導(dǎo)語：清流總結(jié)，優(yōu)質(zhì)的CEO具有三大共性：首先，有格局觀，有較強的判斷能力；第二，有胸懷；第三，學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力強。看看他們還有哪些干貨分享......

“大部分投資機(jī)構(gòu)不知道自己是什么角色，搞得不錯的是外援和客串嘉賓，而清流就是你自己的第二核心團(tuán)隊”，被投企業(yè)將清流的模式稱為“進(jìn)化投資” 。王夢秋說，“我們愿意花大力氣篩選合適的人，找到那些有潛力的團(tuán)隊，同時花更大的力氣和他們一起成長。”

“印象中投資機(jī)構(gòu)或者追求收益或者追求退出，像炮友關(guān)系，但是我覺得清流和我們像男女朋友關(guān)系，很走心。我沒有感覺是有人在拿鞭子抽我，而是很周到地在幫助我，而且都很在點子上。” 說這話的人是二次元社區(qū)果糖移動的聯(lián)合創(chuàng)始人李定政。兩個月前，清流接觸了一支做二次元社交的團(tuán)隊——果糖移動，當(dāng)時其已在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，且有變現(xiàn)能力。但果糖移動當(dāng)時很糾結(jié)：二次元不僅是追番，還有更多有意思的產(chǎn)品可以做，但初創(chuàng)公司精力有限，到底是兩條腿走路還是專注新產(chǎn)品？清流的建議是，雖然集中精力做新產(chǎn)品會在短期內(nèi)會流失掉少許用戶，但新產(chǎn)品對于二次元人群來說好玩一萬倍，在長期價值面前可以果斷放棄暫時的“小利”。清流做這些的時候，Term Sheet 還沒有簽。“如果我們不能在一次談話中帶給創(chuàng)業(yè)者價值，那我們就不會浪費他們的時間。” 清流資本董事總經(jīng)理王夢秋說，“無論這個項目我們是否投資。” 很快，清流投資了果糖移動，而且如今新產(chǎn)品已經(jīng)上線內(nèi)測，反饋很好。清流資本成立于2012年底，是一家專注于投資初創(chuàng)型企業(yè)的投資機(jī)構(gòu)，其投資人包括高瓴資本集團(tuán)、去哪兒網(wǎng)首席執(zhí)行官莊辰超及其他一批互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的成功創(chuàng)業(yè)家。

作為國內(nèi)少有的由成功創(chuàng)業(yè)者組成的早期風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，他們“個性鮮明”。

1、投資慢，2年多的時間，清流只投資了30多家創(chuàng)業(yè)公司。

2、投后做得“多”，這從一個最簡單的數(shù)字上就可以看得到，清流投前投后人員配比達(dá)到了行業(yè)少有1:1，其中兩位運營合伙人，都來自國內(nèi)一線互聯(lián)網(wǎng)公司，擁有豐富的產(chǎn)品、技術(shù)、運營實操經(jīng)驗，另有兩位專職HR。

憑借這樣的配置，清流可以在資金、技術(shù)、產(chǎn)品、運營、市場、人力資源等各方面為被投企業(yè)提供支持。

“大部分投資機(jī)構(gòu)不知道自己是什么角色，搞得不錯的是外援和客串嘉賓，而清流就是你自己的第二核心團(tuán)隊”，被投企業(yè)將清流的模式稱為“進(jìn)化投資” 。“沒錯！我們做的就是這個。我們愿意花大力氣篩選合適的人，找到那些有潛力的團(tuán)隊，同時花更大的力氣和他們一起成長。”王夢秋說。

