2015年3月，1983年出生的羅敏創(chuàng)業(yè)近十年，趣分期滿一周歲。

一年時間，趣分期的人員從10人迅速擴充到2000人，8個月內(nèi)拿下三輪融資(去年年底已宣布拿到C輪1億美元融資，估值近5億美元)，每月交易額幾個億元，成為了2014-2015年年度躥升最快的創(chuàng)業(yè)公司之一。

在創(chuàng)辦趣分期之前，羅敏嘗試過校園社交網(wǎng)絡(luò)、在線教育等十個左右的創(chuàng)業(yè)方向，每一個也似乎站在所謂的“風口”上，為什么只有趣分期活了下來?

羅敏事后對網(wǎng)易科技總結(jié)說，“風口”很多，但未必是屬于你的。

多次的創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)歷讓羅敏在創(chuàng)辦趣分期的時候不得不認真思考幾個問題：1，方向選擇：真風口，還是偽風口?2，某個風口就在那，你的團隊基因真的準備好了嗎?3，人的問題：CEO有沒有真正把招人放第一位?4，對分期產(chǎn)品，如何解決阿喀琉斯之踵——“風控”?

為什么之前錯了?

“創(chuàng)業(yè)”正在成為時代顯學，各種“融資”、“招合伙人”等消息滿天飛，不過羅敏提醒創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)方向有清醒的認識：如果不具備成熟的團隊、擁有合適的做事基因、在恰好的時間點切入等條件，站在風口，豬飛不起來——你根本抓不住這個機會。這個機會不屬于你。

2005年Facebook在國外剛剛興起時，還在校園的羅敏開始第一次創(chuàng)業(yè)，嘗試做的恰恰是校園SNS，不過很快便以失敗告終。“坦白講，那時很多人都在嘗試做社交產(chǎn)品，但是最后只有王興的校內(nèi)網(wǎng)做起來了。為什么我們失敗了?主要因為我們的團隊要比王興差太多。”

羅敏對網(wǎng)易科技表示，當時王興的團隊已經(jīng)有了幾次做社交產(chǎn)品的試錯經(jīng)驗，平均的團隊的年齡是1979年段的，羅敏是1983年段的，落后了四年，當羅敏他們?nèi)プ鰰r，王興已經(jīng)將他們正面臨的錯誤早都犯了一遍。“有一些看著是機會，但是你沒有準備好，根本抓不住他。”在后來團購市場的“千團大戰(zhàn)”中，美團能夠殺出血路，羅敏認為王興同樣勝在經(jīng)驗和團隊。

2008年左右，羅敏開始第二次創(chuàng)業(yè)，做一個類似社交電商的項目。天使投資人鮑岳橋給投了200萬，最后血本無歸。當時三個合伙人股份平均分成三分之一。“回過頭來看，存在很多問題，最主要的是人問題，股份問題沒有設(shè)置好，團隊一定出問題。如果創(chuàng)業(yè)時好幾個合伙人但誰說了都不算，江山還沒打下來，內(nèi)部就分了。”基于這個教訓，趣分期目前沒有設(shè)置合伙人，在早期的股份設(shè)置中，羅敏一個人占據(jù)了65%的比例，團隊激勵池35%。隨著資本進來的不斷稀釋，羅敏也要保證自己絕對的投票權(quán)。

羅敏做的電商導購APP，需要編輯很多內(nèi)容。“我不擅長內(nèi)容，做了一個月就換了。同樣你讓我做個產(chǎn)品出來(類似臉萌這些輕應用--編者注)，馬上幾億人就傳播，我不擅長。我團隊也沒有這樣的基因。我們比較粗獷，在地面“打仗”，通過線下去復制。”

