小米CEO雷軍曾說(shuō)，有三家企業(yè)的范例對他創(chuàng )建小米影響深遠。一家是同仁堂，讓他知道做百年老店必須要堅守品質(zhì)；一家是海底撈，讓他懂得在營(yíng)銷(xiāo)上用戶(hù)超預期的口碑是多么重要；而第三家則是Costco，小米最強大的利器“高配低價(jià)”就是雷軍從Costco商業(yè)模式中學(xué)習來(lái)的。本文分析通過(guò)Costco如何將商品的毛利率和庫存周期壓縮至行業(yè)最低，以及高留存率的會(huì )員模式，得出企業(yè)如何能將高質(zhì)量的產(chǎn)品賣(mài)便宜的奧秘。

Costco是美國一家著(zhù)名商超，以貼近成本的低價(jià)格著(zhù)稱(chēng)。在Costco內部，有兩條硬性規定幫助了高質(zhì)量的產(chǎn)品賣(mài)得便宜。一個(gè)是所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦高過(guò)這個(gè)數字，則需要匯報CEO，再經(jīng)董事會(huì )批準。第二，面對外部供應商，如果他這家企業(yè)在別的地方定的價(jià)格比在Costco的 還低，那么它的商品將永遠不會(huì )再出現在Costco的貨架上。

這兩條嚴格地執行下來(lái)，才造就了Costco商品的低價(jià)，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會(huì )在15%-25%。

而對于這樣的低價(jià)，消費者是喜聞樂(lè )見(jiàn)的。雷軍就回憶，三年前自己和金山一幫高管去美國，CEO張宏江一下飛機就租輛車(chē)直奔Costco，后來(lái)同行的 7、8個(gè)人也去了，回來(lái)以后很激動(dòng)。而激動(dòng)的原因是，商品價(jià)格實(shí)在是低，比如兩個(gè)新秀麗品牌的大箱子，國內要賣(mài)大概9000人民幣，而Costco只要 150美元，合人民幣900元。對于這批遠道而來(lái)的客人，無(wú)疑是撿了個(gè)大便宜。

而把平均毛利率壓到7個(gè)百分點(diǎn)，需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣，更重要的在于Costco異于其他常規零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

首先，Costco的SKU(庫存量的單位)低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著(zhù)，每個(gè)小的細分商品品類(lèi)，在Costco 只有一到兩種選擇，Costco會(huì )選擇他們認為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來(lái)的一個(gè)直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天，和塔吉特(Target)的58天。庫存周期的壓縮，帶來(lái)了資金運轉效率的提升，經(jīng)營(yíng)成本也在一定程度地下降。

另外，Costco能夠持續保持低毛利率的一個(gè)更重要原因在于，商品毛利帶來(lái)的利潤僅僅是Costco企業(yè)利潤的一小部分，更大的利潤來(lái)源是會(huì )員年費。每個(gè)進(jìn)入Costco進(jìn)行購物的消費者，需要持有會(huì )員卡，或者同伴持有會(huì )員卡。執行會(huì )員需要每年交上110美元的費用，非執行會(huì )員的年費則是在55美 元。2014年全年，商品銷(xiāo)售給Costco帶來(lái)了10億美元的利潤，會(huì )員費則是達到了24億美元。這樣的利潤結構，穩定的會(huì )員收入也幫助Costco對 沖了整體經(jīng)濟衰退帶來(lái)的波動(dòng)。

可以明顯看到，在Costco內產(chǎn)品高質(zhì)量低價(jià)格的驅動(dòng)下，Costco會(huì )員有著(zhù)超高的忠誠度。會(huì )員的續訂率達到了90%，每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。

當然，對Costco來(lái)說(shuō)，現在還處在高速增長(cháng)的階段。在過(guò)去的十年時(shí)間，沃爾瑪銷(xiāo)售額的平均增長(cháng)率為5.9%，塔吉特的是5%，而Costco則是達到9.1%。目前，Costco在全球有671家倉庫，美國作為大本營(yíng)，占到了70%，共有474家。

然而，不光做消費電子產(chǎn)品的小米學(xué)習Costco的模式，美國現在的一家明星創(chuàng )業(yè)公司則是更進(jìn)一步，希望直接把Costco的模式從線(xiàn)下搬到線(xiàn)上，來(lái)挑戰亞馬遜在美國電子商務(wù)市場(chǎng)中主導性的地位。

