是當地可以信賴(lài)的機構的保姆培訓中心或父母組織的成員等。創(chuàng )新企業(yè)如若希望打造用戶(hù)信任，就應當考慮預期的伙伴關(guān)系和社交圖譜機遇，來(lái)建立自己的信譽(yù)度。

第九：對正確的方式說(shuō)不

First Round Partner的比爾·特侖查德（Bill Trenchard）表示，科技企業(yè)的首席執行官平均每年要工作300天，每天工作14個(gè)小時(shí)。不過(guò)他們將近三分之二的時(shí)間都被電子郵件和會(huì )議所占據，這也就意味著(zhù)他們70%的時(shí)間都花在了并未得到優(yōu)化的事情當中。

為尋找到方式扭轉這種局面，特侖查德與科技產(chǎn)業(yè)部分最高效的首席執行官進(jìn)行了交談，并傾聽(tīng)他們的建議。他們不斷提到的是，要在工作和生活之間劃分嚴格的界限。隨著(zhù)公司規模越來(lái)越大，管理的事情也將會(huì )越來(lái)越多。

特侖查德說(shuō)，許多人都通過(guò)LinkedIn、電子郵件、邀請函來(lái)進(jìn)行聯(lián)系，邀請你去咖啡店喝咖啡，或是求你幫忙。這就好比是已被判了死刑。不過(guò)想要拒絕這樣的事情似乎很難。這也就是為何特侖查德制作了一個(gè)“說(shuō)不模板”，幫他來(lái)拒絕別人的請求。以下為該模板原型：

比利（Bill）你好：

很高興收到你的來(lái)信，希望你一切安好！非常幸運，我的公司已開(kāi)始有些起色，而且我個(gè)人在應對有野心的目標上承擔著(zhù)巨大的壓力。我去過(guò)很多社交場(chǎng)合，但是不巧，我現在不能幫你聯(lián)系他們。

祝好！

約什

擁有這樣的模板，不僅為特侖查德節約了大量的時(shí)間，也減輕了許多的焦慮。最為重要的是，這種答復關(guān)閉了進(jìn)一步進(jìn)行溝通的可能性。最佳的處理方式，是誠懇的解釋當前的形式，但不要為開(kāi)放式留下后門(mén)。

第十：不斷提升聘用門(mén)檻

作為亞馬遜Redshift和Aurora的總經(jīng)理，安奴拉格·古普塔（Anurag Gupta）一直負責著(zhù)為公司招聘技術(shù)人才的工作。為實(shí)現這一目標，古普塔一直在非常蓄意的提高每一次招聘的標準。

古普塔建議把已經(jīng)入職的員工納入招聘篩選中來(lái)。讓他們參與每一次的招聘對話(huà)和面試環(huán)節，授予他們權利來(lái)決定受聘者是否能夠改善現有的人才團隊。

古普塔說(shuō)，“選擇高標準且具備優(yōu)秀判斷力的人。告訴他們‘你們的工作就是確保新來(lái)的人要比公司現有員工的能力高50%。’對于選擇人才需要對其有充分的理解，不要用時(shí)間來(lái)壓他們，不要影響他們的表現，讓他們做出正確的選擇。”

第十一：在漏斗上修補漏洞

塔瑪拉·斯蒂芬妮（Tamara Steffens）曾擔任過(guò)Path、Color等公司的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)工作。最近，她現任職的創(chuàng )新企業(yè)Acompli剛被微軟收購。在任職期間，斯蒂芬妮的主要工作便是通過(guò)所有渠道獲取用戶(hù)--其中包括在轉化漏斗中獲取用戶(hù)。斯蒂芬妮指出，創(chuàng )新企業(yè)應當特別注意兩個(gè)漏洞。

第一個(gè)是第一天。在下載應用的第一天創(chuàng )新企業(yè)失去了多少用戶(hù)？如果你的產(chǎn)品確實(shí)令人困惑或非常嚇人，局面很可能是普通用戶(hù)會(huì )卸載它，或是在短暫的使用之后就不再使用。

