2014年似乎是京東在外界輿論中的“翻身年”,之前被同行、媒體屢屢質(zhì)疑、唱空的京東,拿到聚光燈下一看,才發(fā)現(xiàn)并沒有想象中的燒錢燒不起、重模式“傻大黑粗”、自營模式太笨等等以至于“要倒掉”的跡象。相反,京東在激烈的電商肉搏中活了下來,而且似乎有越活越好的勢頭。
京東上市前兩年毛利實現(xiàn)了大幅增長,2012年毛利為34.83億元,2013年前三季度為48.03億元,京東毛利率也一直在改善,2012年毛利率為8.4%,2013年前三季度為9.8%。2013年前三季度平臺交易額突破千億的同時,甚至實現(xiàn)了微利。
京東集團更于2014年5月22日21點30分成功在納斯達克掛牌上市,在歷經(jīng)長達兩個小時的等待后,京東宣布開盤價為21.75美元,較19美元的發(fā)行價上漲14.5%,市值達到約300億美元。
業(yè)務(wù)盈利能力逐步增強,打通上市融資渠道的京東似乎到了“有錢任性”,為自己“平反”的階段。不過作為這家“行業(yè)破壞者”電商巨頭的領(lǐng)袖人物,劉強東在上市之后,發(fā)表講話時仍表示“京東上市前被質(zhì)疑傻蠢笨,但我很高興。”
劉強東這種高興似乎與財富的增長并無多少關(guān)系,身價高達70億美元的劉強東對《總裁在線》表示:“我沒什么變化,沒上市之前,我應(yīng)該也是億萬富翁。”身家暴漲后的他,在2014年618京東店慶大促期間也親自披掛上陣,當了一回快遞員。
不過,2015年年會上,他躊躇滿志的一番講話似乎能給我們“高興”的答案:“京東要實現(xiàn)萬億銷售收入,未來員工人數(shù)超60萬,做全球貿(mào)易規(guī)則制定者,成為一家‘國民企業(yè)’。”
對于熱愛求知獵奇的水瓶座劉強東而言,或許一個新的目標,一段新的征程,比任何事情都要高興吧。
前提條件是,在此之前,他已將過去的路想清楚了。
一、三大質(zhì)疑
自1998年成立的京東,在長達17年的時間里走過了一段坎坷的道路。從光磁產(chǎn)品起家到多媒體網(wǎng)成立直到2007年成功改版后成為京東商城,由電子商務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)實驗田逐步開疆辟土,成為囊括全國的自營電子商務(wù)平臺。這個過程中,京東先后完成七輪融資,明星基金、知名投資人乃至沙特皇族均成為入幕之賓。然而,這些資本的追逐似乎并不能打消眾人眼中的疑慮。作為行業(yè)破壞者的京東一路走來,頗為寂寞。而這些寂寞背后的質(zhì)疑主要來自于三個方面:
1、資金鏈斷裂之謎
最知名的唱空者也是京東的主要競爭對手當當網(wǎng)CEO李國慶,在2012年就有兩次著名的唱空喊話。第一次是在2012年3月份,說京東的錢只能燒到七八月份,第二次則是在第一次預(yù)測失敗后的2012年11月份說,京東再融資也只能燒到明年的三月份。
翻開的京東招股書,可以看到京東始終不缺錢,其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物在2011年即達62.89億元人民幣,即或是被喊“資金鏈斷裂”最兇的2012年,京東的現(xiàn)金也高達71.77億元人民幣,截止2013年9月底,京東的現(xiàn)金升至88.12億元人民幣。
2013年京東全年交易額突破1000億元,前三個季度,已實現(xiàn)了微盈利。京東2014年總營業(yè)額2602億元全年凈虧損為50億元,雖然出現(xiàn)虧損卻有跡可循,主要是劉強東個人的期權(quán)獎勵與跟騰訊戰(zhàn)略結(jié)盟帶來的費用攤銷。
劉強東提到燒錢概念時說了兩句話。第一句“我覺得燒錢有兩個結(jié)果,有的錢燒掉呢是化作了一灘灰燼,什么都沒有,還有一種燒錢的話錢燒到了之后留下了非常高的競爭門檻。”而針對所謂綁架投資人跟投的邏輯,他說了第二句話:“我覺得很多提到這種觀點的人都是建立了一個基數(shù),就是把投資人視為非常愚蠢的人,好象投資人就是比發(fā)表這種評論的人蠢的十倍一百倍,但是不現(xiàn)實的,你知道全世界投京東的投資人,基本上全世界投京東的投資人,基本上都是全世界最頂級的投資人,他們很多人都直接做過實業(yè),他們并不是對企業(yè)一無所知。”
可概括為兩個意思:正確的燒錢可以燒死對手;投資者不怕燒錢,怕沒有意義地燒錢。