在新澤西州，有一家Jet.com的電子商務(wù)公司，在產(chǎn)品還沒(méi)上線(xiàn)，就獲得了8000萬(wàn)美元的融資，其中參與者包括投資Facebook的 Accel Partners。當然，在產(chǎn)品還沒(méi)上線(xiàn)就能得到資本市場(chǎng)如此的認可。那么首先，創(chuàng )始人必定不尋常;再者，投資人認可創(chuàng )始團隊的經(jīng)營(yíng)思路。

Jet創(chuàng )始人的履歷確實(shí)帶來(lái)了很大的背書(shū)效果。Marc Lore在2005年創(chuàng )辦了Quidsi，在亞馬遜專(zhuān)注于媒體、大家電品類(lèi)的時(shí)候，Quidsi專(zhuān)注于做嬰幼和清潔用品的銷(xiāo)售。在2010年的時(shí) 候，Quidsi的年收入已經(jīng)達到3億美元。這時(shí)，巨頭亞馬遜也開(kāi)始注意到它，并開(kāi)始了價(jià)格戰。在2010年秋季，亞馬遜將尿布品類(lèi)的價(jià)格下降了三分之 一，三個(gè)月下來(lái)，光尿布這個(gè)品類(lèi)，“有錢(qián)任性”的亞馬遜砸了一個(gè)億進(jìn)去。而在那個(gè)經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，沒(méi)有資本方加持Quidsi與亞馬遜開(kāi)展價(jià)格戰。于是，當年晚些時(shí)候，亞馬遜宣布5.5億美金收購Quidsi。

而Lore在公司被亞馬遜收購，待了3年時(shí)間后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間休整，現在開(kāi)始重新踏上挑戰亞馬遜的征程。Jet的商業(yè)模式描述起來(lái)很簡(jiǎn)單，Lore 希望重新發(fā)明零售商店。在Jet上，按照Lore的設想，每件商品會(huì )比網(wǎng)絡(luò )其他地方便宜10%-15%，而同時(shí)，在上面消費的用戶(hù)都需要繳納49.99美 元的年費。相對Costco來(lái)說(shuō)，Jet顯得更加“Costco”，它要把商品所有的利潤回饋給用戶(hù)，它的利潤來(lái)源只有每年的會(huì )員收入。也就是說(shuō)，在商品 交易上，Jet沒(méi)打算賺一毛錢(qián)。

同時(shí)，為了提高效率，Jet上商品的價(jià)格會(huì )有所浮動(dòng)。當你一次購買(mǎi)的商品的增加，物流成本相對地降低，商品的價(jià)格會(huì )出現一定程度地下調。而這些貼心的舉措，在Lore看來(lái)，是要給用戶(hù)這樣的印象——“我們要與消費者建立一種不一樣的關(guān)系。當我們展示出商品的時(shí)候，不是要賺你的錢(qián)，而是要為你達成一個(gè)好的交易”。說(shuō)白點(diǎn)就是，每個(gè)Jet用戶(hù)花費每年49.99美元，雇傭Jet為他們挑選最劃算的商品，并完成一整套的流程，從商品展示、下單、支付到遞送。

對于Jet這個(gè)商業(yè)模式，參與投資的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee認為，這將是一個(gè)大生意，會(huì )比之前Lore創(chuàng )辦的Quidsi規模大許多倍。而Lore希望用這個(gè)比Quidsi有著(zhù)數倍潛力的商業(yè)模式，去挑戰亞馬遜現有的電商模式。

【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編后】憑借“高配低價(jià)”策略，小米在過(guò)去幾年經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，擊敗了無(wú)數手機廠(chǎng)商，得到了米粉熱烈的追捧和擁護。不久前，小米發(fā)布了有史以來(lái)最貴的一款Note頂配版手機，3299元的價(jià)格也著(zhù)實(shí)讓人吃驚，這也預示著(zhù)小米市場(chǎng)策略向中高端的轉變。正如Costco通過(guò)會(huì )員吸引高端消費群一樣，小米能否成功將米粉群從屌絲轉向高富帥，我們拭目以待。