改革開放30年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)無數(shù)次被比喻成“泡沫”，一路看來，接受泡沫的樂觀者都贏了，拒絕泡沫的悲觀者帶著他們的有限理性，都成了批判者或失敗者。

為什么?

中國(guó)企業(yè)家前仆后繼30年，5年一代英雄豪杰，回首看去，善于多元化發(fā)展、不斷開疆?dāng)U土的企業(yè)家大都做大做強(qiáng)，傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)中“專注”的人，很少產(chǎn)生“泡沫”的實(shí)干家，包括家電行業(yè)的多個(gè)偶像級(jí)大佬，都沒能創(chuàng)造嶄新的高度。

為什么?

以上兩個(gè)問題，周掌柜先不給出答案，這是非常值得我們深思的兩個(gè)有趣的現(xiàn)象，這兩個(gè)問題的回答，關(guān)系到企業(yè)家如何看待宏觀，如何定義企業(yè)的進(jìn)取心。

泡沫普遍存在，大部分都是健康的，這是一個(gè)基本判斷。大家生活中看過沏茶時(shí)候的泡沫，看過打開香檳的泡沫，也看過大雨滂沱的泡沫，哪個(gè)泡沫對(duì)你有害呢?其實(shí)很少，泡沫本身就是“生命力”的象征，東北和西北的兄弟們一個(gè)人喝啤酒就能喝一箱，你問問他們——沒有泡沫的啤酒他敢喝嗎?這是一個(gè)無關(guān)科學(xué)但是很有意思的問題。

人們對(duì)于“泡沫”的擔(dān)憂，往往來自于對(duì)“泡泡”的恐懼。泡泡是什么?在固定量的肥皂水里，無限的填充空氣，越吹越大，越吹越下沉，吹到最后就爆了，是的，能逃脫重力原理的一定是偽科學(xué)，一定會(huì)破滅。“泡泡”是值得每一個(gè)人警惕的，企業(yè)戰(zhàn)略中的“泡泡”往往來源于人性的貪婪、對(duì)現(xiàn)實(shí)評(píng)估缺少理性、空洞的通過外力改變形態(tài)，最后經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，一定會(huì)崩潰的。企業(yè)家要對(duì)“吹泡泡”的行為保持天生的警惕。

而泡沫呢，無數(shù)個(gè)小的氣泡組成，他們定性定量的堆積在一起，相互擠壓或結(jié)合，既不會(huì)飛起來，也不會(huì)沉下去，他們就是從機(jī)體最有生命力的源頭獲取的能量，不斷的出生、合并和消亡，“泡沫”和“泡泡”有本質(zhì)的不同。

對(duì)“健康泡沫”的研究是目前企業(yè)管理領(lǐng)域最急需的理論體系，也是可以支撐企業(yè)家商業(yè)決斷的重要思維，特別是“冒險(xiǎn)”，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)邊界被廣泛打破的時(shí)代，“不冒險(xiǎn)”一定是最大的冒險(xiǎn)。

周掌柜在本文中希望用大白話，用大家都能聽得懂的邏輯，分享創(chuàng)造“健康泡沫”的方法，進(jìn)而創(chuàng)造“大市值”企業(yè)。

(一)“有泡沫”的企業(yè)是好企業(yè)

最近幾年，我們見過很多“有泡沫”的企業(yè)，比較典型的有這么幾類：

第一類是頻繁收購的上市公司：比較典型的是藍(lán)色光標(biāo)，從2010年上市到2014年四年間，藍(lán)色光標(biāo)已成為A股出名的“并購機(jī)器”，公司累計(jì)收購18個(gè)公司，主要為廣告、金融服務(wù)、軟件等公司，涉及資金39.28億元。

第二類是估值爆炸性增長(zhǎng)的企業(yè)：最典型的就是小米了，小米創(chuàng)業(yè)5周年，市值接近500億美元，從手機(jī)到電視到手環(huán)等。還有很多創(chuàng)業(yè)公司，比如“瘋狂老師”，號(hào)稱在騰訊投資之前的幾個(gè)月里，估值從1000萬人民幣到幾億;

第三類是業(yè)績(jī)飛速發(fā)展的企業(yè)：這種企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融、P2P理財(cái)、在線旅游等領(lǐng)域非常普遍，很多公司一年做到幾個(gè)億幾十億的流水。還有類似酒仙網(wǎng)這種企業(yè)，每年凈虧損幾億，但是依然在燒錢狂飆。

這幾種企業(yè)在普通的管理者眼中，都是比較激進(jìn)的代表，我們比較容易理解的企業(yè)成長(zhǎng)方式是10年磨一劍，甚至30年磨一劍，在某個(gè)領(lǐng)域成為絕對(duì)的霸主，進(jìn)而成為現(xiàn)金流健康的上市公司。