解決方案：如果用戶(hù)身在在沒(méi)有查閱應用能夠提供什么服務(wù)便終止了參與，要密切關(guān)注應用的注冊環(huán)節。如果因為注冊花費時(shí)間而失去了用戶(hù)，那么就必須要考慮對注冊環(huán)節進(jìn)行修改。

第二個(gè)是6周標記。在6周之后還有多少用戶(hù)仍在積極使用應用？如果失去了許多的用戶(hù)，只能證明你的產(chǎn)品失效或是沒(méi)有什么新奇之處。

解決方案：專(zhuān)心地傾聽(tīng)客戶(hù)希望從你的產(chǎn)品中得到什么，并盡可能快的根據這一反饋推出新一代產(chǎn)品。

第十二：尊重人們的時(shí)間

在頂級連鎖酒店集團和多家創(chuàng )新企業(yè)任職多年時(shí)間中，卡莉·格斯里（Carly Guthrie）一直面對著(zhù)人力資源工作最具有挑戰性的問(wèn)題。在職場(chǎng)生涯中，她許多次的看到優(yōu)秀人才感到厭倦，離開(kāi)了他們原本能夠取得成功的公司。

人們選擇離職的首要原因之一，是他們并未感到擁有自己的時(shí)間。格斯里說(shuō)，“一位真正優(yōu)秀的首席執行官，思考的問(wèn)題應當更加全面，應當認識到員工都吃得是五谷雜糧。避免員工離職的首要選擇，就是不要讓他們想去其它公司工作。”

許多公司都要求員工在周五下班后，或周一早晨召開(kāi)全體員工大會(huì )，且缺席者要承擔一些活夠。格斯里說(shuō)，“周五下午5點(diǎn)至周一早上9點(diǎn)之間的這段時(shí)間，應當屬于員工自己的時(shí)間，而不是公司的時(shí)間。”應當由員工自主選擇是否在周末加班。如果向員工提供這樣的自由，員工選擇離職的可能性也將會(huì )越低。

第十三：從初期的成功中精確定位

當阿里爾·杰克森（Arielle Jackson）開(kāi)始圍繞著(zhù)Cover(一款發(fā)布后不久便被Twitter收購的Android應用) 設計營(yíng)銷(xiāo)和通訊計劃時(shí)，她借鑒了來(lái)自于谷歌的經(jīng)驗。她曾負責谷歌的Gmail、Docs、Calendar等產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)工作，也曾負責過(guò)移動(dòng)支付公司Square的新硬件產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)工作。

在所有上述例子中，開(kāi)發(fā)穩固的市場(chǎng)地位有著(zhù)明顯的差異。杰克森說(shuō)，“你必須在用戶(hù)心中定位產(chǎn)品。這需要考慮到產(chǎn)品的潛在用戶(hù)，評估產(chǎn)品的優(yōu)勢和缺陷，并考慮到競爭情況。”

杰克森提供了一個(gè)簡(jiǎn)單公式來(lái)整合所有的因素：

·為了（目標客戶(hù)）

·誰(shuí)（陳述需求或機遇）

·（產(chǎn)品名稱(chēng)）歸屬于（產(chǎn)品類(lèi)別）

·因為（陳述主要利益）

·有別于（存有競爭關(guān)系的可替代產(chǎn)品）

·（產(chǎn)品名稱(chēng)）（陳述主要差異）

舉例來(lái)說(shuō)：

·為了網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)

·喜歡閱讀書(shū)籍的人

·亞馬遜是一家圖書(shū)零售商

·提供了立刻接入超過(guò)110萬(wàn)部圖書(shū)的機遇

·有別于傳統圖書(shū)零售商

·亞馬遜提供了卓越的便利、低價(jià)和綜合性選擇的組合

第十四：為“流動(dòng)性”營(yíng)造環(huán)境

在軟件和游戲產(chǎn)業(yè)摸爬滾打24年之后，斯科特·卡拉布利特（Scott Crabtree）決定致力于從事通過(guò)增加愉悅來(lái)提升員工生產(chǎn)力的工作。

