在中國這個(gè)人口眾多、歷來講究飲食文化的國度，餐飲業(yè)是很多普通創(chuàng)業(yè)者自然選擇的啟動(dòng)項(xiàng)目。根據(jù)商務(wù)部最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年餐飲業(yè)的增速仍將保持在20％以上，人均消費(fèi)支出將達(dá)到1，100元。這已是餐飲業(yè)連續(xù)18年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長，消費(fèi)總額與改革開放初期的1978年相比增長了近200倍。

    這場已達(dá)萬億元規(guī)模的盛宴正引來各路資本競逐。2008年4月初，高盛和華生資本宣布投資浙江兩岸食品連鎖有限公司（下稱“兩岸咖啡”），注資金額達(dá)3，000萬美元。幾個(gè)月之前，紅杉中國基金與海納亞洲聯(lián)手先后向重慶小天鵝和鄉(xiāng)村基注資。短短1年多時(shí)間內(nèi)，便有數(shù)億美元資金投向了餐飲連鎖企業(yè)。

    隨著主營拉面的快餐連鎖企業(yè)——味千控股去年初在香港成功上市，示范效應(yīng)將刺激資本進(jìn)一步介入這一領(lǐng)域。本地生活搜索服務(wù)商口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國稱，“風(fēng)險(xiǎn)資本對餐飲業(yè)的追逐剛剛開始。”

    中式正餐求解標(biāo)準(zhǔn)化在風(fēng)險(xiǎn)投資爭相進(jìn)入餐飲領(lǐng)域的背景下，鮮有中式正餐企業(yè)（以炒菜為主營品種）成為投資對象。一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，盡管近年來快餐企業(yè)和休閑餐飲企業(yè)不斷攻城略地，而中式正餐企業(yè)卻未能快速擴(kuò)張，多局限于一地發(fā)展，這與風(fēng)險(xiǎn)投資普遍的高成長喜好并不匹配。究其原因，中式正餐難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制是其中關(guān)鍵難點(diǎn)之一，核心要素“大廚”的稀缺則是主要制約因素。

    這一情形正在改變。麻辣誘惑是北京一家以經(jīng)營川菜為主的中式正餐企業(yè)，其董事長韓東向《創(chuàng)業(yè)邦》記者表示，2003年第一家店正式啟動(dòng)時(shí)，就建立了中央廚房，“炒菜類的餐廳，如何向中央廚房轉(zhuǎn)移，我們沒有多少可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，基本上就是自己摸索，每一道菜都要嘗試很多遍。”

    麻辣誘惑將菜品大體分為四類處理：新鮮蔬菜直接配送到門店，由門店負(fù)責(zé)烹制；肉類加工，全部集中在中央廚房，進(jìn)行統(tǒng)一腌制調(diào)味；面點(diǎn)類，由中心廚房處理后配送門店；最核心的炒料和料汁配置，都在中心廚房進(jìn)行。如此一來，各個(gè)門店主廚需要掌握的內(nèi)容比較簡單，一般的廚師經(jīng)過培訓(xùn)都可以做到。“當(dāng)核心口味統(tǒng)一后，門店自己的發(fā)揮比例很小。”韓東認(rèn)為，“這樣口味能保持較高的統(tǒng)一性，容易標(biāo)準(zhǔn)化，能夠支撐起更快速的發(fā)展。”到2007年末，麻辣誘惑已開了9家店，今年的目標(biāo)則是達(dá)到16家。

    比麻辣誘惑早成立4年、以上海為大本營的蘇浙匯餐廳也在2003年投資近千萬元，建起中央廚房。其CEO李昀說，這實(shí)現(xiàn)了徹底的中央集權(quán)制管理，建立中央廚房能夠很好地解決阻礙中式正餐擴(kuò)張的“大廚問題”，這樣一來就促進(jìn)了餐廳的規(guī)?；l(fā)展。如今蘇浙匯已發(fā)展到10家門店。

    蘇浙匯建立中央廚房的目的，遠(yuǎn)不止于簡單的門店擴(kuò)張，因?yàn)槠浼庸つ芰υ缫殉鏊?。在其?jì)劃中，他們試圖將核心產(chǎn)品（即招牌菜式）供應(yīng)到更大的流通領(lǐng)域里，譬如超市、大賣場，甚至更多有上海菜需求的賓館、酒店。

    中央廚房并非萬能毫無疑問，中央廚房的建立可在很大程度上保證菜品質(zhì)量的穩(wěn)定性，擺脫了長久以來大廚可能對一家餐廳經(jīng)營好壞的絕對影響，而且直接節(jié)約了單品的成本，減少廚房人員的工作程序，甚至可以直接減少廚房工作人員。

    同時(shí)，由于多家門店內(nèi)廚房與廳堂的面積比例也將縮小，這些都可間接降低菜品的成本。此外，中央廚房的集約化生產(chǎn)還可讓菜品在健康衛(wèi)生、綠色環(huán)保等方面得到保障。阿興記董事長劉英認(rèn)為中央廚房是餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。

