我家旁邊的一所民辦大學(xué)招不到生，轉型做創(chuàng )業(yè)園。學(xué)生宿舍打掉中間的非承力墻，兩間變一間，做辦公室;操場(chǎng)籃球架、圍欄拆掉，做停車(chē)場(chǎng);再種上幾棵樹(shù)，鋪了幾片草坪，創(chuàng )業(yè)園就算是開(kāi)張了。過(guò)了一段時(shí)間，學(xué)生食堂重新裝修，也成了員工餐廳。窗明幾凈，杯盤(pán)井然，飯菜也還可口，工作日午餐客人不算少，晚飯和節假日就門(mén)可羅雀了。大學(xué)南門(mén)外就是幾個(gè)還算有點(diǎn)檔次的小區，按理說(shuō)是餐廳很重要的潛在市場(chǎng)，但按照當初大學(xué)的管理規定，晚上和周末，南門(mén)一律不開(kāi)。上這種餐廳吃飯，本來(lái)就是圖個(gè)方便，大多數住戶(hù)自然不愿意繞一大圈從正門(mén)進(jìn)入來(lái)吃這頓飯，這市場(chǎng)就難于打開(kāi)了。我問(wèn)餐廳經(jīng)理，為什么不去把南門(mén)打開(kāi)?他面有難色。他承包的是這個(gè)餐廳，但負責校園安保的是另外一個(gè)部門(mén)，協(xié)調起來(lái)，恐怕沒(méi)那么容易。

做個(gè)吃房租的地主，轉型都這么難，惶論其它。這里問(wèn)題的核心問(wèn)題很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是李克強的那句話(huà)：觸及利益比觸及靈魂還難。管大門(mén)的人想，你承包餐廳，賺多賺少，和我有什么關(guān)系?如果原來(lái)還算認識，那就更麻煩：你而今發(fā)達了，才想起來(lái)找我來(lái)了?如果原來(lái)就有矛盾，曾經(jīng)是競爭對手，那就更是恨不得直接把這門(mén)給封死了。魯迅說(shuō)，在中國，搬一張桌子是要流血的，開(kāi)門(mén)、關(guān)門(mén)，自然也不是例外。

歷史性的蘇東對決

這些年最受業(yè)界關(guān)注的轉型案例是蘇寧，包括這場(chǎng)轉型過(guò)程中他們與京東之間的歷史性對決。2014年年報數字出來(lái)，這場(chǎng)對決算是落下帷幕了。2010年，蘇寧名列全國零售百強榜首，銷(xiāo)售額800億，凈利潤40億;京東當時(shí)只有100億，還虧損若干，是一個(gè)蘇寧不大看得起的一個(gè)小弟;2014年，蘇寧1091億，京東1150億，加上第三方平臺則是2602億，更重要的是，蘇寧上半年虧損7.55億，而京東2014年(按非GAAP會(huì )計標準)已經(jīng)取得0.2%的凈利潤。不管蘇寧將來(lái)怎樣掙扎，看起來(lái)大局已定，他們回天乏力了。

短短幾年時(shí)間，行業(yè)大佬就這樣被小弟掀翻在地，很多人又要用“降維攻擊”、“價(jià)值網(wǎng)絡(luò )”、 “顛覆性創(chuàng )新”之類(lèi)玄而又玄的術(shù)語(yǔ)來(lái)評論了。其實(shí)以大多數中國企業(yè)的管理水平，造成這些大敗局的原因往往更簡(jiǎn)單：利益之爭而已?？梢韵胍?jiàn)，當時(shí)蘇寧公司轉型時(shí)，線(xiàn)下部門(mén)很自然的反應是：憑什么讓我們線(xiàn)下的部門(mén)支持你們線(xiàn)上的部門(mén)，讓你們吃香的、喝辣的，好像是你們拯救了公司，拯救了我們似的，大不了不就大家一起死嘛。(話(huà)外音：公司死了你有什么好處?)是沒(méi)有什么好處，大家一起出去找工作唄。