京東的這一邏輯之后也在團購市場上得到驗證,在團購倒閉大潮中,美團的月銷售額卻創(chuàng)了七億新高。蕭條市場下,各電商網(wǎng)站的用戶紛紛向領(lǐng)頭羊集中,京東扮演了一個收割者的角色。越是弱勢的市場,領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢就越強,這也深刻闡述了“危機”一詞的含義。在市場高度繁榮的時候,百花齊放的時候,京東沒有一統(tǒng)江湖,在市場蕭條的時候,卻可以一舉奠定領(lǐng)軍地位。
2、自建物流的重模式
京東的招股書顯示,截止2013年12月31日,京東在34個城市擁有82個倉儲庫房和超過130萬平方米的倉儲面積,在460個城市擁有1453個配送站和209個自提點,京東在31個城市提供“211限時達”服務(wù),在206個城市提供次日達配送服務(wù)。京東的配送人員超過1.8萬人,倉儲人員超過8000人。
這個京東引以為傲的“重武器”幫助京東奠定了高質(zhì)量消費者體驗的基礎(chǔ),準確擊中了電商服務(wù)中的最大痛點。每年春節(jié),淘寶賣家面臨快遞饑荒時,京東一騎絕塵,搞起了火紅的大促銷。
然而,要維持一定規(guī)模的物流運作,需要持續(xù)不斷的大量投入,管理的細節(jié)也非?,嵥?。在阿里致力于擴大自己的物流聯(lián)盟和完善自己的物流規(guī)劃的時候,京東已經(jīng)在勤勤懇懇、實打?qū)嵉幕ù笸度雭硗晟?ldquo;自建物流”模式。有業(yè)內(nèi)人士認為:“這就好比是金庸小說中的兩個武林人物,一個是《天龍八部》中少林寺的掃地僧,勤勤懇懇、不急不躁,參透無上佛法,進而獲得功力上的精進。一個是《倚天屠龍記》中的金毛獅王謝遜,以自毀五臟六腑為代價,迅速獲得無上神功,功力大開大合,驚世駭俗。雖然自我修煉的過程截然不同,效果也有天然之別,但有相同的一點就是這兩個人物都值得尊敬與認可。”
劉強東對于有關(guān)“自建物流”的非議,通常都表現(xiàn)得較為沉默。“我覺得不管什么模式,最后干什么了,最后不要忘了一點,我們所有的模式最后都是為消費者服務(wù)的,為我們的客戶服務(wù)的,不管采用什么模式,誰能夠讓我們用戶更加滿意,哪種模式更好,更先進,所以從這個角度來講,我覺得京東我們自建物流,給中國消費者帶來用戶體驗是前所未有的。”
在京東自營產(chǎn)品無法實現(xiàn)差異化的時候,選擇了兢兢業(yè)業(yè)做好服務(wù)上的每一環(huán)。“傻大黑粗”的京東物流企業(yè)或許只是另外一種意義上的大智若愚。
3、自營
從劉強東的角度來看,自營商品最大優(yōu)勢就是能夠大規(guī)模、有組織的管理商品,能夠迅速降低整個行業(yè)的成本,,能夠迅速提升整個零售鏈條的一個供應(yīng)鏈效率。
從三四年前開始,正在以自營電商身份嘗試平臺化的京東,對于經(jīng)營策略上的深度、廣度結(jié)合早有步驟。“我們過去平臺已經(jīng)開放了三四年了,現(xiàn)在得到了飛速的發(fā)展,去年增長速度遠遠大于整個集團的平均增長速度,今年我們整個來說,平臺的增速依然維持了很高的一個增長,這個其實就是說不管自營還是平臺,我們長期更希望用市場的方式去解決,我們內(nèi)部并不強制性規(guī)定這個平臺只能做自營,那個平臺必須做平臺開放,而是跟平臺電商運營的技能屬性相關(guān)的。”
這種技能屬性的劃分以商品是否標準化為衡量標準,京東自營的產(chǎn)品都是標準產(chǎn)品,而服裝鞋帽等則交給第三方廠商。
而在自營與平臺的銷售方面,京東并沒有刻意去平衡兩者比例,“這個競爭其實沒關(guān)系的,因為不管我們是自營賣出去,還是平臺賣出去,對于京東我們獲取的利潤幾乎是一樣的。”劉強東闡釋了京東為消費者提供的產(chǎn)品甄選方式,“我們更多的是把所有的參數(shù),真實的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給消費者,包括你的價格,你的發(fā)貨速度,你過去用戶的各種評價,讓消費者自己決定。”
二、一個財務(wù)指標
京東的毛利率很低,有一段時間低到令人頗不好意思。2012年,處在風(fēng)口浪尖的京東被指部分商品毛利率低至4%,很多人看熱鬧地將此形容為“劉強東自打耳光”。彼時,劉強東梗著脖子回應(yīng)一句話:“京東這種模式做的是平臺零售商,所有的平臺式電子商務(wù)公司必須追求毛利率越來越低,一定要低到你還能賺錢、還能存活、還能發(fā)展,你才能帶來價值。”
后來,不少業(yè)內(nèi)人士深諳行業(yè)規(guī)律,甚至將“低毛利率”概念延伸為京東的“護城河”。“京東正是以主營品類6%的毛利率迅速做大,前幾年京東年虧近20億的時候就是京東的成長代價。那時候的京東最脆弱,但是劉強東堅持下來了。隨著其他品類以及第三方做起來,京東的綜合毛利率已經(jīng)做到10%了。”