    但集約化和規(guī)?；桩?dāng)其沖的就是菜品配方問題。每道菜都要流水線操作，意味著大廚不得不把秘方公之于眾，這對傳統(tǒng)廚師來說好比是自斷生路，因?yàn)椴似放浞骄褪撬麄兊暮诵母偁幜Α：茱@然，在這一過程中，餐廳老板要跟大廚進(jìn)行很多溝通，才能推進(jìn)下去。

    中央廚房也并非“一劑良藥治百病”。對于各富地方特色的中式正餐來說，中央廚房標(biāo)準(zhǔn)量化生產(chǎn)出的菜品千篇一律，尤其是像川菜，更有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，很難滿足眾口難調(diào)的消費(fèi)市場。中央廚房集約化生產(chǎn)也會在一定程度上抑制廚師的創(chuàng)新意識。

    實(shí)際上，除了菜品標(biāo)準(zhǔn)化難題外，中式正餐往往對于品牌文化內(nèi)涵要求比較高，如何保持顧客心理認(rèn)知的統(tǒng)一非常重要。位于北京、主營新派川菜的俏江南選址多在寫字樓集中的區(qū)域，并能營造不錯(cuò)的就餐環(huán)境，盡管其菜品口味并未做到“地道”，但很多消費(fèi)者對其品牌認(rèn)識是“白領(lǐng)階層的商務(wù)餐”——準(zhǔn)確定位為其贏得了市場。郭林家常菜則明顯走了中低端路線，其目標(biāo)消費(fèi)者追求的不是特別高檔的環(huán)境和菜肴的新、奇、特，而是有親和力的就餐氛圍和適中的消費(fèi)價(jià)格。這便屬于消費(fèi)者心理認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)化。

    外賣挑戰(zhàn)大店模式相較于講求文化內(nèi)涵的中式正餐，“盒飯”生意似乎有點(diǎn)等而下之了，但要想做到一定規(guī)模難度并不低。起步于常州的麗華快餐是一家典型的外賣模式企業(yè)，經(jīng)過10多年發(fā)展，逐步確立起市場地位，并在近期獲得了美國晨興的注資。

    麗華快餐董事長蔣建平稱，“我們不僅是賣盒飯，是在賣我們的系統(tǒng)”。做盒飯確實(shí)很容易，麗華則把盒飯“攜程化”了：顧客通過網(wǎng)絡(luò)瀏覽到快餐的內(nèi)容；確定訂餐后，直接向電話中心提交定餐信息；而IT系統(tǒng)對送餐的數(shù)量、地點(diǎn)，以及配送點(diǎn)的出貨、輻射半徑進(jìn)行分析和比照后做出一些分配。麗華把一種先進(jìn)的流程和管理體系植入到餐飲行業(yè)中，從而在“盒飯”這一細(xì)分市場脫穎而出。

    餐飲外賣模式的典型特征是：流水快，出單率高，在地價(jià)上揚(yáng)愈演愈烈的趨勢下，有效降低了租金和裝修等投入。以避風(fēng)塘為例，其大店經(jīng)營模式為“消費(fèi)時(shí)間自由、暢飲不限和固定消費(fèi)額度”，而旗下的“街客”品牌，則完全走街邊外賣的模式。僅在上海地區(qū)，除了街客，還有茶風(fēng)暴、優(yōu)格、街景等多個(gè)類似品牌，競爭的激烈也從一個(gè)側(cè)面說明了這一模式的可行性。

    茶風(fēng)暴的創(chuàng)始人苗晨翔在大學(xué)畢業(yè)后，看到用綠茶做奶茶的產(chǎn)品，感到和傳統(tǒng)的紅茶系列有所區(qū)別，于是對產(chǎn)品進(jìn)行了改良，發(fā)展出了多種“奶綠”產(chǎn)品，又對“蛋蜜汁”的系列產(chǎn)品進(jìn)行了口味的擴(kuò)展。產(chǎn)品線豐富后開始了外賣飲料店模式的操作，苗晨翔1995年創(chuàng)業(yè)時(shí)，街客已經(jīng)有80～100家店的規(guī)模，如今茶風(fēng)暴則成為街客的直接競爭對手。

    對于外賣模式的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化同樣是問題，不過目前外賣產(chǎn)品的加工都不是很復(fù)雜，茶風(fēng)暴的經(jīng)驗(yàn)是掌握核心技術(shù)。苗晨翔說：“原料要控制好，加盟商都從我們這里拿貨。茶粉、奶精、糖油、設(shè)備都是統(tǒng)一的。不用我們的原料，不按照我們的配比來，絕對做不出我們的口感。”