誠(chéng)然，做一個(gè)穩(wěn)健的百年企業(yè)沒什么不好，甚至像老干媽一樣成為一個(gè)每年幾億純利潤(rùn)的非上市公司也是一件很值得企業(yè)家驕傲的一件事。不過，從目前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來看，生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略趨勢(shì)(在周掌柜“競(jìng)爭(zhēng)性生態(tài)系統(tǒng)”理論模型中有詳細(xì)解讀)，我們不應(yīng)該因?yàn)楹ε?ldquo;健康泡沫”而失去迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)。

下面，周掌柜就結(jié)合“健康泡沫”市值管理系統(tǒng)的模型，詳細(xì)分析一下健康泡沫管理要素。如下圖。

這個(gè)模型的主要作用是幫助企業(yè)家識(shí)別公司“泡沫”的健康度，很好的把握了“活力源”、“成長(zhǎng)動(dòng)力”、“體積對(duì)比”和“穩(wěn)定性”四個(gè)方面，企業(yè)就可以義無反顧的創(chuàng)造“泡沫”和飛速發(fā)展。

一般泡沫的特征包括模型里展示的四條指標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)“健康泡沫管理要素”的四個(gè)方面，更通俗一點(diǎn)說是這個(gè)意思：當(dāng)企業(yè)在飛速發(fā)展和多元化的時(shí)候，第一要確認(rèn)這種“泡沫”是否是企業(yè)自身的合理需求;第二看是否是多個(gè)合理線索的自然組合;第三是是否每一個(gè)泡沫都圍繞公司的核心戰(zhàn)略;第四看是否不斷有新的發(fā)現(xiàn)，新的進(jìn)展。

如果能做到以上四點(diǎn)，這樣的泡沫就是健康的，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力、自然發(fā)展并且不斷有驚喜發(fā)生，應(yīng)該說很多成功的企業(yè)的CEO都是這樣保持著開放的胸懷，不斷在泡沫試錯(cuò)的過程中，優(yōu)化自己的企業(yè)戰(zhàn)略。

而“吹泡泡”對(duì)比起來也是很容易理解的，從單一一個(gè)點(diǎn)極大的放大價(jià)值，不斷的無序膨脹，以及沒有客觀指標(biāo)不斷的強(qiáng)化和暗示，這樣都會(huì)導(dǎo)致“吹泡泡”的有害戰(zhàn)略出現(xiàn)。

一個(gè)有活力的“健康泡沫戰(zhàn)略”首先應(yīng)該是有公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大保障，這就是“活力源”;其次，公司有系統(tǒng)性的戰(zhàn)略縱深;再次，體量和核心競(jìng)爭(zhēng)力不要偏差太大，這里可以用很多指標(biāo)來衡量，比如銷售額和利潤(rùn)等;最后，就是要把握企業(yè)的穩(wěn)定性。

基本邏輯就是創(chuàng)造“健康泡沫”，防止“吹泡泡”式盲目膨脹。

(二)沒有泡沫的企業(yè)正在走向失敗

我們一起認(rèn)識(shí)到“健康泡沫”的價(jià)值，進(jìn)一步我們?cè)倏纯茨切┧^沒有泡沫的公司發(fā)展的如何。舉幾個(gè)相關(guān)的案例：

案例：索尼2000年的最高值1250億美元下降到2014年180億美元左右，2015年也是一路狂跌。這家公司曾經(jīng)無比輝煌，但是這幾年已經(jīng)銷聲匿跡。表面看，索尼的戰(zhàn)略沒有什么大的問題，一如既往的專注消費(fèi)電子產(chǎn)品和追求品質(zhì)，但是在蘋果手機(jī)等智能手機(jī)的間接影響下，日薄西山，也驗(yàn)證了那句話——企業(yè)真正的敵人往往在行業(yè)之外;

另兩個(gè)案例做對(duì)比：2015年6月起，京東進(jìn)入市值500億美元俱樂部，京東有電商、金融、供應(yīng)鏈布局，也有嚴(yán)重泡沫的創(chuàng)始人戀情劇情和促銷戰(zhàn)略，并且2015年先后入股途牛、易車成為大股東，入股天天果園、金蝶，投資并購上總資金投入10億美元?？礃幼?，京東是在多元化的戰(zhàn)略中找到了自己的新機(jī)會(huì)，也是典型的充滿“健康泡沫”的公司。