對于老板來(lái)說(shuō)，是生死大事，對于員工來(lái)說(shuō)，不就是再找一份工作嘛。這是給所有自以為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發(fā)誓的老板的最響亮、最刺耳、最驚心的morning call(叫醒電話(huà))。公司管理水平差、員工內心不認同企業(yè)、沒(méi)有真正建立同舟共濟的企業(yè)文化，面對轉型的時(shí)候，各級員工自然會(huì )在局部利益和整體利益之間選擇局部利益，在當期利益和未來(lái)收益之間選擇當期收益，大家逐漸集體無(wú)意識地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性?xún)榷?，這是很多傳統企業(yè)在轉型的時(shí)侯被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運背后最直接、最簡(jiǎn)單、也最重要的原因。

軍事化管理的假象

過(guò)去幾十年中國大多數勞動(dòng)密集型行業(yè)盛行的都是軍事化管理，一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，唯領(lǐng)導馬首是瞻，容易給人這個(gè)企業(yè)管理水平很高、內部利益機制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up(至下而上)的方式來(lái)管理企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軍事化管理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無(wú)遺了?？催^(guò)我的書(shū)、聽(tīng)過(guò)我的課的朋友都知道我在“智慧型組織”模型中對bottom-up，對平等、參與、分享等原則的強調，以及對各種軍事化管理方式各種不無(wú)刻薄的嘲諷?？上畮啄陙?lái)，言者敦敦，聽(tīng)者藐藐。我甚至還產(chǎn)生過(guò)自我懷疑，也許中國人真是不一樣，如成龍所言，“就是要管的”?現在我終于釋然了：智慧型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團”，氣勢如虹，所向無(wú)敵，那些看起來(lái)很強大的、軍事化管理的哥利亞們根本不是對手，這個(gè)“幽靈軍團”就是互聯(lián)網(wǎng)!

還是蘇寧的例子。蘇寧歷來(lái)被業(yè)內嘲笑為“西服電商”，因為不像大多數電商公司牛仔加T恤，他們講究的是整齊劃一、令出即行的軍事化管理。在連鎖實(shí)體店時(shí)代，這種管理方式可以支持他們在全國各地攻城略地、復制門(mén)店。一朋友轉述關(guān)于蘇寧的一個(gè)故事，這種管理風(fēng)格可窺一斑：一經(jīng)理與公司鬧糾紛，氣沖沖地沖進(jìn)董事長(cháng)辦公室，要找董事長(cháng)“算賬”，話(huà)不投機，幾近動(dòng)手。事后，董事長(cháng)非常生氣，要求處理坐在他辦公室外面的所有工作人員，理由是：你們看見(jiàn)他沖過(guò)來(lái)，要為難董事長(cháng)，你們卻沒(méi)有一個(gè)人出手，把他攔下來(lái)!好不威風(fēng)的一個(gè)董事長(cháng)!

國企喜歡在客戶(hù)面前撒威風(fēng)，民企喜歡在員工面前撒威風(fēng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，估計所有這些撒出去的威風(fēng)都要連本帶息地還回來(lái)。再舉個(gè)例子：王健林也素以威風(fēng)著(zhù)稱(chēng)，每次出場(chǎng)，后面跟著(zhù)十幾個(gè)一水兒黑色西服的高管。老板這么威風(fēng)，萬(wàn)達電商自然舉步維艱。

在一次O2O沙龍上，一位剛離開(kāi)萬(wàn)達的高管總結萬(wàn)達電商(萬(wàn)匯網(wǎng))發(fā)展的幾大障礙。第一個(gè)障礙是部門(mén)沖突。原渠道與新渠道、原團隊與新團隊、線(xiàn)上與線(xiàn)下之間的利益矛盾要解決，否則不僅沒(méi)有協(xié)同增效，反倒左右互搏;第二是至上而下的傳統管理方式無(wú)法適應市場(chǎng)的新變化和客戶(hù)提出的新需求;第三是強調保守、穩健的傳統管理方式與試錯、迭代的創(chuàng )新文化之間的矛盾等等。這些都絕不是靠老板一聲令下就能解決的問(wèn)題。與蘇寧不一樣，綜合體里還有很多網(wǎng)絡(luò )消費無(wú)法替代的餐飲、娛樂(lè )?？墒翘K寧兵敗如山倒案例在前，王董事長(cháng)還是要深思啊。

