當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較嚴(yán)峻，國內(nèi)銀根緊縮，融資成本不斷提高，融資環(huán)境日趨惡化；人民幣持續(xù)升值，對外貿(mào)易順差繼續(xù)加大，致使出口環(huán)境嚴(yán)峻。受此影響，企業(yè)面臨的經(jīng)營壓力和風(fēng)險不斷加大。

　　海信對于當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了深入分析，提出“直面嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，確保企業(yè)健康，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展”的指導(dǎo)思想，并在全集團(tuán)范圍進(jìn)行宣傳貫徹，讓每個員工都能對此問題充分認(rèn)識并積極行動。首先，注重風(fēng)險防范，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險；其次，推進(jìn)精細(xì)化管理，牢牢控制成本和費用；再次，強(qiáng)化干部作風(fēng)，加強(qiáng)合作，發(fā)揚鍥而不舍的精神，培養(yǎng)主動深入的工作態(tài)度。

　　盡管宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境給我們帶來了經(jīng)營壓力和風(fēng)險，但這種環(huán)境也會帶來發(fā)展機(jī)會。不注重這些風(fēng)險就必然被動、受到損失，但重視并防范得當(dāng)，肯定有機(jī)會。海信清醒地認(rèn)識到，要辯證地看待風(fēng)險和挑戰(zhàn)，在防范風(fēng)險的同時更是要尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，以實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。

　　沈陽機(jī)床董事長關(guān)錫友：

　　現(xiàn)在的宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，對我們是個考驗，去年原材料上漲對我們成本的影響是3.8億元，我們的利潤率本來不高，市場在逼著我們進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。低水平重復(fù)勞動會給企業(yè)帶來很糟的結(jié)果，必須加大力度調(diào)整結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)更高檔的產(chǎn)品，更加投入研發(fā)。

　　針對原材料上漲，我們采取了兩個措施，3月份產(chǎn)品調(diào)價調(diào)了一批，平均上漲10%，但是不能完全彌補(bǔ)當(dāng)年上漲的成本因素。大約能夠彌補(bǔ)1.8億元左右，還有兩個億靠我們自己消化。我們通過加快資金周轉(zhuǎn)速度、提高效率、減少中間環(huán)節(jié)和采用新型管理模式減少資金占用。

　　我們現(xiàn)在已經(jīng)看到，江浙地區(qū)作為機(jī)床使用量最大的地區(qū)，普通機(jī)床購買量出現(xiàn)30%下降，他們開始轉(zhuǎn)買高檔機(jī)床。我們不怕市場波動，這個時候正是企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高效率的時候。

　　河南天冠集團(tuán)副總經(jīng)理韓永玉：

　　緊縮政策對企業(yè)現(xiàn)金流很有影響。銀行利息上漲，對我們影響也較大。我們盼望汽油價格上調(diào)，但國家控制CPI增長，所以對汽油的價格也會有所控制。我們也在看這個趨勢，我們就四個字“開源節(jié)流”。

　　李榮融主任說要捂緊錢袋子，實際上就是要控制固定資產(chǎn)投資。這讓我們面臨兩難。

　　如果控制投資，我們急需要產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)怎么辦？如果過兩年我的技術(shù)不先進(jìn)了怎么辦？企業(yè)發(fā)展需要資金，現(xiàn)在是生物能源最佳發(fā)展時機(jī)。但是要投資發(fā)展，我們確實也沒那么多錢，包括生物柴油、秸稈乙醇都是朝陽產(chǎn)業(yè)，是國家大力扶植的，是方向性的產(chǎn)業(yè)。我們還要進(jìn)一步想辦法籌措資金。[page]