    餐飲外賣眼下方興未艾，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，還具有很大的增長空間。以主營包子的餐飲企業(yè)為例，由于其消費(fèi)群體受限和價(jià)位水準(zhǔn)難以提高，很多店鋪都在成本和流水之間尋求平衡，而出單最快的，竟然是街邊“蒸功夫”這樣的小店：地租少、價(jià)格比快餐店便宜、打包帶走非常容易，但由于作坊式的操作和粗放管理尚未形成氣候。一位不愿透露姓名的專家稱，如果外賣模式能前進(jìn)一步，有很好的品質(zhì)控制體系和更加可靠的服務(wù)、更好的門店包裝及外賣包裝，甚至保證品質(zhì)的配送，將對餐飲行業(yè)傳統(tǒng)的大店模式帶來不小的沖擊。

    休閑概念大行其道相較于茶風(fēng)暴等外賣模式企業(yè)幾塊錢一杯的奶茶產(chǎn)品，“一茶一坐”甚至能賣出20元以上的價(jià)格。除了品質(zhì)上的一些差異，環(huán)境和服務(wù)則為附加值提供了支撐。一茶一坐的店面裝修風(fēng)格傳遞著溫馨浪漫的基調(diào)，綠色植物、寬大的淺色沙發(fā)、柔和的燈光、舒緩的音樂都會讓人感到放松。

    1991年成立于中國臺灣的一茶一坐當(dāng)時(shí)主打泡沫紅茶，跟仙蹤林有些類似，有著茶飲情結(jié)的創(chuàng)始人簡銘欽后來對產(chǎn)品定位逐漸進(jìn)行了調(diào)整，推廣起“茶人文化”，所謂“茶人”，就是“不一定會做茶，但是最能享受茶所能帶來的人際互動(dòng)的人”，并將傳統(tǒng)的茶藝融入現(xiàn)代時(shí)尚元素，形成了“一茶一坐體驗(yàn)生活新式樣”的飲茶理念。

    一茶一坐除了茶飲，也提供餐食，在長期探索中形成了自身獨(dú)特的菜單組合方式：以煲類為主，搭配各種花樣主食，菜品樣式簡單，清淡細(xì)膩。一茶一坐的所有菜品搭配都非常簡單。比如煲類，湯料是加工好的，只需要加入一定比例的蔬菜和調(diào)味品即可；對于花樣主食，全部由中央廚房配送，門店只是簡單的加熱罷了。

    一茶一坐已從IDG VC、海納亞洲、GGV等處進(jìn)行了兩輪融資；而在2007年底，位于蘇州的迪歐咖啡已接受了凱雷亞洲成長基金2，100萬美元的投資。休閑餐飲正成為餐飲領(lǐng)域的亮點(diǎn)之一。

    其實(shí)，休閑餐飲的翻臺率普遍低于快餐行業(yè)，而和正餐相比，顧客的店內(nèi)駐留時(shí)間差不多甚至更長；如果加座以增加翻臺，客人們又會抱怨擁擠嘈雜的環(huán)境和談話無私密性；如果提高售價(jià)，消費(fèi)者則會抱怨性價(jià)比。休閑餐飲企業(yè)的核心價(jià)值究竟何在？

    休閑餐飲的新空間在中國大獲成功的星巴克頗值得研究。星巴克一直傳遞的就是一種生活方式，在輕松愜意的環(huán)境下，慵懶地享受生活?？梢栽诘陜?nèi)上網(wǎng)、讀書、交談?？諝庵袕浡目Х认?，是特意營造出來的，包括煙盅里的咖啡屑都別有用途?？梢哉f，其品牌的真正認(rèn)知，不是靠一杯咖啡，也不是靠美人魚的圖案和店面裝修，而是靠細(xì)節(jié)上對氛圍的營造和生活理念的傳播。盡管很多店面實(shí)際上已擁擠不堪，但仍有眾多癡心的顧客樂此不疲。

    中國品牌則少有能在生活方式或理念上如此深刻影響到顧客者。專業(yè)經(jīng)營進(jìn)口葡萄酒、烈酒、酒具及雪茄、煙具的橡木酒莊似乎正在做出努力。其單個(gè)酒莊選址通常不在鬧市區(qū)，地下為倉儲空間，地上面積一般有200～300平方米，一部分用于酒類展示柜的擺放，一部分空間用于品酒。店內(nèi)還有液晶電視，用以播放有關(guān)紅酒文化的碟片，裝修中則普遍采用實(shí)木質(zhì)材料，油畫、水晶燈、沙發(fā)等擺設(shè)也是營造氛圍的元素。

    橡木酒莊幾百平米的店面里，座位很少，酒柜就占了很大的空間，不能不說奢侈，但是很多客戶恰恰需要這樣的奢侈度。其實(shí)，顧客在賣場環(huán)境中的及時(shí)消費(fèi)只是一小部分，大部分來自于賣場體驗(yàn)后的購買帶走。

    而此前一直以經(jīng)營咖啡為主，人均消費(fèi)在60元左右的兩岸咖啡，也不再滿足于休閑餐飲的簡單定位，正在做出新的嘗試，目前已引進(jìn)了澳洲龍蝦、歐洲銀鱈魚、法式鮮鵝肝、等名貴菜肴，打算進(jìn)一步開拓西餐市場。