一代人對一代人的戰爭

利益沖突、管理模式?jīng)_突之外，中國傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型更深的一個(gè)背景是這場(chǎng)轉型背后的價(jià)值觀(guān)沖突和代際矛盾。以50后、60后為主的這些傳統企業(yè)家，因為他們成長(cháng)的背景，管理效法最多的對象很自然地是軍隊，是“毛”，強調權力、權威甚至權術(shù)。中國的改革開(kāi)放和野蠻增長(cháng)，在很短的一段時(shí)間內，給這一代人帶來(lái)了令人眩目的巨額財富。臺風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì )飛。膽子大一點(diǎn)、運氣好一點(diǎn)、吃苦耐勞一點(diǎn)的創(chuàng )業(yè)者，基本都能做成一點(diǎn)事情，成為他們所在社會(huì )圈的核心人物，為大家所仰望。

這種成功，自然也強化了他們對于等級、命令、控制等傳統管理手段的認同，他們中的很多人，甚至把管理等同于等級、命令、控制。而作為互聯(lián)網(wǎng)“原住民”的85后、90后，大多數人從小沒(méi)有衣食之憂(yōu)，在一種低政治化、低意識形態(tài)化的消費社會(huì )中成長(cháng)，強調的自然是平等、參與、分享，與信奉權力、權威、權術(shù)的老一代格格不入。更新銳的年輕人，進(jìn)一步要求的是自主、掌控和意義，更是視權力、權威、權術(shù)如敝屣。年輕人雖然羨慕這些老一輩的機會(huì )和成功，但內心深處，他們其實(shí)也有非常瞧不起這些靠臺風(fēng)飛起來(lái)的“土豪”們的成分(這個(gè)詞的流行，本身就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題)。

但是更復雜的是，到了這一代年輕人開(kāi)始闖蕩社會(huì )的時(shí)候，中國社會(huì )的利益格局基本形成，金字塔結構基本成型，幾乎所有的社會(huì )資源基本都掌握在以50后、60后為主的那一代人手上。余生也晚!為之奈何!上一代年輕人在意識形態(tài)破滅后還能吼出“一無(wú)所有”，重重重壓之下的這一代年輕人中的大多數的選擇是躲進(jìn)二次元空間自?shī)首詷?lè )，用“屌絲”、“土豪”、“撕逼”之類(lèi)字眼嘲笑自己、嘲笑他人，試圖用調侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。雖然人口結構的調整在開(kāi)始幫他們的忙，從2012年開(kāi)始，中國勞動(dòng)人口數量開(kāi)始下滑，年輕人越來(lái)越少了。以富士康事件為代表，年輕人發(fā)現，土豪們對他們的態(tài)度發(fā)生了一些微妙的變化。然而，最后真正的殺手锏是伴隨著(zhù)他們長(cháng)大的互聯(lián)網(wǎng)：好像幾乎是一瞬間，整整一代人突然發(fā)現了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對傳統產(chǎn)業(yè)似乎無(wú)遠不屆的重組和解構潛力!哈哈，過(guò)來(lái)受死吧，土豪們!你們居然也有今日!傳統產(chǎn)業(yè)的各個(gè)角落，一時(shí)都在回蕩著(zhù)這些年輕人帶著(zhù)復仇的亢奮的吶喊之聲。

所以，從這個(gè)意義上講，站在馬佳佳背后的其實(shí)是馬加爵。馬佳佳來(lái)自云南，比她大九歲的這個(gè)云南大學(xué)的大四學(xué)生用一種更直接、更極端、更慘烈的方式展示了這種被逼到墻角的年輕人在代際沖突中所能達到的激烈程度。企業(yè)的技術(shù)轉型從來(lái)不是瓶頸，但要同時(shí)考慮到技術(shù)轉型背后的利益沖突，利益沖突背后的價(jià)值觀(guān)沖突和代際矛盾，也許才能算是抓住現在這場(chǎng)方興未艾的“互聯(lián)網(wǎng)革命”背后最基礎的邏輯和最核心的脈絡(luò )。