　　“冬天”也是重大機(jī)遇

    “冬天”帶來的挑戰(zhàn)也正是廣大國企特別是央企實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)換代的重大機(jī)遇。利用得好，會使這種變革以較小代價更加低調(diào)地得以成功似乎只是一夜之間，美國次貸危機(jī)爆發(fā)、國際油價暴漲、糧價攀升，國內(nèi)先是豬肉，接著多數(shù)主要食品價格全線飆升；隨著CPI的節(jié)節(jié)上揚和國際原材料、能源資源價格的大幅上漲，國內(nèi)煤電油運全面吃緊……期間，接踵而至的年初雨雪冰凍災(zāi)害、汶川地震等使得情況更加復(fù)雜。

　　近期，金融市場經(jīng)過連續(xù)“長陰”已經(jīng)縮水50%以上，房地產(chǎn)市場在“宏調(diào)”和多種綜合因素作用下顯現(xiàn)出“多米諾骨牌效應(yīng)”的陰影；奧運經(jīng)濟(jì)也以北京星級酒店意想不到的低入住率為標(biāo)識，無情地向社會投資者特別是資本市場投資者的預(yù)期潑了一盆涼水。最近，從國家領(lǐng)導(dǎo)人的多次講話和政府有關(guān)部門采取的種種應(yīng)急措施來看，政府財政、金融從緊政策不會改變，宏調(diào)時機(jī)和手段難以預(yù)料但很難短期內(nèi)起到積極作用。“流動性不足”突然成為所有企業(yè)頭上萬里晴空遠(yuǎn)處隱隱傳來的驚雷，后面接踵而至的必然是巨大的烏云、雷雨和嚴(yán)酷的冬天。

　　國企“過冬”的問題并非空穴來風(fēng)。今年伊始，國務(wù)院國資委高層就非正式地在一定的范圍吹風(fēng)，要中央企業(yè)負(fù)責(zé)人“看好錢袋、管好賬本”，防止“沒錢用”。但囿于當(dāng)時的形勢和各種不同的認(rèn)識，許多人仍然認(rèn)為“錢景一片大好”、“銀根一定會放松”、“股市一定會反彈”，“宏調(diào)一定會救市”。特別是上半年以來，國企營業(yè)收入增長好于預(yù)期，除“政策性減利”的石油石化和電力行業(yè)外，國有工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤同比增長27.6%。國資委數(shù)據(jù)顯示，央企實現(xiàn)利潤同比增長22.6%，實現(xiàn)利潤同比增長的達(dá)到112家，占七成以上，這使許多人放松了警覺，對寒氣逼人的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境視若無睹。誠然，中國由于消費市場巨大、金融市場相對獨立，經(jīng)濟(jì)基本面較好，大型企業(yè)的景況本也不至于大起大落。但是由于中國獨特的人文和社會狀況，社會對經(jīng)濟(jì)形勢的判斷經(jīng)常是紛紜復(fù)雜、莫衷一是；中外各種目的、各種來源的聲音使得國人無所適從，經(jīng)常陷入誤區(qū)，作出錯誤判斷。

　　這個冬天有多長

    那么，國企既已面臨“過冬”的問題，這個“冬天”將有多長，我們應(yīng)當(dāng)如何過冬呢？這里，不妨從幾個方面做一探討。

　　改革開放以來，由于國家鼓勵發(fā)展“外向性經(jīng)濟(jì)”，中國經(jīng)濟(jì)對外依存度不斷提高，中國海關(guān)最新數(shù)字顯示，2008年上半年中國累計進(jìn)口原油9053萬噸，同比增長11%，增速比2007年同期微降0.2個百分點，價值649.8億美元，增長85.8%；鐵礦石也漲幅巨大。由于中國經(jīng)濟(jì)的對外依存度影響，絕大多數(shù)大型國企發(fā)展的對外依存度也居高不下。目前，美國控制著世界金融市場和資源供應(yīng)的命脈，是世界上最大的經(jīng)濟(jì)體，對世界經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展起著決定性的作用，也是我國經(jīng)濟(jì)的最大依存對象。從目前我國加入WTO后迅速與國際“接軌”的進(jìn)程以及國企的經(jīng)營管理、原料來源、產(chǎn)銷市場結(jié)構(gòu)和技術(shù)儲備情況看，以中央企業(yè)為代表的國企“冬天”長度將和美國國內(nèi)市場情況以及國際資本市場、國際原油及其他資源市場的情況直接相關(guān)，關(guān)系錯綜復(fù)雜。同時也與美歐日等對我們所依賴的國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響甚至操作有著直接的關(guān)系。