反觀一直被看做沒有泡沫、健康穩(wěn)健的百度公司。

2015年7月29日百度股價(jià)暴跌15%震動(dòng)業(yè)界，目前百度市值500億美元左右，僅與京東相仿。李彥宏本身是一個(gè)很踏實(shí)很專注的人，也希望做一家沒有泡沫的公司，所以多元化擴(kuò)張方面相對(duì)保守。直到2014年才準(zhǔn)備進(jìn)軍O2O領(lǐng)域大規(guī)模開拓，這比阿里和騰訊的O2O布局至少晚了兩年，當(dāng)李彥宏堅(jiān)定的巨資砸向百度外賣的時(shí)候，或許是由于對(duì)時(shí)間窗口的質(zhì)疑，百度被投資人瘋狂拋售。

當(dāng)然，以上幾個(gè)超大型公司，我們很難用“健康泡沫”這四個(gè)字完全闡述他們的成功而或失敗，以上案例周掌柜找來用于探討，起碼可以看出的結(jié)論是——我們傳統(tǒng)思維里穩(wěn)健和專注的公司，在更加深刻和跨界的競(jìng)爭(zhēng)中，往往會(huì)輸給擁有“健康泡沫”、有活力且激進(jìn)的公司。

反而，沒有“健康泡沫”的公司，容易把力量聚焦在一個(gè)“吹泡泡”的思維里。從人性的角度看，也很容易理解，限制了企業(yè)“健康泡沫”的擴(kuò)張需求，很容易陷入“吹泡泡”的進(jìn)取邏輯。

這可能和《定位》這種管理培訓(xùn)教材所倡導(dǎo)的理論有一些違背，是的，上市公司級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)，一定不是所謂選品類定位那么簡(jiǎn)單，而是一個(gè)系統(tǒng)的健康機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。

如果說你的企業(yè)輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在資本市場(chǎng)上看，你的企業(yè)一定是一個(gè)缺少故事的僵化的企業(yè)。

(三)開啟企業(yè)“大市值”戰(zhàn)略

周掌柜在一些戰(zhàn)略咨詢的項(xiàng)目中提出了“大市值”的理念，建議上市公司的高管通過“健康泡沫”的思維，在資本市場(chǎng)上展現(xiàn)企業(yè)的活力，進(jìn)而完成公司市值的快速進(jìn)化。

特別是在中國(guó)這種非注冊(cè)制的資本市場(chǎng)，上市公司意味著有很多獨(dú)有的社會(huì)資源，并且已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位，放大優(yōu)勢(shì)地位需要更有進(jìn)取心和想象力的推動(dòng)。

拉姆•查蘭先生(《執(zhí)行》《管理者的八項(xiàng)核心技能》等管理暢銷書作者)有這樣一段話：“大企業(yè)都是從小成長(zhǎng)起來的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)遇到很多問題。首先，現(xiàn)金流都是不夠的;其次，小企業(yè)并不知道自己能給客戶提供的價(jià)值定位是不是客戶真正想要的;另外，如果市場(chǎng)有這樣的需求，市場(chǎng)規(guī)模是不是足夠大的。對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，更多是一種試錯(cuò)的模式，不斷的嘗試，看看哪些是既有潛力，又是客戶真正需要的，如果屢試不能成功，可能創(chuàng)業(yè)企業(yè)就到此為止，如果成功了就會(huì)很快的成長(zhǎng)。”

查蘭先生對(duì)企業(yè)“試錯(cuò)”給予非常高的戰(zhàn)略地位，借鑒這個(gè)思考，我們倒是也可以把“健康泡沫”看成是企業(yè)“戰(zhàn)略試錯(cuò)”的一種布局。

另外，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和成熟的美國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然由很大的差別，中國(guó)經(jīng)濟(jì)更加的擁有擴(kuò)張性活力，商業(yè)領(lǐng)域，現(xiàn)在的中國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)金融、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，甚至工業(yè)4.0都比美國(guó)更快速。

有進(jìn)取心的CEO和上市公司的高管們，如果錯(cuò)過了這個(gè)屬于中國(guó)人的偉大時(shí)代，沒有“健康泡沫”的進(jìn)取心，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，很難成為笑到最后的“大市值”英雄。

你不跟隨“大市值”的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)跟隨，在資本市場(chǎng)上如果你永遠(yuǎn)是健康的小個(gè)子，可能很難擺脫被并購的命運(yùn)。

最后，我們來一起定義一下“健康泡沫”是什么，掌柜說一個(gè)相對(duì)比較枯燥的定義：高速成長(zhǎng)的中大型企業(yè)，根據(jù)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略延展的需要，以生態(tài)構(gòu)建的思維，通過戰(zhàn)略投資、獨(dú)立業(yè)務(wù)單元試錯(cuò)、前瞻性營(yíng)銷或跨越式發(fā)展，打破穩(wěn)定的平緩發(fā)展結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)邊界，圍繞主戰(zhàn)略的多元化開展的泡沫式擴(kuò)張。

你愿意做沒有泡沫的小個(gè)子，還是希望成為大市值時(shí)代的英雄?

這個(gè)回答，關(guān)乎你自己，和很多人。