潘總干了十多年，開(kāi)了五家美發(fā)店，辛辛苦苦。但從去年開(kāi)始，一年半時(shí)間，不僅開(kāi)了20家新店，而且全都賺錢(qián)！郭凡生的點(diǎn)評是：這還不夠，要設計一個(gè)開(kāi)1000家門(mén)店的股權共享制度，并讓潘總基業(yè)常青，才算成功！ 潘總一年開(kāi)二十家新店，全都賺錢(qián)！

潘文成2000年創(chuàng )辦了“名之成美業(yè)集團”，在昆明做高端美發(fā)店。但到2011年，她只開(kāi)了5家店。而且經(jīng)營(yíng)起來(lái)總有苦澀之感。因為美發(fā)行業(yè)的門(mén)檻并不高，潘總精心培養起來(lái)的店長(cháng)和員工，在有一定積累后，就會(huì )選擇自己出去開(kāi)店，同時(shí)帶走一批老顧客，讓潘總人財兩空。

怎么辦？潘總在郭凡生那里找到辦法。郭凡生借鑒晉商制度，創(chuàng )造了一種適合今天企業(yè)制度的“股改理論”。

晉商興盛數百年，憑的是一種分享企業(yè)收益的制度—身股和銀股結合，并且身股為大。出資者為銀股，出力者為身股。東家是老板，拿可以傳承給后人的銀股，因此關(guān)注企業(yè)長(cháng)遠利益。掌柜是職業(yè)經(jīng)理人，拿身股獲得分紅，因此勤勉為企業(yè)創(chuàng )造利潤。值得注意的是，在晉商的制度中，身股的分紅比例比銀股還大，占六到七成！這使得掌柜不光是為東家干，其實(shí)也在為他自己干。這一制度設計讓晉商傳承數百年。在今天來(lái)講，身股可以說(shuō)是“分紅權”，而銀股則等同于在工商所注冊的股份，不僅擁有分紅權，還有相應的轉讓、繼承和表決權。

2010年底，潘總決定進(jìn)行這樣的股改。她想讓店長(cháng)及團隊入股，但已有的5家高端門(mén)店，投資額都在200萬(wàn)元以上，員工沒(méi)有足夠的資金入股。于是公司注冊了新品牌“愛(ài)美發(fā)”，將其定位為中端店，每家店只需要投資50－70萬(wàn)元，以順利推行新的制度。

方案主要是這樣：公司擁有門(mén)店65%股權，店長(cháng)及團隊投資入股占35%，公司再額外給團隊10%的分紅。這樣團隊不光有35%的銀股，加上10%身股，總共獲得的分紅比例將達到45%。而且一旦虧損，公司將承擔80%。

這個(gè)制度看似公司吃了虧，但留住了那些想創(chuàng )業(yè)的優(yōu)秀員工。而這點(diǎn)小虧，放到整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)限來(lái)看，最終會(huì )帶來(lái)持續的發(fā)展和不斷擴大的經(jīng)營(yíng)總量。

一年半時(shí)間，“愛(ài)美發(fā)”就開(kāi)了20家，而且每家店都在開(kāi)業(yè)后不久就實(shí)現盈利，并且一舉成為昆明最大的中端美發(fā)品牌。從開(kāi)業(yè)到今年6月，這個(gè)品牌共實(shí)現了3800萬(wàn)元收入和800萬(wàn)元利潤。

今年6月，公司召開(kāi)了一次“分錢(qián)大會(huì )”，場(chǎng)面熱烈。一些員工甚至賣(mài)了房子要求入股新店。

在這些進(jìn)行股改的新店，員工的老板意識很強。舉個(gè)例子，其他店經(jīng)常人走燈亮，這里不僅人走燈滅，如果旁邊門(mén)店裝修，店長(cháng)還會(huì )記下水電表的度數，防止盜用。

公司還有一些額外回報。因為擴大就業(yè)，政府批給200萬(wàn)元免息貸款。公司的培訓學(xué)校，每招一人，政府補貼800元。由于資金充裕，今年潘總還新開(kāi)了一家投資額較高的高端店。

股改效果斐然，原來(lái)高端店的老店長(cháng)也想去入股“愛(ài)美發(fā)”。帶著(zhù)這一問(wèn)題，潘總的接班人，她90后的兒子陳翔又設計出一套針對高端店品牌“名之成”的股改方案，計劃從今年8月實(shí)施。他預計，按照這個(gè)方案，這些店長(cháng)一年拿的收入將是以前的10倍。

郭凡生點(diǎn)評：

這個(gè)方案做得很好，而且一期股改已經(jīng)落地，證明這個(gè)制度的確很偉大。這個(gè)偉大的方案，是由一個(gè)偉大的母親和一個(gè)90后的兒子創(chuàng )造的。