　　對于中國大多數(shù)中央企業(yè)而言，其經(jīng)營發(fā)展受美國經(jīng)濟(jì)下滑、次貸危機(jī)和對原油、資源和各類原材料成本的直接影響或者受其間接影響，如上下游產(chǎn)品價格波動、資本市場和國際市場消費者基于悲觀預(yù)期而減少消費等影響都較為敏感。從上半年情況看，中央企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了成本費用增加、經(jīng)濟(jì)效益下降，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)減慢、產(chǎn)銷銜接水平降低，負(fù)債水平上升、財務(wù)風(fēng)險加大等一系列問題，同時一些國企生產(chǎn)經(jīng)營困難?？紤]各種因素，特別是美國經(jīng)濟(jì)的因素，一般而言，國企的外部環(huán)境“冬天”將持續(xù)到次貸危機(jī)結(jié)束、美國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖，流動性復(fù)蘇，進(jìn)而帶動消費和全球經(jīng)濟(jì)回升時為止。從目前公布的各種數(shù)據(jù)分析，這個時期至少會延續(xù)到2009年的下半年。

　　目前美國經(jīng)濟(jì)和國際市場的“大氣候”及其趨勢和我國經(jīng)濟(jì)的高對外依存度，決定了國企必須依靠自己的力量，堅持走過這個“冬天”。從某種程度上可以說，對大型國企，衡量冬天是否嚴(yán)酷，首先看企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略調(diào)整和運作水平，其次是企業(yè)經(jīng)營的依存方向和依存度，其后是企業(yè)資金鏈強(qiáng)度、企業(yè)銷售市場的結(jié)構(gòu)、提留風(fēng)險準(zhǔn)備金的比例、企業(yè)決策風(fēng)險系數(shù)等等。對于大型國企而言，需要在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整、內(nèi)部管理和挖潛改造等方面下大工夫。但是，我們也應(yīng)當(dāng)看到，“冬天”帶來的挑戰(zhàn)也正是廣大國企特別是央企實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)換代的重大機(jī)遇。利用得好，會使這種變革以較小代價更加低調(diào)地得以成功。

　　國企的冬天怎么過

    首先，國企領(lǐng)導(dǎo)者要有清醒的戰(zhàn)略頭腦。這包括對當(dāng)前周邊經(jīng)濟(jì)形勢的清醒認(rèn)識和有“過緊日子”的充分思想準(zhǔn)備。要對自己企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向及可行性有著十分明確和負(fù)責(zé)任的認(rèn)識。用《孫子兵法》的話來說，就是“合于利則動，不合于利則不動”。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出于自己個人考慮，擔(dān)心被其他企業(yè)兼并，或者一味想做行業(yè)“龍頭老大”，甚至進(jìn)入“財富世界500強(qiáng)”行業(yè)，而不管自己行為是否“合于”企業(yè)的利益，“規(guī)模為王”，強(qiáng)行擴(kuò)張，不斷購進(jìn)中小劣質(zhì)企業(yè)和資產(chǎn)，甚至不經(jīng)詳細(xì)論證，“買進(jìn)”數(shù)以百億計的巨額負(fù)債。這在去年上半年也許還不算什么，但是今天就可能要了企業(yè)的“老命”。

