劉宇(右)與投資人合影，中為陳惠華女士(新加坡歷史上首位女部長(cháng)，曾任新加坡總理公署部長(cháng)、財政部兼交通部第二部長(cháng))。

劉宇在客運行業(yè)深耕3年，去年底，他聯(lián)合創(chuàng )立了巴士壹佰。當年11月，他獲得新加坡天寶富基金領(lǐng)投的1100萬(wàn)美元投資。

這是一支新加坡基金，很懂交通。投委會(huì )委員中，有兩位是歷任新加坡交通部部長(cháng)，其中一位在交通部部長(cháng)位置上任職15年。另一位委員陳惠華女士，是新加坡歷史上首位女部長(cháng)，曾任新加坡總理公署部長(cháng)、財政部兼交通部第二部長(cháng)，也是淡馬錫控股公司前任董事總經(jīng)理。

為什么投他?因為他懂。

行業(yè)流行“互聯(lián)網(wǎng)+客運”這個(gè)詞，但劉宇已經(jīng)膩了。在別人看來(lái)，這就是互聯(lián)網(wǎng)售票，一個(gè)純粹的B2C業(yè)務(wù)。他完全不贊同，他認為賣(mài)票只是第一步，只是入口，更主要的是解決客運行業(yè)資源的整合問(wèn)題，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的催化劑作用，使客運服務(wù)更有競爭力。

巴士壹佰有3個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人，公司組建前，他們都在做同樣的事情：在各省負責互聯(lián)網(wǎng)售票項目。劉宇是負責遼寧，其余分別為廣西、山東。“位置特別好，遼寧是雞頭，山東是雞肚子，廣西是雞腳。”

不只是賣(mài)票，那是為了什么?以下為劉宇口述整理。

注：劉宇已確認文中數據真實(shí)無(wú)誤，鉛筆道愿與他一起為內容真實(shí)性作背書(shū)。

因為懂而被投資

去年底，我組建了巴士壹佰。

此前的8月份，一次行業(yè)峰會(huì )上，我認識了天寶富投資總監張旭。張旭在客運行業(yè)跟了三年，早決定要在該領(lǐng)域投一個(gè)公司，只是猶豫要投給誰(shuí)。

我倆認識時(shí)，他正同時(shí)調研幾個(gè)企業(yè)，最早是暢途網(wǎng)，而后是12308，還有其他的一些公司。那次峰會(huì )上，他們其實(shí)都在場(chǎng)，都發(fā)表了對客運行業(yè)的觀(guān)點(diǎn)，我也發(fā)表了一些觀(guān)點(diǎn)，張旭很認同我的觀(guān)點(diǎn)。

大約是9月份，他給我打來(lái)電話(huà)，說(shuō)，要不要來(lái)趟青島，把項目介紹下，投委會(huì )碰巧全都在那兒開(kāi)會(huì )，機會(huì )難得。我當時(shí)BP都沒(méi)一個(gè)，花了3-4天時(shí)間做了個(gè)PPT，一共十幾頁(yè)，就那么去了。

現場(chǎng)是一個(gè)會(huì )議室，大概能坐10人。介紹完后，投委會(huì )各委員都很感興趣，一共6-7人，表決時(shí)全舉了手。11月份，我們簽定了Term sheet，不久后，1100萬(wàn)美元到賬。

天寶富是個(gè)新加坡基金，很懂交通，他們覺(jué)得我也懂客運。我是北京郵電大學(xué)碩士畢業(yè)，后入職浙大網(wǎng)新(上市公司)，2007年入職后被派回沈陽(yáng)，參加沈陽(yáng)公司組建，從基層研發(fā)做起，用了一年多時(shí)間做到金融開(kāi)發(fā)中心部長(cháng)。

2009年7月，浙大網(wǎng)新與鐵嶺市政府合資成立“新天”，我任副總經(jīng)理兼運營(yíng)總監，2012年1月，我中標遼寧省汽車(chē)客運聯(lián)網(wǎng)售票項目，由此接觸客運行業(yè)。

這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)售票項目，也是個(gè)惠民工程，恰好中標了，應該是機緣巧合，我本沒(méi)想做這項目，但項目找到了我。

項目大概做了2年，期間，全省二級以上的客運站都上網(wǎng)了，三類(lèi)以上客運班線(xiàn)聯(lián)網(wǎng)率也超過(guò)了98%。

但實(shí)施過(guò)程中我意識到，如果只是賣(mài)票的話(huà)，沒(méi)法降低客運企業(yè)的成本，提高車(chē)輛實(shí)載率。

純互聯(lián)網(wǎng)售票用處有限

國內客運企業(yè)非常分散，規模參差不齊。最大的有幾萬(wàn)輛車(chē)，接近10萬(wàn)，規模幾十億元，小的僅幾千輛車(chē)。原來(lái)，他們的日子過(guò)得還算舒服。