創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)醫(yī)生

王夢秋帶隊的清流資本無疑是行業(yè)中罕見的技術(shù)驅(qū)動的投資機(jī)構(gòu)。彼時王夢秋以工程師身份加入百度時，百度還只是個剛剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，2013年當(dāng)夢秋以技術(shù)副總裁的身份離開時，百度已是體量龐大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。而這個技術(shù)女將，奔赴的下一個戰(zhàn)場就是清流資本。除了董事總經(jīng)理王夢秋，清流還擁有一位技術(shù)大牛——原百度技術(shù)總監(jiān)陳韞敏。2001年加入百度，韞敏是撰寫百度MP3第一版的核心人物，百度圖片、百度地圖、百度新聞、百度百科、百度文庫、百度空間、百度貼吧……早期百度非網(wǎng)頁、非商業(yè)類的用戶類產(chǎn)品，她大部分都管理過。團(tuán)隊成員業(yè)務(wù)出身的經(jīng)歷使得清流投后管理與傳統(tǒng)投資機(jī)構(gòu)有鮮明的區(qū)別：一是對業(yè)務(wù)、行業(yè)有深度了解，有實操經(jīng)驗。在百度的十一年間，夢秋曾主導(dǎo)負(fù)責(zé)多個部門的工作，了解百度的每個部門。陳韞敏說，“我跟這邊的研發(fā)團(tuán)隊聊一聊，大概就知道那邊的產(chǎn)品有沒有問題。”如今，她在百度14年的經(jīng)驗已經(jīng)完整地平移過來，成為創(chuàng)業(yè)公司的診療儀，作為清流資本的運營合伙人，韞敏負(fù)責(zé)投后管理的技術(shù)鏈條，幫助被投企業(yè)攻克技術(shù)上的難點疑點。

清流的第二個特點是對團(tuán)隊有著清晰準(zhǔn)確的判斷力。經(jīng)手過眾多產(chǎn)品，也就意味著他們管理過眾多風(fēng)格迥然、行事頗異的團(tuán)隊，知火候，曉分寸，懂得團(tuán)隊配備之法，深諳團(tuán)隊管理之道。

對癥下藥的技術(shù)醫(yī)生

“架構(gòu)”，是在業(yè)務(wù)和團(tuán)隊管理上個性鮮明的清流給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解技術(shù)難題的核心，即技術(shù)人才架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)，幾乎涵蓋了技術(shù)鏈條的各個環(huán)節(jié)。

在技術(shù)人才架構(gòu)方面，清流利用在互聯(lián)網(wǎng)圈廣闊的人脈幫被投企業(yè)搜索技術(shù)人才，以過往經(jīng)驗面試直至鎖定CTO人選。然CEO常有而CTO不常有，清流時常提醒創(chuàng)始人，初創(chuàng)企業(yè)跑上線不能等CTO到崗，早期有小leader即可，公司不斷發(fā)展再不斷添磚加瓦，直至完備。

而在技術(shù)架構(gòu)方面，清流常常在做兩件事：1、發(fā)現(xiàn)問題，2、預(yù)判問題。

陳韞敏和另一位運營合伙人張貝妮曾負(fù)責(zé)過各種類型不同風(fēng)格的產(chǎn)品研發(fā)運營，與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊溝通過程中，她們往往能穩(wěn)準(zhǔn)狠地發(fā)現(xiàn)病結(jié)所在，及時醫(yī)治，有效遏制疾病蔓延，防止其影響產(chǎn)品體驗。另外，陳韞敏、張貝妮以及王夢秋也會憑借豐富的經(jīng)驗預(yù)判問題，告訴初創(chuàng)團(tuán)隊何時會出現(xiàn)怎樣問題，令其防患于未然。

此外，清流還通過定期不定期組織活動的形式，邀請細(xì)分領(lǐng)域的專家定制化地解決問題?；顒又胁粌H有清流內(nèi)部的技術(shù)大牛，清流還會引入外部資源支持。近來，清流就舉辦了“騰訊走進(jìn)清流資本”活動，邀請騰訊云、微信、開放平臺、廣點通的大咖跟被投企業(yè)分享技術(shù)經(jīng)驗，為其答疑解惑。