　　今天，國企的周邊戰(zhàn)略環(huán)境如何呢？誠如李榮融主任所說，全球經(jīng)濟(jì)放緩趨勢仍在持續(xù)，外部需求減弱，對我國經(jīng)濟(jì)增長的不利影響將進(jìn)一步顯現(xiàn)；初級產(chǎn)品價格仍處高位，全球性通貨膨脹趨勢還在發(fā)展，對我國的傳導(dǎo)還在持續(xù)；人民幣匯率不斷上升，給我國出口帶來較大影響，部分企業(yè)匯兌損失較大；國家實施從緊貨幣政策，對企業(yè)的資金運作提出更高的要求，企業(yè)營運出現(xiàn)較大困難；近期成品油和電價雖然調(diào)整，但價格機(jī)制還沒有理順，同時給下游企業(yè)經(jīng)營帶來較大影響。

　　另一個要害就是宏調(diào)措施的不確定性，也就是宏調(diào)本身可能就會給企業(yè)“雪上加霜”。如此，國務(wù)院國資委給出的戰(zhàn)略指導(dǎo)如何呢？甲，高度重視降本降耗，嚴(yán)格控制成本費用；乙，高度重視投資管理，從嚴(yán)從緊控制投資；丙，高度重視風(fēng)險管理，嚴(yán)格控制并購重組；丁，高度重視資金管理，有效控制財務(wù)風(fēng)險?？磥恚@是一個穩(wěn)健的策略，主要是提醒大象背上的大企業(yè)老板：“要保持好自己的平衡！”我國企業(yè)從戰(zhàn)略層面上看的確普遍存在著成本高、資源利用率低、投資論證粗疏、風(fēng)險管理不到位等問題，面臨當(dāng)前的復(fù)雜、嚴(yán)峻形勢，也確實很難面面俱到、游刃有余。因此，收縮防御，理清思緒乃是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人第一要務(wù)。作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，把企業(yè)做強(qiáng)才是真正的發(fā)展之道。

　　但是，國企卻往往存在一些微妙的因素，無形地影響著企業(yè)家的決策。比如，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳五大電力集團(tuán)將重組為“三大”，而合并的主要考核指標(biāo)就是業(yè)績和裝機(jī)容量，也就是規(guī)模。而且，裝機(jī)容量的考慮比重會大于業(yè)績。企業(yè)據(jù)此認(rèn)為，不抓緊擴(kuò)大裝機(jī)容量就有被兼并的可能。顯然，許多企業(yè)的盲目“做大”行為就是這種“重組恐懼癥”的直接癥狀，因此盡管政策和資金層面持續(xù)收緊，部分國企內(nèi)部的擴(kuò)張沖動依然強(qiáng)烈。一些企業(yè)資金缺口不在于現(xiàn)金流，而在于新建項目的投資。個別央企負(fù)債率已高達(dá)80%，一旦資金鏈斷裂或者稍有不慎出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈，“做大”的結(jié)果往往導(dǎo)致破產(chǎn)，造成企業(yè)和國家不可挽回的嚴(yán)重?fù)p失。因此，作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，首要的是使企業(yè)安全“過冬”，使自己的企業(yè)成為經(jīng)得起風(fēng)雨的“強(qiáng)者”，即使組合到別的集團(tuán)公司，所影響者不過只是個人的名位，而企業(yè)卻無論到哪里都是國家的精華，為國家不斷地作出貢獻(xiàn)，這才是國企領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略胸襟。從這個戰(zhàn)略思維的出發(fā)點開始，我們就可以容易地得出結(jié)論：從企業(yè)非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域收縮，停止超出自身投資能力的項目，防止陷入投資回報率低下的項目，比如3G、TD-SCDMA等；仔細(xì)研究各個風(fēng)險環(huán)節(jié)，維持充足的現(xiàn)金流、提取足夠的風(fēng)險準(zhǔn)備金，使企業(yè)保持足夠的戰(zhàn)略彈性。企業(yè)的平衡首先來源于領(lǐng)導(dǎo)者的心理，如果企業(yè)家“計天下利、謀萬世名”，那么他就不會盲目追求短期利益，就不會失去平衡。