2010年，羅敏加盟了好樂買，擔任副總裁參與創(chuàng)業(yè)，負責校園相關(guān)的業(yè)務(wù)。從好樂買離職后，羅敏在2013-2014年開始嘗試不同的創(chuàng)業(yè)方向。2013年，死掉五六個項目，從產(chǎn)品研發(fā)到投入市場到cancel掉(甚至還沒上線便cancel)，平均每兩個月嘗試一個。期間做過互聯(lián)網(wǎng)教育、校園匿名社交等方向的產(chǎn)品。

“創(chuàng)業(yè)的選擇，一定要看自己和團隊的基因——擅長做什么。比如騰訊沒有做電商的基因，百度也不適合O2O，阿里不擅長做社交，這也是他們雖然想在自己薄弱的地方發(fā)力卻始終做不起來不得不通過入股方式解決的原因。”羅敏說。“如果我是產(chǎn)品經(jīng)理，O2O再火再熱，也不應該去做，因為O2O主要看線下。如果你是做技術(shù)的，創(chuàng)業(yè)的方向要整天和銷售團隊打交道，好難的。那不是你的風口。”

2014年3月，羅敏還在繼續(xù)尋找他的風口。3月10日，決定做針對大學生“分期購物平臺”---趣分期，3月21日產(chǎn)品上線，當時連后臺都沒有，每來個新單子就人工填到excel表了。這也符合過去一年羅敏快速試錯的風格---不求完美，先做，不完善再改，錯了馬上調(diào)整方向。

不過這一次，他試對了。趣分期讓他迎來了以往未有的高峰。

真正的風口：自己擅長、正確時間切入、非充分市場

簡單說，趣分期的模式是給大學生信用額度以分期付款的方式購買電子產(chǎn)品。

趣分期目前已經(jīng)覆蓋全國2000多所高校——完全是以地推方式一所一所打通的。趣分期的員工已經(jīng)從1年前創(chuàng)立時的10人擴充到2000人。羅敏跑40多個城市的高校，親自去招大學生員工。“我喜歡這么做，其他公司的創(chuàng)始人未必喜歡。”

“雖然我看起來比較靦腆，實際上我非常喜歡和人打交道。”羅敏覺得自己其實有點“人來瘋”，韓信點兵，多多益善——這個能力他是具備的。粗獷，擅長地面作戰(zhàn)，他為自己的創(chuàng)業(yè)基因貼了這兩個標簽。

羅敏坦言自己由于BD出身，并不善于寫代碼或做內(nèi)容。但線下市場的推廣，卻是自己的強項——此前自己在好樂買創(chuàng)業(yè)時曾做過校園渠道，有著很豐富的經(jīng)驗。

羅敏團隊的能力和趣分期方向的匹配是藍馳創(chuàng)投合伙人朱天宇決定投資的重要原因。朱天宇是趣分期A輪的投資人，在羅敏說做趣分期項目的十分鐘內(nèi)決定投錢。“我認識他好多年了，他之前做的項目我都沒投，他說做趣分期的時候，我馬上說我跟。”朱天宇接受網(wǎng)易科技采訪時說。

找到自己善長的事情，在正確的時間點切入“一個發(fā)展得非充分的市場”，羅敏認為這才是真正的風口，也是趣分期能做起來的主要原因。

做大學生分期付款需要大量地推，羅敏認為正是他團隊的基因所在。“他從一開始就堅持用全職團隊做地推打通市場，所以在執(zhí)行力方面形成了可控的閉環(huán)。在做銷售的同時，其實這也是風控手段之一：執(zhí)行，監(jiān)控，催收，需要一個穩(wěn)定的團隊進行。但競爭對手往往更傾向于用兼職和代理來做，后兩個環(huán)節(jié)便無能為力了。領(lǐng)跑者無論是在推廣成本、品牌滲透，還是在其他的溢價能力環(huán)節(jié)，后期優(yōu)勢會越來越明顯，這本身就是馬太效應。”朱天宇分析說。