如今，卡拉布利特已經(jīng)成為Happy Brain Science的創(chuàng )始人，這是一家專(zhuān)門(mén)對工作滿(mǎn)意度數據進(jìn)行調研的機構?？ɡ祭氐淖畲蟀l(fā)現是：當人們進(jìn)入高效“流動(dòng)”狀態(tài)，能夠做得最好。

為了讓員工流動(dòng)起來(lái)，卡拉布利特建議企業(yè)通過(guò)明確、可量度、可實(shí)現、相關(guān)度和實(shí)現性（SMART）五個(gè)標準設定目標，確保這些目標有意義，并針對員工的優(yōu)勢調整目標--不要以員工擅長(cháng)什么，而要以員工自然而然的喜歡什么來(lái)調整目標。

卡拉布利特認為，如果能夠實(shí)現這一點(diǎn)，就能夠幫助員工在同一時(shí)間減少多重任務(wù)，就能夠激勵健全、愉悅的生產(chǎn)力。

第十五：讓信息比你少的人來(lái)講述程序

彼得·鄧（Peter Deng）是Facebook的早期員工之一。當時(shí)，這家公司的程序和結構都非常有限，每個(gè)人都關(guān)注于快速變化和突發(fā)性的事情。這一經(jīng)歷也讓他非常留心什么時(shí)候需要程序，什么時(shí)候需要一筆帶過(guò)。

如今，作為Instagram的產(chǎn)品總監，彼得·鄧設計出一套方案來(lái)確保問(wèn)題不會(huì )失控。其中包括向全體員工表示，在無(wú)用時(shí)取消例會(huì )，理解所有的架構和會(huì )議都應當有時(shí)間期限，禁止在特定時(shí)間召開(kāi)會(huì )議，讓員工自由安排時(shí)間，以及經(jīng)常性的對政策進(jìn)行修改，確保政策不會(huì )成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

第十六：從開(kāi)始便對營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行投資

大量的創(chuàng )新企業(yè)--特別是那些深植于技術(shù)的創(chuàng )新企業(yè)--因為受資源的束縛，并未進(jìn)行優(yōu)化，或是對營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行投資，直至產(chǎn)品模型徹底成型之后這種狀況才能有所改變。

教育創(chuàng )新公司Knewton的營(yíng)銷(xiāo)和溝通負責人羅比·米歇爾（Robbie Mitchell）非常不認同這種做法。米歇爾認為，營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品的發(fā)展速度應當同步。通過(guò)讓Knewton的營(yíng)銷(xiāo)團隊，與公司的技術(shù)人員、設計人員和產(chǎn)品經(jīng)理們并肩作戰，Knewton的銷(xiāo)售團隊極為出色的完成了銷(xiāo)售目標。

米歇爾說(shuō)，“除非嘗試著(zhù)首先把產(chǎn)品銷(xiāo)售給用戶(hù)，否則你怎么會(huì )知道開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品能否被用戶(hù)接受？你必須盡可能快的證明產(chǎn)品--營(yíng)銷(xiāo)是否合體，唯一可行的方式便是在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)解決價(jià)值主張問(wèn)題。”他說(shuō)，“即便是產(chǎn)品能夠做許多，你也必須告訴用戶(hù)，自己的產(chǎn)品如何能夠融入他們的生活。”

第十七：在招聘過(guò)程中注入火箭燃料

傳統的推薦招聘通常會(huì )采用這樣的模式：手下員工了解到公司正在招聘的崗位，然后通過(guò)自己的人際網(wǎng)絡(luò )推薦較為勝任的人員。不過(guò)這種打折式的體系也會(huì )帶來(lái)一些令人驚訝的招聘。為何不采取一些激勵措施？

人才挖掘創(chuàng )新公司TalentBin（已被Monster收購）的聯(lián)合創(chuàng )始人彼得·卡贊伊（Peter Kazanjy）就善于利用這一點(diǎn)?？ㄙ澮琳J為，關(guān)鍵是讓它成為一些的全職工作：