　　其次，企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部管理。1.降低成本，管住賬本，嚴(yán)控資金“體外循環(huán)”。兩年前，南方航空帳外資金巨額虧損事件和中航油新加坡事件的教訓(xùn)都告訴我們，嚴(yán)格的當(dāng)期監(jiān)督和內(nèi)部審計永遠(yuǎn)是十分重要的；同時，規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者責(zé)任到位是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的真正保障，否則缺乏出資人的制度化監(jiān)督，企業(yè)盲目投資、擴(kuò)張和偏離主業(yè)、先小賺后巨虧的悲劇就會反復(fù)上演。2.要在經(jīng)營管理的層面上精打細(xì)算，實現(xiàn)集約化管理和強(qiáng)化執(zhí)行層的執(zhí)行力。比如，加強(qiáng)財務(wù)管理和挖潛，加快提高企業(yè)高技能人才、班組長和項目經(jīng)理的國際化水平，使其具備國際競爭力，以此帶動企業(yè)的“軟件”升級，最大限度地降低生產(chǎn)原材料消耗和綜合成本；引進(jìn)國際先進(jìn)的生產(chǎn)成本控制技術(shù)，比如，物流控制計算機(jī)管理、鋼鐵生產(chǎn)成本控制計算機(jī)軟件等等。3.控制工資總水平的過快上漲，防止成本費用增幅超過利潤增幅。4.嚴(yán)格控制并購重組行為，堅決防止違規(guī)使用銀行信貸資金投資金融、證券、房地產(chǎn)、保險業(yè)等項目。此外，常規(guī)的內(nèi)部管理還包括厲行節(jié)約、理順管理關(guān)系、裁汰冗員、強(qiáng)化企業(yè)文化等各方面，這都是相互作用、需要綜合考慮的因素。

　　第三，國企應(yīng)當(dāng)在面對困難的同時看清機(jī)遇。這個機(jī)遇仍然是：做強(qiáng)。國企特別是央企在本行業(yè)內(nèi)一般都具有戰(zhàn)略優(yōu)勢，當(dāng)前遇到的困難既涉及“走出去”方面，也自然對繼續(xù)“走出去”提出了明確的途徑“轉(zhuǎn)型升級”，即將當(dāng)前我國相對初級的出口和對外投資變?yōu)?ldquo;技術(shù)密集”的和高附加值的。2007年世界出口第一大國德國就是靠數(shù)控精密機(jī)床等高附加值制造業(yè)產(chǎn)品雄踞榜首，日本、韓國的經(jīng)濟(jì)成長歷程也充分說明了這一點。其實，中國國內(nèi)巨大的消費市場也給國企轉(zhuǎn)型升級提供了強(qiáng)大的后盾。但是如果企業(yè)不能專注于主業(yè)，不能借壓力變動力，不能靜下心來練內(nèi)功，就容易醉心于擴(kuò)大規(guī)模和資本運作，長期得不到真正可靠的發(fā)展，一旦經(jīng)濟(jì)冬天來臨，就會因競爭力差而立即陷入難以為繼的境地。最近大量中小加工企業(yè)的倒閉已經(jīng)充分說明了這一點?？陀^地說，企業(yè)能夠利用這個機(jī)會不易，大企業(yè)很難不受各種短期誘惑的影響。