近兩年，客運企業(yè)受高鐵沖擊厲害，流量大幅度下滑。按照客規，賣(mài)完一張票，客運站只能收取10%的站務(wù)費，但與龐大的運營(yíng)費用相比，一般車(chē)站都承受不住。

我舉個(gè)例子。一個(gè)車(chē)站若站發(fā)5000人(大站)，每張票100元(客單價(jià)最高的平均水平)，日銷(xiāo)售額為50萬(wàn)元，客運站僅能收取5萬(wàn)元(50萬(wàn)元*10%)，一年約1800萬(wàn)元。

按照我的經(jīng)驗，如此規模的車(chē)站占地至少幾萬(wàn)平米，員工幾百名。一年的取暖費、水電煤氣費多少?幾百名員工工資多少(100人*平均年薪10萬(wàn)=1000萬(wàn)元)?你還要交土地稅，每年1800萬(wàn)元夠嗎?很難。你要能日均站發(fā)5000人還好，達不到就虧死了。

這種情況下，僅僅通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)幫他們賣(mài)票，有用嗎?有，除非你能解決他20%-30%的銷(xiāo)量。如此一來(lái)，至少能減輕人力、能耗，大家不用在車(chē)站里等，一天站發(fā)5000人，若有2000人來(lái)自線(xiàn)上，能耗就減少了。開(kāi)句玩笑話(huà)說(shuō)，廁所都沒(méi)人用了。

但事實(shí)情況是，公路的互聯(lián)網(wǎng)滲透率不足0.5%。它不像民航，滲透率超70%，也不像鐵路，滲透率約60%。民航有國有背景，如政府組建中航信。鐵路也是如此，鐵道部雖在2013年被撤下，但新成立的鐵路總公司，依然是正部級國有企業(yè)(推出12306)。這種壟斷地位下，只要有投資就能成。

而公路不一樣，它們都是企業(yè)，原來(lái)少數的國有背景也轉制了，要自負盈虧。它們相當分散，北京就有7-8個(gè)汽車(chē)站，比如八王墳、六里橋車(chē)站。你怎么去統一協(xié)調?

去年開(kāi)始，一些OTA企業(yè)(如攜程、藝龍等)開(kāi)始涉足汽車(chē)票銷(xiāo)售，但市場(chǎng)份額忽略不計，0.5%的互聯(lián)網(wǎng)滲透率，大多被客運集團自建的官網(wǎng)占去了。

在線(xiàn)旅游企業(yè)賣(mài)票只是為了賺錢(qián)。它們的想法挺簡(jiǎn)單，因為賣(mài)機票、火車(chē)票能賺錢(qián)。一天賣(mài)10萬(wàn)張機票，若有10%用戶(hù)買(mǎi)了旅游產(chǎn)品，定了我的酒店，我就賺錢(qián)。

他們賣(mài)汽車(chē)票的邏輯也是如此。公路互聯(lián)網(wǎng)滲透率低，但基數很大，每年全國約有180億人次流量，在城際交通中占比80%，余下依次為鐵路、民航。

以上為眾多在線(xiàn)旅游企業(yè)涉足汽車(chē)票的主要原因。但他們不懂交通，更不懂客運，他們提出的“為客運企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值”，不過(guò)是拿來(lái)賺錢(qián)的幌子。他們賣(mài)了機票、火車(chē)票，然后對客運企業(yè)說(shuō)：“我能導流，把OTA平臺乘火車(chē)的旅客導進(jìn)來(lái)”。但這不現實(shí)，對于高鐵用戶(hù)來(lái)說(shuō)，他不是大巴車(chē)的用戶(hù)。

攜程這類(lèi)公司在OTA領(lǐng)域知名度很響，但其用戶(hù)都是北京、上海等一、二線(xiàn)城市的高端用戶(hù)，大都以買(mǎi)機票、酒店為主，怎么可能把用戶(hù)導給客運企業(yè)?這些用戶(hù)大都不是客運的忠實(shí)用戶(hù)，客運忠實(shí)用戶(hù)實(shí)際是縣鄉用戶(hù)。

對于我來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)手段是要改變客運行業(yè)，而不是一個(gè)純粹的B2C電商業(yè)務(wù)，僅賣(mài)票是解決不了客運企業(yè)生存發(fā)展問(wèn)題，也解決不了客運企業(yè)競爭力、資源整合問(wèn)題。

賣(mài)票只是第一步

巴士壹佰成立后，我們的Slogan就是：不只是賣(mài)票。

賣(mài)票我們會(huì )做，但只是第一步，它需求旺盛，適合做入口。巴士壹佰有三個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人，我曾負責遼寧省互聯(lián)網(wǎng)售票，其他倆人分別曾負責山東、廣西省，對客運行業(yè)都挺熟悉。如負責山東的馬總是巴士壹佰董事長(cháng)，在客運信息化領(lǐng)域深耕了二十余年。