·前攝性的挖掘員工網(wǎng)絡(luò )

·從員工網(wǎng)絡(luò )中提取有影響力的信息

·精挑細選潛在候選人

卡贊伊的建議，便是教育全體員工，在自己的人際關(guān)系網(wǎng)中為公司尋找到最優(yōu)秀的人才。

第十八：在中斷前修補內部溝通渠道

去年年初時(shí)，URX還只是一家不怎么知名的創(chuàng )新公司--它只是擁有著(zhù)一款技術(shù)產(chǎn)品的小團隊。但是在今年春季，當URX宣布在第一輪融資中募集到1200萬(wàn)美元資金后，這一切都發(fā)生了轉變。自那時(shí)以來(lái)，URX已經(jīng)擁有了近30名員工，且正處于爆發(fā)性增長(cháng)的邊緣。

但真正讓URX首席執行官約翰·米力諾維奇（John Milinovich）夜不能寐的，是確保公司的內部溝通能夠同樣擴大。為提前解決好這一問(wèn)題，他設計出若干個(gè)有彈性的溝通渠道：每周定期在辦公室與員工對話(huà)，員工能夠提出任何問(wèn)題和顧慮，并鼓勵員工提出質(zhì)疑。由于是1：1的會(huì )談，不同的團隊見(jiàn)能夠掌握其它團隊每天都在做些什么，而且米力諾維奇會(huì )身體力行，堅持參加這一活動(dòng)。

米力諾維奇說(shuō)，“我最重要的工作是成為反饋回路--在外面的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)間形成反饋回路，在團隊間形成反饋回路。這讓我們能夠建立起正確的企業(yè)文化，盡可能快的實(shí)現自己的目標。”隨著(zhù)團隊的不斷擴大，這種會(huì )談可能會(huì )從每月一次變?yōu)槊考径纫淮?，但是作為公司首席執行官，我依然將選擇與員工進(jìn)行單獨對話(huà)。

第十九：銷(xiāo)售制勝的關(guān)鍵是像買(mǎi)家一樣思考

在在線(xiàn)訂餐服務(wù)Seamless創(chuàng )辦之初，該公司的銷(xiāo)售團隊一直在苦苦掙扎。當時(shí)他們簡(jiǎn)單的戰術(shù)并未奏效。時(shí)任伙伴銷(xiāo)售和服務(wù)副總裁威利·科瑞利（Wiley Cerilli）認識到，必須考慮新的方法。

公司的銷(xiāo)售團隊應當做什么？他們已經(jīng)同大公司提前建立了關(guān)系，使用平臺來(lái)定期訂餐。他說(shuō)，“如果按照賣(mài)方的心態(tài)，你會(huì )認為‘與Seamless簽約絕對是一件好事。因為情況就是這樣能夠，所以它變得非?？膳?hellip;…’”

科瑞利說(shuō)，“當你按照買(mǎi)房的心態(tài)，你會(huì )說(shuō)‘我們?yōu)楦呤⒐芾硎称酚唵?，我們考慮把你們的餐廳加入到我們的系統當中。我們還有一些問(wèn)題，是否能安排時(shí)間舉行一場(chǎng)會(huì )談？’”你必須為自己的資產(chǎn)進(jìn)行修飾，讓服務(wù)成為客戶(hù)希望購買(mǎi)的服務(wù)。

第二十：給予嚴厲的愛(ài)

“嚴厲的愛(ài)關(guān)系到如何最快速度的建立信任。”這是金·斯克塔斯（Kim Scotthas）在超過(guò)20年的管理經(jīng)驗中萃取到的精華，這也幫助她輔佐了像是Dropbox和Twitter這樣的公司。