　　第四，大型企業(yè)要適時創(chuàng)造需求。國內(nèi)消費群體十分龐大，消費能力很強(qiáng)。但是，我們國內(nèi)除基礎(chǔ)消費的需求外，中、高檔消費的新需求可以說大多是國外企業(yè)所創(chuàng)造的。比如：手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等，國外廠商僅靠出售專利使用權(quán)和高端設(shè)備就賺得盆滿缽滿。應(yīng)當(dāng)說，我們國企在國內(nèi)規(guī)模不小、具有行業(yè)優(yōu)勢，是不是也可以通過市場研究和技術(shù)創(chuàng)新來創(chuàng)造一些符合中國人乃至外國人文化、生活需要新的需求呢？通過創(chuàng)造新的需求來刺激和拉動經(jīng)濟(jì)、占領(lǐng)新的制高點，這是美國的成功做法。大的此類項目需要大型企業(yè)，特別是央企作為發(fā)起的主體，在政府的配合和指導(dǎo)下進(jìn)行，它往往最初是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的舉措，最后成為國家一定時期經(jīng)濟(jì)啟動和發(fā)展的重要推動力量。即使在美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，也仍然有企業(yè)通過創(chuàng)造新的需求而取得巨大發(fā)展。相信我們央企也一定具備這樣的能力。

　　負(fù)責(zé)的國企領(lǐng)導(dǎo)人、冷靜理性的企業(yè)戰(zhàn)略、依法合規(guī)經(jīng)營的基本素質(zhì)、嚴(yán)格求實的內(nèi)部管理和優(yōu)秀的基層執(zhí)行力，足夠彈性的財務(wù)保障和拒絕盲目擴(kuò)張、善于因勢利導(dǎo)的戰(zhàn)略智慧，加上集中注意力做好主業(yè)的堅強(qiáng)毅力，這些都構(gòu)成了我國國企特別是央企順利過冬的基礎(chǔ)條件。

　　經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬時日本CEO的戰(zhàn)略應(yīng)變

    泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后的長期嚴(yán)酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增。為此，日本企業(yè)開始重新考慮原有的雇傭制度，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構(gòu)措施

    1989年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，日本企業(yè)界面臨著環(huán)境巨變帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1991年-2001年十年間，有7年日本實際GDP增長少于1%。其中，1998年是-0.7%，2001年為-1.2%。延續(xù)十多年的經(jīng)濟(jì)低迷和通貨緊縮給日本企業(yè)帶來重大影響，嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)形勢迫使眾多企業(yè)轉(zhuǎn)變原有傳統(tǒng)做法，通過戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及管理理念的更新與轉(zhuǎn)換，來尋找在經(jīng)濟(jì)困境與危機(jī)中獲得生存與發(fā)展的機(jī)會。

　　CEO外部角色之變

    伴隨泡沫經(jīng)濟(jì)的破裂，傳統(tǒng)上占據(jù)主導(dǎo)地位的主銀行體系的影響日益減弱，日本大企業(yè)高層管理者的關(guān)注點也隨之轉(zhuǎn)向投資者；同樣的，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)之后的資本市場自由化進(jìn)程以及政府管制的弱化，日本大企業(yè)行業(yè)聯(lián)盟的自我調(diào)節(jié)機(jī)能也隨之增強(qiáng)。這些變化趨勢在大企業(yè)CEO日常工作的優(yōu)先事項中都能充分地體現(xiàn)出來。日本一橋大學(xué)國際企業(yè)戰(zhàn)略研究院科羅賓遜和清水紀(jì)彥兩位教授對索尼、富士通、伊藤忠、理光、東芝等近20個產(chǎn)業(yè)中79家大企業(yè)的CEO進(jìn)行了訪談和調(diào)查，考察他們自1989年以來整個20世紀(jì)90年代在日常工作時間配置與工作內(nèi)容安排方面所發(fā)生的優(yōu)先順序變化。調(diào)查顯示，處理與重要外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系占了CEO工作時間的38%，而這些重要外部利益相關(guān)者包括：投資者、客戶、行業(yè)聯(lián)盟以及大眾傳媒等。

　　隨著經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂，各大銀行之間的合并重組，原來保持著固定聯(lián)系的企業(yè)與銀行間的關(guān)系越來越疏遠(yuǎn)，同時外國資金的入股，使這種關(guān)系更加弱化。以1998年的佳能和五十鈴為例，外資所占比重分別為40.1%和42.8%。對主銀行依賴的下降，法人相互持股的弱化，外資流入的加強(qiáng)，使得CEO們的關(guān)注重心從銀行轉(zhuǎn)移到投資者身上。資金來源的多元化以及資金來源重心的偏移，使經(jīng)營者的工作更加復(fù)雜化，高層管理者需要花費更多的時間去處理與股東的關(guān)系。