創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展各階段技術(shù)生態(tài)原則

在陳韞敏看來，不同階段的企業(yè)有不同的生態(tài)原則。處在天使輪階段的公司，最主要的是能抓住重點快速迭代，試錯業(yè)務(wù)方向和模型。例如對于電商平臺來說，天使階段若研發(fā)資源不足可先重點完善商品、交易訂單系統(tǒng)，商家和客服先做到支持基本功能，再逐步完善。對于移動端的產(chǎn)品，打出節(jié)奏，最少要保持每月一迭代，有條件的甚至可以每周迭代。這個階段在團(tuán)隊配備方面，也不求陣容過于強大，實干夠用，滿足產(chǎn)品需求即可。

發(fā)展到A輪，需要更注重產(chǎn)品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度，安全性等各個方面。團(tuán)隊需要有核心骨干，能夠獨立運作。

到了B輪，往往處于規(guī)?；A段，著力點要轉(zhuǎn)變成擴(kuò)展性和性能效率，要在更具體、更細(xì)微的功能上發(fā)力，此時的團(tuán)隊要形成梯隊，為快速擴(kuò)張做準(zhǔn)備。陳韞敏常常提醒初創(chuàng)團(tuán)隊不必一開始就要求事事完備，團(tuán)隊處于不完備狀態(tài)的時間其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于處于完備狀態(tài)，要視團(tuán)隊能力而為，學(xué)會在不完備的情況下戰(zhàn)斗，循序漸進(jìn)，不斷細(xì)化。

產(chǎn)品運營的外腦張貝妮是清流投后主抓產(chǎn)品和運營的合伙人，在加入清流之前，她先后在百度工作了5年。人們常常艷羨的是百度的技術(shù)，而對其產(chǎn)品思維未多恭維，但其實百度在第一階段——技術(shù)驅(qū)動階段，在互聯(lián)網(wǎng)還不太清楚產(chǎn)品經(jīng)理概念時，就已經(jīng)開始有意識地培養(yǎng)了解用戶需求、懂得如何做市場分析的產(chǎn)品人，張貝妮就是一期成員。2004年，她以產(chǎn)品實習(xí)生的身份加入百度，畢業(yè)之后順利成為產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)百度新聞產(chǎn)品線。2007年，她加入豆瓣網(wǎng)，成為豆瓣第一任產(chǎn)品經(jīng)理，經(jīng)歷了豆瓣從一個書影音的評論網(wǎng)站向各類垂直及社區(qū)方向發(fā)展。在豆瓣，她主導(dǎo)了豆瓣FM電臺和豆瓣音樂人。四年后，她又重歸百度擔(dān)任百度音樂產(chǎn)品總監(jiān)，2012年，正式接任音樂事業(yè)部總經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)包括產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、公關(guān)媒體、業(yè)務(wù)運營等在內(nèi)的事業(yè)部各項工作。今年7月，她再度從百度離職，加入清流資本。雖然張貝妮經(jīng)歷的產(chǎn)品在數(shù)量上不能算是很多，但卻是位有特點的產(chǎn)品人。一方面在于她曾全職能地掌控單一產(chǎn)品，了解業(yè)務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈；另一方面，用她自己的話說，“她所做的產(chǎn)品彼時都不處在風(fēng)口上”，所以操作的過程是摸索嘗試的過程，她深知不同產(chǎn)品的“坑”在哪兒，能領(lǐng)著創(chuàng)業(yè)者繞道兒走。

在貝妮看來，創(chuàng)業(yè)者往往會陷入一些誤區(qū)，首先就是在對誰負(fù)責(zé)產(chǎn)品工作的理解上。對于初創(chuàng)公司來說，產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式應(yīng)該像個小CEO，而CEO應(yīng)該是公司里最大的產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品是公司業(yè)務(wù)服務(wù)客戶、服務(wù)用戶的核心方式。所以在產(chǎn)品初期階段，CEO扮演著最重要的角色。我們所了解的PM（產(chǎn)品經(jīng)理）也不是項目經(jīng)理Project Manager的縮寫，而應(yīng)該是Product Marketing Manager。所以產(chǎn)品經(jīng)理最重要的的職責(zé)是做好產(chǎn)品，贏得市場，而一個優(yōu)秀的CEO最好也是一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理。