這三個(gè)位置非常好。從中國地圖看，遼寧是“雞頭”，山東是“雞肚子”，廣西是“雞腳”。對賣(mài)票而言，資源都是現成的，整合即可。

巴士壹佰組建前，大家都在做同樣的事，碰巧一個(gè)想法，大家走到一起了。我們想把各省客運資源充分整合，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維，提升客運企業(yè)的資源整合能力、服務(wù)競爭力。

上線(xiàn)前半年，我主要是組建團隊，理清產(chǎn)品架構，然后把各省數據進(jìn)行規整，原來(lái)大家格式不一。今年6月1日，巴士壹佰正式上線(xiàn)，一天有幾十訂單，持續了約兩個(gè)星期。

兩星期后，原來(lái)的網(wǎng)站系統(沈陽(yáng)、山東)逐漸切換，把在老網(wǎng)站購票的用戶(hù)遷移到新網(wǎng)站來(lái)，轉化率達90%以上，訂單直接飆至2000多張。其中，遼寧每天約1500-1600張，山東約800-900張。廣西暫未上線(xiàn)。

體驗沒(méi)出大問(wèn)題。那會(huì )兒公司60多人，技術(shù)30多個(gè)，客服7-8個(gè)，每天能接到300多個(gè)電話(huà)，但咨詢(xún)占比為76%-80%，其余為訂單查詢(xún)、退票。

到了現在，每天能售出5000多張票，每周增長(cháng)率在50%以上。

數據妙用

大約10天前，我們第二款產(chǎn)品也已開(kāi)發(fā)好，著(zhù)重解決的是效率問(wèn)題：通過(guò)數據提高實(shí)載率。

在客運行業(yè)，最差的實(shí)載率不到30%，低于40%就比較痛苦。若能達到80%才能活得不錯。1000輛車(chē)，900輛在那兒停著(zhù)，損失很大。如果1000輛車(chē)都在開(kāi)，100個(gè)座位只有10個(gè)人坐，損失更大。

第二款產(chǎn)品與第一款產(chǎn)品緊密挺聯(lián)系，實(shí)載率與賣(mài)票數據直接掛鉤。舉個(gè)例子，一輛天津——北京——上海的車(chē)，在車(chē)進(jìn)北京站之前，若知道北京只賣(mài)了4-5張票，就能把北京站準備發(fā)的車(chē)停掉，車(chē)上若有余座，就可以接上北京的旅客后發(fā)往上海，否則就直接從天津開(kāi)往上海，這就是“全程配載”。

除去賣(mài)票外，還會(huì )有四個(gè)層面的數據：車(chē)+站聯(lián)網(wǎng)，車(chē)+車(chē)聯(lián)網(wǎng)，車(chē)+人要聯(lián)網(wǎng)，站+人要聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)數據模型分析，客運站可以從我巴士壹佰的后臺，拿到適配你的數據，推測實(shí)載率大約是多少。某個(gè)線(xiàn)路需要幾輛車(chē)?10輛大車(chē)還是6輛小車(chē)?對于這些，原來(lái)客運站都是拍腦門(mén)決定。

今后，客運站能做到全程配載、實(shí)時(shí)調度。原來(lái)的調度和發(fā)車(chē)是分開(kāi)的，調度完了才能發(fā)車(chē)，我們把邏輯改了：隨著(zhù)系統數據運營(yíng)實(shí)時(shí)發(fā)生變化，調度也在變，這就是“實(shí)時(shí)調度”。這些OTA企業(yè)是不能做的，但是我們可以。

這些看起來(lái)復雜，實(shí)際也復雜。12306就做得挺好，有人說(shuō)這東西花50萬(wàn)元就夠了。是，花50萬(wàn)你能建一個(gè)賣(mài)票的網(wǎng)站，但不是12306。跟淘寶電商模式完全不同，火車(chē)的每個(gè)座位不是一個(gè)產(chǎn)品，而是N個(gè)產(chǎn)品。

比如北京到沈陽(yáng)有10個(gè)站，我買(mǎi)了北京到錦州的票，那么錦州往后的票都可以賣(mài)，這就是兩個(gè)產(chǎn)品。如果每個(gè)站都有新乘客，排列組合一下，這個(gè)座位是多少產(chǎn)品?還好客運相對簡(jiǎn)單，直達為主，中間?？康囊簿?-3個(gè)站。

第二款產(chǎn)品預計年底推出。但年前，我們還是專(zhuān)注互聯(lián)網(wǎng)賣(mài)票，現在日流水有幾十萬(wàn)元，客單價(jià)80元左右。經(jīng)過(guò)5個(gè)月的發(fā)展，我們已經(jīng)接近100人，巨大的運營(yíng)成本讓我們不是微虧，而是巨虧。