出售匯源，朱新禮到底有多少“無(wú)奈”？

　　9月中旬，一位匯源果汁(1886.HK)上市前后非常接近朱新禮的人士對本報記者稱(chēng)，“上市之后，每次開(kāi)會(huì )，朱新禮都會(huì )說(shuō)，壓力很大”。在他看來(lái)，朱新禮賣(mài)掉匯源果汁，“退出雞肋行業(yè)”，是一個(gè)“明智的選擇”。

　　事實(shí)上，早在匯源果汁上市之前，朱新禮實(shí)際控制的6.1億股股份(占上市后的41.53%)，已有超過(guò)一半處于“代管”狀態(tài)。

　　根據2007年2月5日，朱新禮與達能、華平等訂立的協(xié)議：中國匯源控股(由朱新禮全資擁有)將會(huì )委托Law Debenture Trust (Asia) Limited(獨立第三方)代管合共3.25億股股份，以支持“朱新禮就匯源果汁的財務(wù)表現所提供的表現保證及內部回報率保證”。

　　這一類(lèi)似“對賭協(xié)議”的“保證”，與匯源果汁2006年6月發(fā)行的“可換股債券”(主要持有人為華平、香港惠理基金等)相關(guān)。根據朱新禮的承諾，若上市公司的業(yè)績(jì)達不到預設的標準，或債券的內部回報率少于10%，則朱新禮需以股票或現金的方式，予以補償。

　　而此等“保證”的最終受益人為達能。根據2006年9月23日，達能與各債券持有人訂立的協(xié)議：6個(gè)月的禁售期滿(mǎn)后，直至達能持有上市公司66%股權前，各債券持有人若欲轉讓?zhuān)瑒t達能享有優(yōu)先購買(mǎi)權。

　　對于朱新禮來(lái)說(shuō)，失去上市公司控制權的風(fēng)險，始終存在。2007年2月23日，匯源果汁于香港上市之后，朱新禮便生存在這樣的壓力之下，直至最終賣(mài)掉匯源。

　　防范達能

    “華平就是一個(gè)單純的財務(wù)投資者，而達能算是一個(gè)令人失望的‘戰略投資者’。”上述“接近朱新禮”的人士說(shuō)。事實(shí)上，“朱新禮對與達能和華平等的合作，還是很防范的”。

　　據悉，上市之前，匯源方面已與華平、荷蘭發(fā)展銀行等股東簽訂了一些協(xié)定。“這些協(xié)議，都是阻止它們的股票被達能持有的。這兩家實(shí)際控制的股票份額，遠不止披露的那些。如果它們持有的股票被達能全盤(pán)接手，匯源控制權將發(fā)生變更。”

　　而達能與娃哈哈之間的糾葛，則讓朱新禮的防范之心更增。“達能與娃哈哈的關(guān)系，直接影響到了匯源。朱新禮認為，娃哈哈不全對，但對達能有了防范。”

　　事實(shí)上，在整個(gè)合資過(guò)程中，達能方面從未真正進(jìn)入匯源的核心決策層。

　　“達能派過(guò)來(lái)三個(gè)人，位置最高的是個(gè)老外(毛天賜)，匯源安排他做副總裁，最開(kāi)始是做營(yíng)銷(xiāo)，但只做了很短的幾個(gè)月，畢竟，他是外面的人，而營(yíng)銷(xiāo)對于一個(gè)公司是最要命的。后來(lái)，就讓他負責品牌推廣，再后來(lái)就負責戰略規劃。從實(shí)到虛，這么給淡化了。”[page]

　　在業(yè)務(wù)層面，達能亦話(huà)語(yǔ)權不大。

　　由于“果汁產(chǎn)品配方研發(fā)，相對技術(shù)含量不是那么高”，朱新禮最初希望從達能獲得的研發(fā)幫助“主要是在外包裝上”。合作之初，達能曾派專(zhuān)家組到匯源“幫助它搞瓶形、包裝設計”。“但達能的那一套，成本過(guò)高，收益又不明顯”，最終，“匯源高層不是很感興趣”。