概念理解上的失之毫厘，體現(xiàn)在產(chǎn)品上就是謬以千里。

天使團(tuán)隊踩坑的兩類型

從產(chǎn)品運營的角度，貝妮將天使輪團(tuán)隊分為兩種。

第一種團(tuán)隊的特點是，CEO及其搭建的小團(tuán)隊有初步想法，有一定目標(biāo)，但在如何實現(xiàn)從0到1上很迷茫。清流則可以幫助這類的團(tuán)隊進(jìn)行早期孵化，如何繞開最基本的“坑”，更流暢地走下去。貝妮舉例說，做垂直領(lǐng)域的社區(qū)，需要知道如何能讓用戶進(jìn)行社群討論，這就需要關(guān)系的沉淀、社群的形成，以至最后公司業(yè)務(wù)核心目標(biāo)的實現(xiàn)。在這個過程中，清流可以告訴CEO或產(chǎn)品運營有哪些行為在性質(zhì)上就是錯誤的，繞開創(chuàng)業(yè)深坑。

而另一種團(tuán)隊的特點則是做出來的產(chǎn)品和當(dāng)初的想法并不匹配。由于天使輪的投資往往是在CEO還沒有產(chǎn)品完整設(shè)計時進(jìn)入的，所以產(chǎn)品往往會偏離軌道，而這種“出軌”很大程度上都是致命的。所以清流在投資后會較為關(guān)注被投企業(yè)的項目情況，以豐富的產(chǎn)品及運營經(jīng)驗將產(chǎn)品拉回正軌。

產(chǎn)品迭代的邏輯對于初創(chuàng)團(tuán)隊來說，產(chǎn)品的更新迭代是比推出第一版更艱難的事情。產(chǎn)品都是需要歷練的。任何產(chǎn)品都需要躺過坑、吃過虧。

貝妮指出，產(chǎn)品迭代要注意兩點，一是找核心關(guān)鍵點。“沒有想不到的idea，誰也沒有絕對的優(yōu)勢，在迭代的過程中要抓關(guān)鍵點：打動用戶、抓住痛點才是制勝之道。所以要分清產(chǎn)品的核心功能和‘看起來完美’的非核心功能，保證迭代過程中解決用戶核心痛點，不要在非核心功能上浪費太多時間。其實隨著產(chǎn)品的發(fā)展，產(chǎn)品經(jīng)理很容易迭代加功能，但懂得取舍，能在適當(dāng)?shù)臅r候動刀減功能才是功底。”

二是進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，利用第一版的數(shù)據(jù)，分析用戶如何使用產(chǎn)品以及需要如何改進(jìn)產(chǎn)品。即使產(chǎn)品還沒有出爐只是個Demo，也可以請幾位用戶進(jìn)行用戶調(diào)研。張貝妮常常掛在嘴邊的話就是“最幸福的產(chǎn)品經(jīng)理是被用戶推著走的，最悲慘的產(chǎn)品經(jīng)理是被老板推著走的。”

互聯(lián)網(wǎng)運營如同打太極曾經(jīng)有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)始人常常會強調(diào)自己的運營能力，但常常是產(chǎn)品還沒有出來。“如果產(chǎn)品都沒有出來的話那運營的是什么呢？要記住產(chǎn)品第一，運營都是圍繞產(chǎn)品服務(wù)的。”運營所包含的東西太多了，用戶運營、市場運營、渠道運營、產(chǎn)品運營、品牌運營等等，創(chuàng)業(yè)公司很難面面俱到，那就要有先后，有策略。創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)前最需要在哪方面加強運營就將著力點放在哪一方面。這就是所謂“打太極”的策略。而在具體操作的過程中，貝妮提到，創(chuàng)業(yè)者往往會陷入誤區(qū)，“比如說一個電商平臺希望增加用戶，完成訂單銷售量指標(biāo)，于是在線下進(jìn)行促銷，雖然很多平臺都這樣做，但這是一種臨時刷單和刷數(shù)據(jù)的行為，無法沉淀到產(chǎn)品上。”