最糟糕的事情，莫過(guò)于因為擔心傷害員工的感受，而幾乎很少、或者給予不清晰的反饋。為了給予員工他們能夠變得更好的反饋，你就不能考慮員工是否要喜歡你。斯克塔斯說(shuō)，“給予反饋非常的情緒化。員工有時(shí)會(huì )情緒失控，有時(shí)會(huì )淚水四濺，這些都是非常非常困難的談話(huà)。”

斯克塔斯給出的建議是：“不要嘗試著(zhù)干預或控制某人的情緒。”批評也是生活的一部分，你批評的越晚，情況只會(huì )變得越糟糕。應當樹(shù)立榜樣，向那些真誠對你的員工給予獎勵。不要讓這成為散漫的表?yè)P--要在合適的時(shí)機予以表?yè)P。

第二十一：建立體驗，而不僅僅是產(chǎn)品

這是FiftyThree的觸屏畫(huà)筆Pencil之所以成為近年來(lái)最優(yōu)美、最具有革新性的硬件之一的原因。曾開(kāi)發(fā)過(guò)iPod和Jawbone手環(huán)的硬件設計師亞當·麥克白（Adam MacBeth）表示，“完整的體驗應當精雕細琢，能夠自然而然的融入人們的工作。”

“用戶(hù)很難在一開(kāi)始就鑒別出產(chǎn)品的品質(zhì)。所以企業(yè)的機遇就在于在這一過(guò)程中為用戶(hù)增加最有用的價(jià)值。在這段時(shí)期，必須把硬件和軟件緊密的結合在一起。”麥克白認為，最好的硬件產(chǎn)品依賴(lài)于軟件創(chuàng )造了不起的端對端體驗。任何的硬件努力都涉及到多個(gè)部門(mén)的合作，其中要以軟件為首。

第二十二：借助遠程工作聘用最優(yōu)秀人才

作為Discourse和Stack Exchange兩家公司的創(chuàng )始人，杰夫·阿特伍德（Jeff Atwood）發(fā)現了一個(gè)基礎斷點(diǎn)：每一家創(chuàng )新公司的創(chuàng )始人都被建議去招聘最好的人才，但是如果人才受到地理位置的限制，那么創(chuàng )新公司就只能夠在本地招聘當地最好的人才。

這也是為什么阿特伍德讓遠程工作成為自己公司核心的原因。阿特伍德說(shuō)，“不能因為員工每天都出現在辦公室就意味著(zhù)他們在工作。這是商業(yè)，不是高校的體育課，并不能因為高出勤率給予員工及格。”

那如何確保遠程工作的員工都在工作呢？阿特伍德對此給出的答案是：只看產(chǎn)出。一名員工開(kāi)發(fā)了多少產(chǎn)品功能？修復了多少漏洞？與消費者有多少對話(huà)？代碼快了多少？他說(shuō)，“讓員工記下他們做過(guò)什么有用的事情。不是那些必須要做的事情，而是已經(jīng)做過(guò)了的事情。”

第二十三：提早建立管理制度

Facebook前工程副總裁科里·昂德里卡（Cory Ondrejka）表示，提早建立管理制度，這在創(chuàng )新企業(yè)生態(tài)圈聽(tīng)上去或許有點(diǎn)有悖于常理，但它卻是盡早解決一些困難的關(guān)鍵。以下三 個(gè)概念可以幫助小團隊解決管理問(wèn)題：

·在公司取得成功的強項上建立管理和組織結構。

·發(fā)現并找出結構中的弱項，并做好計劃。

·趁著(zhù)所有人都相互了解時(shí)，在溝通和決策環(huán)節打造良好習慣。

缺乏成功的管理和組織架構會(huì )讓創(chuàng )新企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中變得顯而易見(jiàn)。打造優(yōu)秀的管理，培訓新的經(jīng)理人，現在就引入可持續、可擴大的組織結構。昂德里卡說(shuō)，不要等到必須時(shí)，才引入世界級的經(jīng)理人或者激進(jìn)的重組，來(lái)修復企業(yè)糟糕的信息流程，或是生產(chǎn)力問(wèn)題。