2014年初，分期市場尚未充分競爭，“當時這個領(lǐng)域還沒有很強的人，如果現(xiàn)在有人再做，即便投了幾千萬美元也未必打得贏我們。如果你進入后要拼命和別人競爭才能做到第一，對剛創(chuàng)業(yè)者而言極難的。但如果再早兩年也做不起來，當時互聯(lián)網(wǎng)金融還沒有興起，債權(quán)賣不掉(即沒有P2P公司買債權(quán))。所以時間點很重要，這就是運氣。”羅敏說，“不早不晚，剛剛好。”

“我想要的能夠快速成長的項目。一個項目本應第二個月環(huán)比漲十倍，如果它增長了30%，這個數(shù)字看著不錯，我同樣會斃掉。”羅敏毫不含糊地表示，“30%的增長對創(chuàng)業(yè)公司來講完全無意義，它在這個行業(yè)跑不起來。

朱天宇則將“風口”的問題講得更直接：1，風口只是附加值，一個好的創(chuàng)業(yè)項目本質(zhì)在于你是否有能力解決市場尚未解決的需求和痛點。2，這個痛點的前提是有辦法解決。3，解決的方案有效并成長足夠快。4，痛點所指向的市場成長空間足夠大。

分期產(chǎn)品的“風控”的風險在哪

大學生的分期付款的痛點在那---越來越多的人愿意去提前消費。問題是羅敏團隊能否提供有效的解決方法。其中，“風控’是核心點。

銀行也推行過大學生信用卡，但始終不溫不火，逾期率是個大問題。風控成本過高。

有地推經(jīng)驗，但毫無互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)經(jīng)驗的羅敏而言，“風控”如同阿喀琉斯之踵，能否解決好，往往是最后成敗關(guān)鍵。曾投資趣分期的朱天宇向網(wǎng)易科技表示，在決定投資羅敏后的十天里，曾就這個問題與羅敏“算了四五次賬”，他詳細介紹了自己的判斷邏輯：

(一)債權(quán)天生優(yōu)質(zhì)，降低“風控”成本

1，學生群體優(yōu)質(zhì)

選擇場景、人群本身就是一種風控，學生群體明明沒有收入能力，但朱天宇卻認為這個群體“債權(quán)優(yōu)質(zhì)”怎么理解?

他認為可以跟從前銀行發(fā)放的學生信用卡對比分析。由于此前銀行很少對學生信用卡業(yè)務(wù)精耕細作，所以風控手段非常粗糙，以至出現(xiàn)甚至高達4%的壞賬率。所以趣分期從一開始便想盡眾多有效方式做風控，比如加借貸學生的微信、留其父母電話等——盡可能在移動支付場景下創(chuàng)造不同于傳統(tǒng)的新風控手段(把卡甚至貨幣的步驟省略)。羅敏稱趣分期目前的壞賬率僅為萬分之幾。

在借貸對象上，趣分期主要以大一大二學生群體為主，由于其生活場景在相當一段時間內(nèi)較固定可控，也在很大程度上降低了風控的難度。

在還款能力方面，趣分期會同時測算學生所每月借貸額度占生活費多少，如果以打工等形式籌款是否有可能滿足。

2，消費金融容易掌握優(yōu)質(zhì)金融資產(chǎn)

相對而言，中國的銀行一直以來幾乎在“躺著賺錢”：大部分“批發(fā)業(yè)務(wù)”用來給大國企貸款(實際往往并不需要)，而另一部分零售業(yè)務(wù)——比如信用卡，由于操作起來太瑣碎，幾乎并未認真做到位。

但是，信用卡所對應的消費金融部分，正是互聯(lián)網(wǎng)金融容易掌握的優(yōu)質(zhì)金融資產(chǎn)，這也為分期平臺提供了廣闊的資源。

3，宏觀經(jīng)濟正在激活市場

放在宏觀市場背景下看，朱天宇認為，從某種程度上看當下國內(nèi)正經(jīng)歷經(jīng)濟管制放松期，這一因素也蘊藏著互聯(lián)網(wǎng)金融的迸發(fā)時機。