唯一的選擇是投降

代際矛盾的提法似乎給了傳統企業(yè)一個(gè)選擇，其實(shí)他們根本沒(méi)有選擇，原因很簡(jiǎn)單：世界是你們的，也是我們的，但歸根到底，是你們的。世界潮流，浩浩蕩蕩，逆我者亡，順我者昌。50后、60后在這場(chǎng)價(jià)值觀(guān)對決當中，唯一的選擇是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他們的企業(yè)被行業(yè)小輩掀翻在地的可能性就小一點(diǎn)。物競天擇，適者生存，企業(yè)和生物一樣，如果不能通過(guò)學(xué)習，努力改變自己的基因，就會(huì )被基因更好的其他物種淘汰掉。所以，從這一個(gè)角度講，未來(lái)大家將要看見(jiàn)的波瀾壯闊的行業(yè)變化，與其說(shuō)是因為偏技術(shù)性維度的所謂“顛覆式創(chuàng )新”所導致，不如說(shuō)是因為傳統企業(yè)的傲慢自大、固步自封、跟不上年輕一代人的價(jià)值觀(guān)而產(chǎn)生的一個(gè)社會(huì )性的結果。

所以，企業(yè)要想轉型，首先要解決老板的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題。抓住這個(gè)牛鼻子，多大的牛都跟著(zhù)你走了。

我和同事們這些年做私人董事會(huì )，很大程度上要解決的其實(shí)也是這個(gè)問(wèn)題。作為一個(gè)企業(yè)主，你有沒(méi)有發(fā)自?xún)刃陌涯銈児疽痪€(xiàn)年輕人當人看、尊重他們、給他們職業(yè)發(fā)展的空間?實(shí)話(huà)說(shuō)，我們跟一百個(gè)老板提出這個(gè)要求，真正聽(tīng)得懂的、有反應的也就十幾個(gè)。大多數老板還是習慣性地把人當成自己掙錢(qián)的工具，當作資產(chǎn)負債表上的數字，所以他們企業(yè)的文化、他們企業(yè)的氣氛、企業(yè)里的味道自然就不對。如果老板有點(diǎn)反省能力，能意識到時(shí)代變了，努力用bottom-up而不是top-down(至上而下)的方式去管理企業(yè)，充分尊重年輕人，和年輕人平起平坐，大家一起出主意、想辦法，互聯(lián)網(wǎng)的轉型根本不是什么大問(wèn)題。但如果還是原來(lái)的野蠻增長(cháng)的心態(tài)，用頤指氣使的態(tài)度跟年輕人溝通，人家寧可在街頭流浪，住咖啡館創(chuàng )業(yè)，也不給你寫(xiě)這幾行代碼。

技術(shù)系統和社會(huì )系統是相輔相成的?；ヂ?lián)網(wǎng)看起來(lái)屬于技術(shù)系統，但它帶著(zhù)與生俱來(lái)的獨特的社會(huì )屬性和人文屬性?；ヂ?lián)網(wǎng)的這種獨特的人文屬性與中國傳統社會(huì )的異質(zhì)性，遠遠超過(guò)了它在技術(shù)上的異質(zhì)性。所以，互聯(lián)網(wǎng)對于中國，與其說(shuō)是技術(shù)革新，不如說(shuō)是人文革新。學(xué)理的說(shuō)法，它其實(shí)是一個(gè)surrogate(替代)變量，表面上發(fā)揮作用的是技術(shù)，其實(shí)發(fā)揮更大作用的是人文與價(jià)值觀(guān)?？床坏竭@一點(diǎn)，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉型的很多問(wèn)題就看不透。1949年之后中國大陸的人文學(xué)科和社會(huì )科學(xué)基本不存在，大多數人認識不到人文與社會(huì )維度的重要性。尤其在商業(yè)領(lǐng)域，總覺(jué)得這些軟東西好像與收入、利潤等硬指標沒(méi)有太直接的關(guān)系。然而，一個(gè)公司的價(jià)值觀(guān)(values)往往決定他們的市場(chǎng)價(jià)值(value)，要想公司bottom line(底線(xiàn)，即利潤)好，你就得充分尊重底層(bottom)的人，世界上的事情，往往就這么奇妙。