第二十四：把融資標書(shū)做得令人難忘

ToyTalk創(chuàng )始人、首席執行官奧倫·雅各布（Oren Jacob）表示，你不可能一遍又一遍的練習你那長(cháng)達一分鐘、十分鐘甚至是一小時(shí)融資演講稿。你還必須要考慮在會(huì )議室里演講的時(shí)的現場(chǎng)狀況，讀懂投資人的身體語(yǔ)言，并及時(shí)進(jìn)行相應的調整。

他說(shuō)，“面對一群能夠把握你的激情，但是又對公司實(shí)際技術(shù)、財務(wù)狀況或業(yè)務(wù)細節不甚了解的投資人，在演講時(shí)要告訴他們，能夠隨時(shí)進(jìn)行提問(wèn)。讓他們不斷地打斷你的演講，你才能練習到在任何時(shí)候都可以暫停演講并回答問(wèn)題。”

第二十五：選擇正確的建議

作為First Round的合伙人之一，費恩·巴恩斯（Phin Barnes）已對超過(guò)20家創(chuàng )新公司提供過(guò)建議，并看到它們身上存在的通?。簞?chuàng )業(yè)公司并沒(méi)有充分利用他們的顧問(wèn)關(guān)系。很多都是因為他們因為錯誤的原因而選擇了錯誤的顧問(wèn)。

巴恩斯說(shuō)，“我的建議是，選擇顧問(wèn)就如同是選擇聯(lián)合創(chuàng )始人一樣--選擇一個(gè)對你的弱點(diǎn)能夠進(jìn)行補償的人。”想要確保找到合適的顧問(wèn)，就應當對未來(lái)的顧問(wèn)們進(jìn)行面試。巴恩斯表示，在面試中應當訊問(wèn)顧問(wèn)一些問(wèn)題，如“在特定情況下做出什么樣的反應？他們顧問(wèn)生涯有著(zhù)什么樣的精彩瞬間？在講經(jīng)歷的過(guò)程中是否能將你的公司置入或者能夠解決公司以前的問(wèn)題？是否有相關(guān)的知識？”通過(guò)回答上述問(wèn)題，你就能夠找到合適的顧問(wèn)人選。

第二十六：保持團隊團結構建穩定

Twitter前技術(shù)副總裁克里斯·弗里（Chris Fry）表示，“你希望各團隊不僅能夠相互配合，而且能夠相互學(xué)習。”想要實(shí)現這一層次的相互信任和流動(dòng)，他建議團隊間應至少共事6個(gè)月時(shí)間，理想的狀態(tài)則是一年甚至更長(cháng)的時(shí)間。

建立團隊間的相互尊重擁有若干個(gè)好處。它能夠自我修復，也可以自我糾正。當一個(gè)穩定的團隊偶遇問(wèn)題或是未達到目標是，它將會(huì )進(jìn)行重組，會(huì )進(jìn)行項目總結，為未來(lái)進(jìn)行相應的調整。

第二十七：強迫自己按輕重緩急處理問(wèn)題

在Pandora創(chuàng )建之初，該公司曾希望開(kāi)發(fā)數百項功能，但是技術(shù)人員極為有限，很能完成這些開(kāi)發(fā)任務(wù)。不過(guò)Pandora僅有40人的技術(shù)團隊開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品能為7000萬(wàn)人服務(wù)。

為了實(shí)現這一點(diǎn)，Pandora在技術(shù)總監湯姆·康拉德（Tom Conrad）的帶領(lǐng)下，根據每項工作的輕重緩急制定了嚴格的季度有限制度。在從整個(gè)公司搜集到創(chuàng )意之后，在經(jīng)過(guò)精挑細選之后，Pandora管理團隊會(huì )將挑選出來(lái)的項目貼在墻上，為每個(gè)項目投入不同的金額。每個(gè)技術(shù)人員手中只有一定量的金額來(lái)分配。在經(jīng)過(guò)幾輪的討論和爭論之后，會(huì )選出20個(gè)需要在這個(gè)季度實(shí)現的功能，剩下的項目都會(huì )被砍掉。