我覺(jué)得你們現在面臨著(zhù)規模發(fā)展的問(wèn)題。5個(gè)店變成26個(gè)店，你的管理是看得見(jiàn)摸得著(zhù)的。但我覺(jué)得這一定不是一個(gè)90后的理想。90后的理想，應該是想成為比爾•蓋茨那樣的人。但你要成為那樣的人，你就要設計管理1000個(gè)店的模式?，F在我給你講的就是管理1000家店的模式。

1000家店怎么管，最好就是“不管”。但不管店，不是不管公司。管公司要管什么呢？

一要管品牌，你品牌的設計要盡可能現代化。二要管集中配送，1000個(gè)店，很大部分利潤將來(lái)自集中配送。三要管人才培養，而不僅僅是培訓。

我建議人才培養就在你的培訓學(xué)校做。怎么做呢？就是你陳翔親自去講創(chuàng )業(yè)。也不用講那么深，用店里一堆農村來(lái)的孩子的照片給他們看！他們進(jìn)店時(shí)才多大，幾年后怎么從店員變店長(cháng)。身股和銀股分紅后，又怎么變成老板。不一定去激勵某個(gè)店員，店員激勵主要靠工資和提成，但要給他們理想，讓每一個(gè)店員進(jìn)入你們店的時(shí)候，目標就是當店長(cháng)，還是你們內部創(chuàng )業(yè)的店長(cháng)。

你知道你要管什么，你就有做大的可能性。從26個(gè)店變成1000個(gè)店，做頭發(fā)的那點(diǎn)技術(shù)已經(jīng)不重要了。我覺(jué)得在你設計的方案當中，缺少一個(gè)資金籌集的制度。在這個(gè)制度上你需要注意三個(gè)概念：

第一、注意用“銀股的方案”把你投資的錢(qián)收回來(lái)。管1000家店的時(shí)候，你每家店的銀股要占到51%或者60%（一定要）。但是那剩下的40%，轉讓的時(shí)候就要注意能否收回建店的錢(qián)。收回的時(shí)機也很關(guān)鍵，當一年的利潤接近或者超過(guò)投資額時(shí)就應該考慮了。而且，要注意：你一定是拿收回來(lái)的錢(qián)去建新店，你的現金流才是良好的。如果你用貸款，用這個(gè)辦法的企業(yè)，99%都是走向倒閉的，因為銀行不給你貸怎么辦？另外你貸回來(lái)一個(gè)億，全拿去建店，建起來(lái)就虧。所以一個(gè)良好的連鎖經(jīng)營(yíng)制度，一定是你拿盈利的錢(qián)，拿用銀股收回的錢(qián)去建新店。

第二、在怎么回來(lái)資金的模型上，你一定要有“市盈率”的概念。比如你的一個(gè)店長(cháng)能把單店利潤做到60萬(wàn)元，如果你給他20%的銀股，公平的講，按照利潤的三倍，也就是36萬(wàn)的價(jià)格給他，是很合適的。一方面，如果你出售了40%的銀股，就能拿回72萬(wàn)，收回投資。另一方面，36萬(wàn)，這個(gè)店長(cháng)三年分紅就拿回來(lái)了。而且他自己管理的店，一定知道60萬(wàn)還不是利潤的頂點(diǎn)，可能會(huì )到70萬(wàn)、80萬(wàn)。所以，當你按照這個(gè)價(jià)格要求賣(mài)給他的時(shí)候，他會(huì )覺(jué)得兩年就能把這個(gè)錢(qián)拿回來(lái)，他也會(huì )這么做的。

第三、要注意“不勞動(dòng)者不得食”。這是強調：在哪里干活，就在那里拿錢(qián)。堅決不允許你在這個(gè)店里干，卻在另一個(gè)店里持股。這樣會(huì )改變本身的制度，切記！我們?yōu)槭裁匆眠@么好的條件，給店長(cháng)這么多權益呢？我就是要把你變成主人，還只能是在你的店變成主人。你到別的店去當主人，那就成資本家了！也就不是股權共享制度！#p#分頁(yè)標題#e#

最后還有一個(gè)建議，你要把你重要旗艦店的商務(wù)地產(chǎn)拿下來(lái)。這幾年只要中國經(jīng)濟還增長(cháng)，工業(yè)化還沒(méi)完成，地產(chǎn)是沒(méi)有辦法降下去的。所以，你最大的店達到一定規模時(shí)，要讓這個(gè)店的地產(chǎn)成為你的。但要注意把經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)分成兩個(gè)公司。

我認為你好好做，你這個(gè)公司三年去上市沒(méi)有問(wèn)題！因為你擁有一個(gè)好的制度?，F在你要讓你公司的架構符合上市的要求。資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)要分開(kāi)管理，商業(yè)地產(chǎn)會(huì )使你公司將來(lái)再合并上市的時(shí)候有更多的彈性。（郭凡生為慧聰國際及慧聰書(shū)院的創(chuàng )始人）