在具體運營方式上，張貝妮給創(chuàng)業(yè)者的建議是要根據(jù)業(yè)務(wù)類型而選擇側(cè)重點。平臺型的業(yè)務(wù)需要運營兩端資源，整合資源到自家平臺上。內(nèi)容型、媒體型、社區(qū)型的業(yè)務(wù)要分階段。初期要保證優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容以沉淀用戶，在種子用戶方面提供好的運營服務(wù)；后期則需要在保證內(nèi)容的基礎(chǔ)上，綜合考量整個社區(qū)的內(nèi)容，包括激勵體系、服務(wù)體系等等，以保證用戶忠誠度和黏性。電商型的業(yè)務(wù)最主要的則是搞定上游，整合市場資源，以完善的服務(wù)鏈條獲取用戶口碑?？傊虻刂埔?，量體裁衣。創(chuàng)業(yè)者不要“為了運營而運營，為了數(shù)字而刷數(shù)字”，這也是清流投后一直在提醒創(chuàng)業(yè)者的，“摒棄數(shù)字崇拜，要看正確的數(shù)字”，那么哪些是正確的數(shù)字，張貝妮總結(jié)，至少有三點：一是要看用戶的轉(zhuǎn)化率和留存率，即新用戶轉(zhuǎn)化成老用戶的沉淀率；二是要根據(jù)產(chǎn)品特點來分析數(shù)據(jù)，如新聞是高頻使用產(chǎn)品，可以看周留存率，而地圖是低頻使用，分析月留存率較為合適；三是要看用戶活躍度和客單量，要根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)選擇合適的指標(biāo)分析。

創(chuàng)業(yè)公司的“外部獵手”天使投資因一盒鴨脖促成，6天內(nèi)火速敲定——這是愛鮮蜂微帶傳奇色彩的融資經(jīng)歷，打動投資人的正是它主打“掌上便利店一小時送達(dá)”的社區(qū)O2O商業(yè)模式。但在發(fā)展初期，由于團(tuán)隊人員嚴(yán)重不足，產(chǎn)品發(fā)展受限，用戶無法完整體驗產(chǎn)品功能，產(chǎn)品就如同一臺不能發(fā)動的摩托車……

清流的投后團(tuán)隊了解情況后，幫助愛鮮蜂團(tuán)隊牽線搭橋介紹各方面人才，其中很大部分都已是現(xiàn)在團(tuán)隊中的核心人才。擁有了強大團(tuán)隊，愛鮮蜂很快從當(dāng)初的“摩托車”蛻變?yōu)槿缃竦?ldquo;自動擋汽車”，并于今年年初獲B輪融資，估值超3億美元。

不止于招聘不僅是愛鮮蜂，所有被投企業(yè)，清流都會定期走訪以了解其人員變動及用人需求，一對一地解決問題，而日常完成這些工作、了解創(chuàng)始人情況、協(xié)助團(tuán)隊架構(gòu)搭建的正是清流的兩位HR負(fù)責(zé)人Fairy和Amy。不同于傳統(tǒng)HR僅是對接資源，他們的工作是“邊找靠譜的人，邊找靠譜的項目”。所謂“找靠譜的人”，是指他們不是簡單地將被投企業(yè)需求對接給招聘平臺，而是會親自進(jìn)行前期篩選和面試，協(xié)助企業(yè)挑選合適的人才；“找靠譜的項目”是指，他們的工作也不止于招聘，還會從HR層面幫助被投企業(yè)運營，即解決團(tuán)隊管理等方面的問題。而這得益于清流投后HR的特質(zhì)，一是他們擁有極為豐富的互聯(lián)網(wǎng)圈、科技圈人脈資源，二是他們懂項目、懂產(chǎn)品。Fairy曾就職于一獵頭公司，服務(wù)于亞馬遜、微軟、雅虎、EMC等外企科技公司，幾年后她收下了亞馬遜遞來的橄欖枝，負(fù)責(zé)全球研發(fā)團(tuán)隊中國地區(qū)20多個團(tuán)隊從零開始的搭建，三年時間，研發(fā)團(tuán)隊從100人擴(kuò)張到300多人。此后，擁有大公司經(jīng)驗及資源又看好創(chuàng)業(yè)的Fairy來到了一家創(chuàng)業(yè)公司做HR負(fù)責(zé)人，20人到70人，是她在短短7個月時間內(nèi)戰(zhàn)績的縮影，這段經(jīng)歷也讓她將外企工作經(jīng)驗融合到了創(chuàng)業(yè)公司HR工作中，為其后在清流為創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)實現(xiàn)了快速過渡。