　　極端的例子是，匯源同一個(gè)產(chǎn)品的包裝也有不同，“因為是不同工廠(chǎng)生產(chǎn)的”。“成都的廠(chǎng)長(cháng)喜歡紅色就紅蓋子，黃岡的廠(chǎng)長(cháng)喜歡黃色就黃蓋子”。而達能提出的“品牌統一管理”，“涉及到約束廠(chǎng)長(cháng)權力。那些廠(chǎng)長(cháng)是朱新禮的干將，朱新禮也不愿讓別人特別是達能的人管他們”。

　　但朱新禮個(gè)人對管理權的主導，亦有經(jīng)驗基礎。2005年，對濃縮果汁的儲備，是其“眼光”的一次重要勝利。在賣(mài)掉匯源果汁灌裝業(yè)務(wù)后，朱新禮轉投濃縮果汁，也有當年情結。

　　當年，朱新禮一次性購買(mǎi)儲備“當時(shí)可以支撐匯源三年左右的橙濃縮汁，以色列、巴西、美國都有”。在之后的幾年內，“橙濃縮汁價(jià)格翻了兩番”，這也為匯源之后的高利潤率提供了保證。

　　而達能則堅持“對原料的市場(chǎng)價(jià)格有一個(gè)非?？茖W(xué)的分析，再制訂采購策略”。當達能試圖把這種思想介紹到匯源時(shí)，“匯源根本就沒(méi)有考慮”。“一個(gè)是成本太高，另一方面，朱新禮過(guò)去的眼光一直沒(méi)錯，并且，他對外來(lái)的事物總是有戒心的。”

　　“朱新禮應該說(shuō)是一個(gè)獨斷的人。”這位接近朱新禮的人士說(shuō)，“其實(shí)，私營(yíng)企業(yè)差不多都是這個(gè)架構，不管你下面有多少個(gè)部門(mén)，但實(shí)際上執行的都是總裁一個(gè)人的意志。”“比如奇異王果的廣告，他喜歡許三多(王寶強)，就選擇了他作為產(chǎn)品代言人，從來(lái)沒(méi)有行家來(lái)討論這方面的事。”

　　經(jīng)營(yíng)瓶頸

    但匯源果汁的“獨立”發(fā)展，亦未取得預期效果。

　　“匯源的銷(xiāo)售額，連續好幾年都在二十多億徘徊，難以突破。二十多個(gè)罐裝廠(chǎng)的利用率，估計不足50%。它的銷(xiāo)售額與加工能力是不匹配的。”上述“接近朱新禮”的人士透露，上市之后，朱新禮一直想改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)，并在2007年夏進(jìn)行了大規模的調整，意欲拉動(dòng)銷(xiāo)售。

　　在朱新禮主導的這場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)變革中，在原來(lái)的銷(xiāo)售大區之下，較重要的地市都設立了辦事處，由總公司直接統管，辦事處管理分銷(xiāo)商，并對分銷(xiāo)商按五大項目分類(lèi)管理。但最終的業(yè)績(jì)顯示，此次變革并不成功。

　　為改善銷(xiāo)售，匯源的另一舉措是拓寬產(chǎn)品線(xiàn)。“上市后，匯源強力推出了許多小眾產(chǎn)品，而上市前，只是小規模的做。”以“奇異王果”為例，“成都地區的一個(gè)員工說(shuō)，當地的奇異王果汁挺受歡迎，建議推廣一下?？偛坎杉{了這個(gè)建議，開(kāi)始大規模推廣”。

　　在匯源內部，這被稱(chēng)為“藍海戰略”。但在這位人士看來(lái)，“高純度果汁本身是一個(gè)很細分的市場(chǎng)，把它做得更深，只是說(shuō)給投資市場(chǎng)比較好聽(tīng)，也算是個(gè)創(chuàng )新”。

　　由于受到市場(chǎng)規模的限制，“這些產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率雖然非常好看，但到口袋里的錢(qián)并不多。”這位人士稱(chēng)，當時(shí)，“匯源兩百多個(gè)產(chǎn)品加起來(lái)的銷(xiāo)售總額，還抵不上統一鮮橙多一個(gè)產(chǎn)品”。