　　另外，一種新的“客戶導(dǎo)向”在日本大企業(yè)變革過程中也日益明顯。在傳統(tǒng)的日本大企業(yè)競爭模式之下，“客戶導(dǎo)向”更多地體現(xiàn)在日本式企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部。例如，許多日本企業(yè)70%～80%的產(chǎn)品可以通過集團(tuán)內(nèi)部來消化，而現(xiàn)在這種情況則已不復(fù)存在。挖掘、培育更多的新顧客群體，成為日本大企業(yè)的CEO的工作重心之一。根據(jù)調(diào)查，日本大企業(yè)CEO平均每星期要花費工作時間的10%(6.5小時)來面對客戶，明顯大于1989年的情況。

　　還有，在以往存在完全管制的產(chǎn)業(yè)中，大企業(yè)高層管理者的角色轉(zhuǎn)換也體現(xiàn)CEO與政府之間的關(guān)系上。過去，在日本的管制型產(chǎn)業(yè)特別是金融、流通和能源等行業(yè)中，嚴(yán)格的政府管制不僅大大制約企業(yè)的決策空間，而且使得這些大企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)工作僅僅限于與政府部門的溝通，而非圍繞市場需求與競爭戰(zhàn)略來展開。而今天這一狀況已大大改變，調(diào)查中的62位CEO平均每周只花費24分鐘的時間用在與政府的溝通關(guān)系上。與此相對照的是，這些大企業(yè)CEO用于處理、協(xié)調(diào)行業(yè)聯(lián)盟關(guān)系上的時間則大為增加，平均每周要花費4%(2小時)的工作時間，明顯高于1989年的水平。

　　再者，日本大企業(yè)CEO所扮演“揮舞旗幟者”的角色逐漸延伸到企業(yè)外部。調(diào)查中的CEO平均每周要花費44分鐘的時間來面對大眾傳媒，占了工作時間的1%，相比于1989年的情況有了極大的提高。隨著大眾傳媒對公眾影響的加強(qiáng)，CEO越來越成為企業(yè)的傳聲筒，他們必須比以往更多地通過傳媒來宣傳他們的企業(yè)，讓大眾更加深刻地了解企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品、文化以及戰(zhàn)略等。例如，當(dāng)今日本大企業(yè)首腦在接受各種傳媒采訪時，越來越注意以一種非常積極的態(tài)度在大眾面前代表企業(yè)，更多的以自己的聲音，而非原來面對干澀的、早已準(zhǔn)備好的稿子。和傳統(tǒng)的保守刻板形象形成鮮明對照的是，日本大企業(yè)的CEO通過大眾傳媒來主動貼近公眾的現(xiàn)象不斷得到加強(qiáng)。福萊公關(guān)公司日本法人代表田中慎一甚至說道：這是一個不知何時就會發(fā)生危機(jī)的時代，作為一位企業(yè)管理層人員，你本應(yīng)該向外界發(fā)出準(zhǔn)確的信息卻沒有發(fā)出，這意味著你今后將無法生存。

　　CEO內(nèi)部角色之變

    高層管理者的內(nèi)部角色也發(fā)生了重要轉(zhuǎn)換，即日本大企業(yè)高層管理者越來越多地把時間和精力放在戰(zhàn)略管理職能強(qiáng)化、組織重構(gòu)與變革以及以利潤為重心的經(jīng)營基點之上。調(diào)查顯示，CEO集中于戰(zhàn)略發(fā)展上的時間花費得越來越多，平均每周分配工作時間的4%(2小時)去專門應(yīng)對戰(zhàn)略問題，甚至每周花費6.1小時去獨立思考戰(zhàn)略問題。泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后的長期嚴(yán)酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增，企業(yè)效益提升的要求也越來越高。因此，日本企業(yè)開始重新考慮原有的雇傭制度，改革固守的舊的薪酬方式，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構(gòu)措施。