另一位HR負(fù)責(zé)人Amy同是做獵頭出身，曾跟過騰訊、美麗說、唱吧、PP租車等互聯(lián)網(wǎng)公司的項目。她曾負(fù)責(zé)一個彼時只有10人、處在天使輪的創(chuàng)業(yè)公司的項目，跳槽在當(dāng)時基本上是漲薪20%-30%，連平薪的情況都很少，但創(chuàng)業(yè)公司財力有限，很難跟隨市場走向，難以滿足候選人對于薪資的要求，這無論對獵頭的判斷能力還是溝通能力都是極大的考驗，但Amy在兩年內(nèi)給該公司招聘了眾多人才，如今這家公司已經(jīng)發(fā)展到一百多人，其中技術(shù)團(tuán)隊中的一半人才都是Amy招過去的。

創(chuàng)始人三類型

相對搭建團(tuán)隊，清流更為看重的是將創(chuàng)始人培養(yǎng)成CEO。王夢秋的投資邏輯是，一個企業(yè)成功與否，CEO起決定性作用。而在投后管理的HR工作中，F(xiàn)airy和Amy最常接觸的就是創(chuàng)始人。創(chuàng)始人形形色色，從投后管理的角度，清流將他們分為三類：

第一類是接受建議型。這類創(chuàng)始人有管理能力，愿意接受建議，執(zhí)行力強。對這樣的創(chuàng)始人，清流會付出更多精力去幫助他及其企業(yè)成長。

第二類是固執(zhí)己見型。這類創(chuàng)始人有一定管理能力，一般時候會堅持自己的看法，不太聽進(jìn)投資人建議，遇到問題知道要向投資人求助。如果其企業(yè)所處賽道沒有競爭者，一般也會發(fā)展得不錯。

第三類則是強烈防御型。這類創(chuàng)始人的特點往往非常鮮明，偏執(zhí)，常常表現(xiàn)出防御姿態(tài)，不理會任何建議；如果同時，他對自己的行業(yè)和企業(yè)不太下功夫，找不到產(chǎn)品立身之本，就難免會不斷踩坑。

在清流投資的項目中，這三類創(chuàng)始人都遇到過，三類創(chuàng)始人給企業(yè)帶來的影響非常大，第一類往往企業(yè)發(fā)展最快，最先拿到下一輪融資，而第三類則常把企業(yè)帶向瀕死的邊緣。

清流總結(jié)，優(yōu)質(zhì)的CEO具有三大共性：首先，有格局觀，有較強的判斷能力，對于自己行業(yè)的發(fā)展有清晰的認(rèn)識以及前瞻性；第二，有胸懷，能接受不同背景甚至是比他們自己更聰明更有能力的人才；第三，學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力強。

創(chuàng)業(yè)公司招聘三階段

除了創(chuàng)始人類型，清流在投后管理的工作中，也為創(chuàng)業(yè)者總結(jié)出了招聘的三個階段：

1、初創(chuàng)時期，要找接地氣真正能解決問題的人才；

2、到了A輪，可以招一些一二線互聯(lián)網(wǎng)公司里曾帶過三五人小團(tuán)隊的具備一定管理能力的人才，并給到中層管理的崗位；

3、B輪之后，企業(yè)的關(guān)鍵問題就不再是招人，而是留人，傳承企業(yè)文化和價值觀。而且，在初創(chuàng)期和A輪，招聘問題清流都會幫忙去做，但是到了B輪之后，企業(yè)就需要組建自己的HR團(tuán)隊了。