(二)債權(quán)兩頭都需及時消化

1，債權(quán)端：

分期平臺與傳統(tǒng)金融模式不同，在交易的過程中，并不是一次性結(jié)束，比如學生在平臺上買一部手機，趣分期一頭將錢給了電商，另一頭將商品給了學生，在這個過程中一筆債權(quán)便產(chǎn)生了。

債權(quán)在以金融產(chǎn)品形式帶著利息向前滾動，如果不及時有效地消化，手里沒現(xiàn)金，平臺自身將無法將資金回爐進一步成長。朱天宇稱之前與羅敏的每一次交談都在圍繞著“怎么賣”以及“以什么樣的速度賣”債權(quán)進行。

解決辦法是：與P2P公司合作賣掉債權(quán)。所以趣分期培養(yǎng)起“金蛋理財”幫助其消化債權(quán)。而藍馳創(chuàng)投也牽線諸如小金理財、錢生錢等P2P公司給了諸多“投后支持”。

2，消費端：

銷售額的成長速度與日后可能面臨的債權(quán)風險如何平衡?畢竟風控成本過高也會累死人的。

作為投資方，朱天宇表示這正是與羅敏“力量均衡”之處：羅敏作為創(chuàng)業(yè)者希望業(yè)務(wù)增長更快，而自己在前期會不停地跟他談風控還需要加哪些措施勒到什么程度。一面業(yè)務(wù)在快跑，另一面風控也在加碼。

目前來看，這是一個良性循環(huán)：雖然風控在勒緊，但銷售業(yè)績?nèi)栽诳焖俪砷L。這主要歸功于地推環(huán)節(jié)的執(zhí)行力。

(三)場景在變化，抓住創(chuàng)新與核心點

在催收環(huán)節(jié)，朱天宇認為其實還有很多可以優(yōu)化的地方，“比如可以做得更優(yōu)雅一點”，不過風控只要抓住兩三個關(guān)鍵點，往往就足夠了，不必說有四五十個辦法都要用。

用70%的時間在找人，但“合伙人”是個偽需求

互聯(lián)網(wǎng)可以快速試錯，可是，選擇什么人可以和你一起試錯?為什么別人愿意跟著你一起試錯?

趣分期現(xiàn)在中層以上高管，大多是羅敏認識三年以上、早期曾和他創(chuàng)過業(yè)的。他說自己將70%的時間都用在了找人上。

“在組建團隊找人方面，我其實做了一件特別簡單的事情：把通訊錄里幾百個人篩選一遍，找出其中一百個我認為適合做這件事的人，一個一個打電話，約吃飯，聊項目，盡可能把所有我認可的人邀請進來。”羅敏認為，很多創(chuàng)業(yè)者抱怨找不到人，其實原因只有一個字：懶。

“人與人之間的感情是需要培養(yǎng)的，要讓人感受到你的誠意。另外，我會把列出來的人做‘評估’，比如哪些適合在天使輪加入，哪些適合在A輪、B輪甚至IPO之前再加入。畢竟每個人的經(jīng)驗和經(jīng)歷都不一樣。只要他不排斥你，那一定有機會共事。進來的人我會跟他講可能暫時無法提供一份有市場競爭力的薪水，但是會有足夠的發(fā)展空間。我需要找的是有創(chuàng)業(yè)精神而不是只求高薪的人。”

羅敏給團隊里400多位員工發(fā)了期權(quán)——為了激發(fā)大家的信心，感受到自己是在創(chuàng)業(yè)而不是為別人打工。

“在沒有接天使輪之前，我拿35%的股份給團隊做期權(quán)池，剩下屬于我的65%雖然在后來幾輪融資中不斷稀釋，但我占股仍會最高，即便未來在繼續(xù)融資過程中我的股權(quán)仍不斷稀釋，但我會保持在董事會中最多投票權(quán)。”