　　20世紀(jì)90年代以前的日本企業(yè)著重銷售額和市場占有率的提高，而忽視了資本收益率。長期以來，日本企業(yè)的投資回報率和股東資本收益率明顯低于歐美企業(yè)，日本的這種“數(shù)量增長型”的經(jīng)營戰(zhàn)略，曾經(jīng)被西方戰(zhàn)略管理大師波特譏為“沒有戰(zhàn)略”。經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，面對已經(jīng)變化的國內(nèi)外新的環(huán)境，“數(shù)量增長型”的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略已經(jīng)難以適應(yīng)時代發(fā)展的要求，為擺脫困境，在過去的十余年里，日本企業(yè)大量削減過剩的生產(chǎn)能力，關(guān)閉了一部分工廠，為了增加贏利，從那些附加值較低或者長期處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)中撤出，進(jìn)一步擴(kuò)大和強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)，由原來的綜合經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變。此外，日本企業(yè)加強(qiáng)了與科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，越來越多的與高校聯(lián)合的新型風(fēng)險企業(yè)大量涌現(xiàn)，加大R&D的投入，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，積極開發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品。經(jīng)過一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，2004年日本制造業(yè)大企業(yè)的資本收益率達(dá)到了5%的高度，與美國企業(yè)基本持平。

　　經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后的日本許多大企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)巨額虧損和生存危機(jī)，紛紛對公司進(jìn)行重組。其中以松下電器的組織重構(gòu)為典型。松下先后分兩步實施了以制造部門為中心的事業(yè)部制改革。首先削減管理層次，實現(xiàn)組織扁平化。管理人員由原有的1500人裁員到700人。同時，為實現(xiàn)整體組織結(jié)構(gòu)的徹底轉(zhuǎn)型，松下對原有的事業(yè)部進(jìn)行了一系列過渡性改革，將業(yè)務(wù)重復(fù)、零散的9個事業(yè)部整合為2個大的事業(yè)部，從而減少了資源浪費，促進(jìn)了人才、物質(zhì)、信息的順利流通。其次，2002年徹底廢除單個產(chǎn)品分類的事業(yè)部制，從而擴(kuò)大總公司作為上層管理的職能，加強(qiáng)了經(jīng)營主導(dǎo)地位和參與權(quán)，提高了整個企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應(yīng)速度和企業(yè)整體運行的力量。最后，松下將制造工廠分離出來成立獨立核算的生產(chǎn)中心。這些生產(chǎn)中心可以承包不同產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，各分公司或關(guān)聯(lián)公司通過比較各生產(chǎn)中心提出的生產(chǎn)條件進(jìn)行選擇承包對象。這一改革在各生產(chǎn)中心中引入了強(qiáng)烈的競爭機(jī)制，有利于他們降低生產(chǎn)成本，提高效益。

　　由于縮減人力成本必然帶來企業(yè)士氣的低落，日本的高層管理者們比以前花費了更多的時間在底層車間工作的員工身上。他們進(jìn)入店鋪和工廠，直接與員工接觸和交流，鼓舞士氣，鼓勵他們一起為提高企業(yè)的生產(chǎn)力而奮斗。調(diào)查顯示，高層管理者們每星期的工作時間里會專門抽出至少6分鐘的時間參加員工的婚禮等典禮，12分鐘關(guān)注員工的培訓(xùn)，以及2.4個小時拜訪子公司和下級銷售部門以及工廠。這種高層管理者與前線生產(chǎn)員工的緊密關(guān)系在泡沫破裂后的日本得到了顯著加強(qiáng)，甚至日本的前線生產(chǎn)員工可以參與公司的管理，保持著與管理者們緊密的合作。