清流以圖表形式總結(jié)了各階段企業(yè)HR工作的重點。

（圖表來源：清流資本）

創(chuàng)業(yè)公司招人的“BAT幻象”

然而在幫助被投企業(yè)搭建團(tuán)隊的過程中，他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司在招人方面卻很少遵循“三階段”原則，有很多通病，其中最大的通病就是“BAT幻象”。“一個還在天使輪的公司會跟你說，希望可以找騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)、阿里的運營，或是小米、360等巨頭公司的人才。但是你會發(fā)現(xiàn)這個公司并沒有可以去吸引這類人的東西，并且CEO也沒有考慮請到這樣的人要給到怎樣的薪資和職位，是否會大材小用，怎樣留住這個人。”清流投后HR介紹說。

實際上，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，天使輪階段最需要的是可以解決問題的人。從二三線互聯(lián)網(wǎng)公司出來的人往往更適合。所以清流給初創(chuàng)公司招人所提的建議是：忘掉BAT，只找對的，不找貴的。

清流的“進(jìn)化投資”也不止于此。清流資本的投后團(tuán)隊不定期地組織各種形式的活動，包括邀請業(yè)內(nèi)知名創(chuàng)始人或高管做講座或培訓(xùn)或組織沙龍的“講武堂”、“加速器”和“任意門”，以及以拓展人脈、熟絡(luò)感情為目的舉辦有趣活動的“Fun 時間”。

高瓴資本是清流的LP，兩者關(guān)系之緊密，連清流的辦公室也設(shè)在高瓴資本內(nèi)，清流很自然地成了高瓴資本的“portfolio resources”，“但是我們不是捆綁式的，我們所有的被投企業(yè)都可以接受任何一家其他投資機(jī)構(gòu)的投資，關(guān)鍵看創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的發(fā)展。”

團(tuán)隊、產(chǎn)品、技術(shù)、運營都是細(xì)節(jié)，企業(yè)成敗最關(guān)鍵的是掌舵人，而在清流看來，創(chuàng)始人分兩種：

一類是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們的特點是心態(tài)好，但要注意避免慣性思維，在曾經(jīng)打滑的地方也可能再次摔倒；

另一類是從BAT等巨頭公司走出來的創(chuàng)業(yè)者，他們雖有豪華背景，但缺少創(chuàng)業(yè)者心態(tài)、用人求全、不太舍得花錢、行事過于追求規(guī)范，對他們的建議是創(chuàng)業(yè)要“又快又糙”。

王夢秋對于投后的界限非常清晰：清流做的不是投后管理，而是投后幫助。“我們只提供建議，不介入，不干涉，我們希望被投企業(yè)主動向我們尋求幫助。”

注重投后管理、專注“進(jìn)化投資”是清流的一大鮮明特點，但在投前部分，清流同樣擁有頗多亮點，清流的投前負(fù)責(zé)人也擁有不同行業(yè)的背景以及深厚的行業(yè)資源，執(zhí)行董事彭創(chuàng)曾在凱捷咨詢公司擔(dān)任咨詢顧問、副總裁劉博曾就職復(fù)星昆仲資本、投資經(jīng)理石臻銳曾任職于騰訊……2年來，他們精選再精選地投資了30多家創(chuàng)業(yè)公司，同時他們也在運用自己的經(jīng)驗和資源幫助被投企業(yè)，目前，清流的portfolio中已經(jīng)有3、4家走到了C輪階段。

“如今二級市場的低迷或者說資本寒冬，對清流沒有什么影響，清流的投資素來是求質(zhì)不求速，所以投資步伐不會放緩，不過近來能讓我們興奮的產(chǎn)品確實越來越少了。”王夢秋表示，“毋庸置疑的是，優(yōu)質(zhì)項目無論資本環(huán)境怎樣都能夠獲得投資，只是在金額上有差別，創(chuàng)業(yè)者要隨市場調(diào)整心態(tài)，活下去才是最重要的。’進(jìn)化投資’的清流將繼續(xù)帶創(chuàng)業(yè)公司一同進(jìn)化，共同完成’獨角獸進(jìn)化’計劃。”