康拉德說(shuō)，“每一天我們都需要做最重要的事情，我們無(wú)法承擔犯下重大失誤的后果。”正是這種優(yōu)先制度，讓這一切成為了現實(shí)。

第二十八：報酬問(wèn)題盡可能公式化

當莫里·格雷厄姆（Molly Graham）加盟Facebook時(shí)，這家公司已擁有400名員工，但卻沒(méi)有正式的績(jì)效或薪酬體系。為制定適用于Facebook的體系，她學(xué)習了標準化的重要意義。

格雷厄姆說(shuō)，“從長(cháng)期預測一家創(chuàng )新公司確實(shí)非常困難。如果過(guò)早開(kāi)始對新員工或者表現優(yōu)異者加薪，會(huì )讓自己在未來(lái)身處無(wú)法預期的境地。”

如今，作為Quip的商業(yè)運作負責人，她一直在不斷強化這一理念。她說(shuō)，“我們解釋員工達到一定的工作年限也會(huì )得到與之一致的報酬，我們也解釋絕不會(huì )在報酬問(wèn)題上妥協(xié)，觀(guān)察員工對此問(wèn)題的反應。”

這將有助于你避免創(chuàng )新企業(yè)犯下的通病之一：因為低估股權價(jià)值而向員工支付高薪。你只需要聘用那些足夠相信公司的員工，而且報酬并不是他們優(yōu)先考慮的問(wèn)題。

第二十九：通過(guò)酒吧測試

因為長(cháng)期在IDEO擔任項目負責人，尼克爾·卡恩（Nicole Kahn）經(jīng)常發(fā)現自己再不停的向客戶(hù)展示關(guān)于產(chǎn)品、解決方案和構想的幻燈片，但是她大多數的成功案例都來(lái)自于講述一個(gè)非常好的故事。

她給的第一條建議，就是要講的故事必須能夠通過(guò)所謂的“酒吧測試”（Bar Test）?？ǘ髡f(shuō)，“酒吧是一個(gè)很友好的社交場(chǎng)合。但是在酒吧交流時(shí)，也會(huì )發(fā)生一些非常重要的事情。你是用直接語(yǔ)言，還要確保自己說(shuō)的話(huà)有意思，能吸引人；不能羅列海量的數據；不能用過(guò)多的企業(yè)語(yǔ)言。”

考慮到上述因素，卡恩建議演講者在正式與客戶(hù)溝通前，先把故事講給完全不了解的人聽(tīng)。然后觀(guān)察他們，看他們什么時(shí)候聚精會(huì )神，什么時(shí)候左顧右盼，或是掏出了手機?；?15 分鐘來(lái)確定哪些內容得到了好的反饋，然后把這些內容加入到你的演講內容中。

第三十：借助情感活力完成更多工作

人們在某一時(shí)間的情緒是完全不同的，或者興奮，或者焦慮，或者無(wú)助。創(chuàng )新企業(yè)高管培訓師凱迪亞·維瑞森（Katia Verresen）就認為，情緒將決定一半的行為和決策。為幫助客戶(hù)充分利用好時(shí)間，她要求客戶(hù)記錄三天的情緒變化情況。

這么做的目標并不是讓客戶(hù)永遠對自身和工作感覺(jué)良好。每個(gè)人都有情緒低落的時(shí)候。創(chuàng )業(yè)就猶如是大型的過(guò)山車(chē)一樣。維瑞森的目的，是為客戶(hù)提供所需的工具和語(yǔ)言，讓他們從失落的陰影中走出來(lái)，開(kāi)始精力充沛的工作。

如果繪制出每天不同時(shí)刻的情緒變化情況，你就有權利選擇不同的活動(dòng)。通過(guò)會(huì )議激動(dòng)人心的瞬間或舉行小型慶?；顒?dòng)，能夠轉變你的情緒。通過(guò)掌握自己情緒的變化情況，就能夠從中進(jìn)行優(yōu)化。