根據(jù)京東財報數(shù)據(jù),事實也正是如此,自2012年開始,京東毛利率持續(xù)改善,一方面是由于京東規(guī)模持續(xù)擴大帶來的規(guī)模效應(yīng),另一方面也是由于這兩年持續(xù)發(fā)力開放平臺,第三方企業(yè)貢獻了不少收入。
劉強東自營模式帶來的低成本優(yōu)勢也成為了這道“護城河”的主要基石。“現(xiàn)在大家看中的是毛利率很低,其實是建立在我們成本很低的基礎(chǔ)之上,很多人看到我們毛利率比同行業(yè)低很多,但是不要忘了我們成本也比我們同行低了50%以上,這個低成本給我們造成了巨大的競爭的優(yōu)勢,因為我們成本比別人低,所以同樣的價格,甚至同樣的進貨價格,我們可以賣的價格比別人便宜,而我們獲取的利潤一點都不低。”
三、一場戰(zhàn)爭
在維護京東家電這樣的核心陣地時,與很多白手起家的創(chuàng)始人一樣,劉強東亦不乏狠辣一面。
2012年8月14日,京東創(chuàng)始人劉強東把微博變?yōu)樽约野l(fā)布會現(xiàn)場,高調(diào)宣布:京東大家電三年內(nèi)零毛利。從14日起,京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。伴隨著國美蘇寧的應(yīng)戰(zhàn),電商價格戰(zhàn)戰(zhàn)火熊熊燃燒。
劉強東這樣解釋他掀起價格戰(zhàn)的原因:“造謠京東沒錢賣地給普羅斯我沒怒;店慶來砸場沒怒;槍文來黑京東沒怒;阻撓供貨商和京東合作沒怒;但是動用個別地方政府關(guān)系來整我們,我怒了!我要用陽毒來打擊你們的陰毒!”
有媒體形容:“這場大戰(zhàn)似乎是劉強東心血來潮的產(chǎn)物,甚至讓京東的員工也措手不及。”
而劉強東對于此次價格戰(zhàn)的總結(jié)則來源于京東的“底氣”:“如果你做的是很愚蠢的生意,一百塊錢的東西進過來,賣了90塊錢,這種商業(yè)模式是不可持續(xù)的。而京東的低價我們更多是站在良性基礎(chǔ)上,我們首先優(yōu)化我們的成本,通過降低了我們成本,所以呢我們才有資格和我們競爭對手相比。”
四、對手
當《總裁在線》拋出一個問題“電商這個領(lǐng)域里,你會把誰當做你的對手?馬云?李國慶?”
劉強東給出了一個略為官方的答案:“任何時候我覺得一家公司真正的,我們強調(diào)真正的競爭對手,真正的敵人,永遠是來自于自己,自己的懶惰,或者戰(zhàn)略者的失誤,都可能會把自己的獲得的競爭優(yōu)勢喪失掉。”
不過京東正在干的事情卻給出了不同的答案。
“我們也沒有說把自己定位純粹電商的公司,我們一直是圍繞著老百姓的衣食住行服務(wù)的,我們長期的愿景是希望讓人們的生活變得更加簡單快樂,所以我們所有產(chǎn)品都為了這一條,當然電商是我們公司的第一個最重要的業(yè)務(wù),也是我們所有業(yè)務(wù)的一個基石。”京東正在圍繞金融、智能硬件、020等業(yè)務(wù)打造自己的生態(tài)鏈。很多業(yè)務(wù)都與另外一家以電商為主營業(yè)務(wù)的巨無霸公司——阿里巴巴有交叉重疊。
未來,雙方在金融與農(nóng)村電商領(lǐng)域領(lǐng)域的爭奪尤為激烈。
三四線城市,淘寶知名度遠高于京東,網(wǎng)購基本上等同于淘寶。劉強東表示,農(nóng)村業(yè)務(wù)的重要至少表現(xiàn)在三個方面;首先就是農(nóng)資,還有商品進入到農(nóng)村去,滿足農(nóng)村逐步提高的消費需求;第二農(nóng)村更需要金融的服務(wù),農(nóng)民每次播種的時候,種子化肥農(nóng)藥,很多都是借貸的方式;第三條就是把農(nóng)村高附加值農(nóng)產(chǎn)品,把它放到網(wǎng)上進行銷售,銷售給城里人。
京東的金融布局也在全面展開,多點開花。消費金融、供應(yīng)鏈金融、眾籌產(chǎn)品以及證券保險產(chǎn)品成為京東金融產(chǎn)品的幾種主要類型。未來必將與涵蓋業(yè)務(wù)包括支付寶、支付寶錢包、余額寶、招財寶、螞蟻小貸和網(wǎng)商銀行(籌)等多種類型金融業(yè)務(wù)的螞蟻金融集團產(chǎn)生沖突。
長遠來看,阿里、京東的正面交鋒將必不可少。
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