羅敏十分看重股權(quán)結(jié)構(gòu)，因為他自己第二次創(chuàng)業(yè)時，三個合伙人平分股權(quán)，最后使天使鮑岳橋投資的200萬元血本無歸。“在美國創(chuàng)業(yè)，股權(quán)可以均攤，但在中國，一定要以一個人為主。”

在他看來，創(chuàng)業(yè)這件事一定要從始至終掌握團隊的管理和決定權(quán)，“合伙人”制是個偽需求。

“對于我來說，永遠缺人。我還有更多的想法，只要合適的人到位了就可以做，核心仍是找人。創(chuàng)業(yè)這件事，成不成主要取決于你的團隊，如果你的團隊不夠強大，任何時候都有危險。我覺得我的團隊不是一只狼，而是一群狼，當別人看到一群狼的時候，都會害怕。”

羅敏說，2015年要比2014年漲10倍以上，交易額要從今年的幾個億達到近百億元。目前在校園的的覆蓋率只有百分之一點多，100多萬注冊用戶，2015年的滲透率要達到百分之十。目前，除了針對大學生的“趣分期”，還有針對白領(lǐng)人群的“來分期”，以及控股的“金蛋理財”，未來主要有合適的人，羅敏還會拓展更多的業(yè)務(wù)。

“我希望未來市場份額能夠做到80%以上(彼得蒂爾的“壟斷”理論---編者注)，讓這個戰(zhàn)場的戰(zhàn)爭結(jié)束。”羅敏有點談?wù)劦恼f。但這不是容易的事情。

采訪手記: 管理挑戰(zhàn)和賺錢模式的回答

采訪羅敏，我們企圖想尋找他“關(guān)于選擇、關(guān)于管理、關(guān)于盈利模式”的答案。比如說如何選擇方向、如何去管理快速膨脹的團隊(1年從10人漲到2000人)，未來如何賺錢。關(guān)于第一個問題，他講得非常的細致，關(guān)于第二和第三的問題，他只是簡單的作答。

實錄如下：

網(wǎng)易科技：一年從10到2000人，如何解決人員快速膨脹所帶來的管理方面的挑戰(zhàn)?會不會擔心出現(xiàn)像團購領(lǐng)域里的窩窩團、拉手等公司快速擴張又快速收縮的問題?會擔心失控嗎?

羅敏：分析個案會發(fā)現(xiàn)有不同點。窩窩團人數(shù)增長業(yè)務(wù)不增長，他的人數(shù)增長與業(yè)務(wù)增長是不成比例的。我們2014發(fā)展得非?？?，今年我們要比去年漲十倍以上。去年是基礎(chǔ)性的。交易額今年要大幾十億近百億?，F(xiàn)在的滲透率是百分之一點幾，今年的滲透率預計要達到百分之十。

拉手最大的原因是創(chuàng)始團隊已經(jīng)無法掌控公司了，公司有太多的聲音。吳波之前也有過多次創(chuàng)業(yè)，但沒有吸引這個教訓。我們在任何融資條款下，都要掌控公司。否則一旦出現(xiàn)點小挫折，投資人就會出來說你要這樣這樣。

2015年還會繼續(xù)融資，進入更多的領(lǐng)域。董事會有絕對權(quán)力。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，風投往往一半的錢都是被花來買教訓了。

網(wǎng)易科技：趣分期和來分期的商業(yè)模式的怎么樣的?什么時候會考慮賺錢的事情?

羅敏：現(xiàn)在的賺錢模式是利息和商品返點兩部分都有。但希望有一天可以把利息降得非常低甚至是0，只賺商品本身返點。

今年不會考慮賺錢的事情，可能明年會賺錢。交易額不到百億規(guī)模，掙錢都沒有太大意義，我們現(xiàn)在的交易額是一個月幾個億。今年希望達到近100億元。