2008年末的金融危機從虛擬經(jīng)濟向實(shí)體經(jīng)濟逐漸蔓延，據分析，在2009年，實(shí)體經(jīng)濟所受的影響會(huì )更加深遠。但在硬幣的另一面，有些行業(yè)卻具有很強的抗風(fēng)險能力，這些行業(yè)的一個(gè)突出代表即餐飲業(yè)，尤其是連鎖餐飲業(yè)，即使在這樣令人瑟縮的寒冬，風(fēng)投仍然看好這一行業(yè)，將之當作他們冬日的暖爐。但是，就在連鎖餐飲業(yè)被投資者普遍看好的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)正在經(jīng)歷著(zhù)一個(gè)新興行業(yè)面臨的所有問(wèn)題。

　　風(fēng)投的暖爐

　　風(fēng)投看好這一行業(yè)自然不會(huì )沒(méi)有道理。

　　中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )聯(lián)合德勤華永會(huì )計師事務(wù)所在2008年對中國連鎖餐飲業(yè)發(fā)展戰略趨勢進(jìn)行調研，根據對全聚德、西貝、俏江南、德莊、小天鵝、小肥羊、肯德基、吉野家、仙蹤林等比較具有代表性的連鎖餐飲企業(yè)調查，公布了《2008中國連鎖餐飲業(yè)發(fā)展戰略趨勢調查報告》，其間表述：我國餐飲連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利模式比較健康，抗風(fēng)險能力較強，在開(kāi)源增效方面還有可挖掘的空間。

　　被調查的企業(yè)中，95%企業(yè)利潤都有兩位數的增長(cháng)，其中增長(cháng)10%-20%區間的占42%,增長(cháng)20%-30%區間的占31%,此兩區間增長(cháng)比例是被調查企業(yè)的主流。

　　國內大型餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)尤其是直營(yíng)連鎖業(yè)務(wù)開(kāi)始迅猛發(fā)展似乎是一夜之間，尤其在2006年有很明顯的發(fā)展。據統計，與2005年相比，2006年國內限額以上連鎖餐飲集團（企業(yè)）349家，增長(cháng)16.33％；門(mén)店數為11360個(gè)，增長(cháng)33.43％；營(yíng)業(yè)面積為588.2萬(wàn)平方米，增長(cháng)50.51％；餐位數為274.8萬(wàn)個(gè)，增長(cháng)37.13％；營(yíng)業(yè)收入為551.9億元，增長(cháng)41.91％；而到了2007年，限額以上連鎖餐飲集團（企業(yè)）數量共計12743個(gè)，營(yíng)業(yè)面積共計629.2萬(wàn)平方米，從業(yè)人數共計62.6萬(wàn)人，餐位數共計280萬(wàn)個(gè)，餐費及商品銷(xiāo)售收入共計639.3億元。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)幾乎將要成為許多地區餐飲業(yè)的主導經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)過(guò)對數據的分析，東部省市快餐營(yíng)業(yè)規模明顯超過(guò)正餐。中國連鎖餐飲業(yè)主要集中在東部地區和大城市，但是向西部地區和中型城市滲透的速度在加快。

　　連鎖餐飲業(yè)之所以會(huì )成為餐飲業(yè)發(fā)展的主流模式，一方面是受到西方連鎖快餐業(yè)的影響，比如肯德基、麥當勞、必勝客以及星巴克等等，對中國連鎖餐飲業(yè)的發(fā)展起到了不小的啟蒙和培養人才的作用。“現在國內做連鎖餐飲的，絕大多數都是這幾個(gè)連鎖快餐跨國公司出來(lái)的，而我們現在要招中層，比如店長(cháng)，當然首選也是從這些地方出來(lái)的人。”上海童木餐飲管理有限公司總經(jīng)理鐘建弘坦言，由于這些人受過(guò)非常系統的訓練，懂得規范流程，因此更懂這行是怎么回事，而國內的餐飲業(yè)出身的人通常沒(méi)有這種經(jīng)驗。

　　另一方面，由于連鎖經(jīng)營(yíng)具有成本優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，就有了相對較強的競爭能力。“現在的消費者越來(lái)越強調‘超值’，這要求我們有非常高的性?xún)r(jià)比，讓消費者在心理上得到滿(mǎn)足，覺(jué)得自己得到了超值服務(wù)，”巴貝拉意舟餐飲公司董事長(cháng)陳韋興認為，連鎖餐飲會(huì )比傳統一店餐飲更低成本高效率，因此會(huì )比較符合時(shí)代要求。

　　遭遇瓶頸

　　但是，就在連鎖餐飲業(yè)被投資者普遍看好的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)正在經(jīng)歷著(zhù)一個(gè)新興行業(yè)面臨的所有問(wèn)題：人才匱乏、標準化、發(fā)展瓶頸、資金短缺、調試不到位等等，畢竟不是所有面館都是味千，也不是所有火鍋店都成了小肥羊，其中各有各的原因，亦有普遍性的問(wèn)題。

　　人才是所有中國連鎖餐飲業(yè)普遍遇到的問(wèn)題，包括已經(jīng)上市的小肥羊，和準備上市的巴貝拉。因為傳統餐飲行業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)偏低，且沒(méi)有系統培訓，一旦進(jìn)入這種企業(yè)化的規范流程，便會(huì )顯出處處局促。人才問(wèn)題，成了限制連鎖餐飲業(yè)擴張規模和速度的主要原因。

　　標準化也是中餐做連鎖餐飲一個(gè)很大的限制，尤其是比較高端的品牌，比如小南國、俏江南，由于無(wú)法標準化，就很難迅速復制，這是連鎖餐飲發(fā)展一個(gè)很大的羈絆。

　　在連鎖餐飲業(yè)迅速擴張的過(guò)程中，資金一定會(huì )出現緊張，這種時(shí)候，如果沒(méi)有投資者介入，很多連鎖餐飲都會(huì )選擇加盟，靠收取加盟費用來(lái)彌補資金缺口。這樣做的弊端顯而易見(jiàn)，管理和質(zhì)量控制將會(huì )收到很大影響，最終甚至可能導致品牌受損直至死亡。曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的土家燒餅頃刻消逝主要原因就在這里。上島咖啡亦被加盟模式弄到品牌無(wú)光。

　　這一行業(yè)中的優(yōu)勝者，在大浪淘沙的過(guò)程中被留了下來(lái)，并逐漸擴張，當擴大到100家以上的店時(shí)，改選擇怎樣的發(fā)展方向，又是一個(gè)棘手的問(wèn)題。幾乎所有記者采訪(fǎng)的業(yè)內人，都說(shuō)出兩個(gè)字：上市。惟其如此，不單能獲得資金，還能夠獲得信譽(yù)和更硬的品牌，這是有理想的連鎖餐飲業(yè)人士共同的想法。[page]

　　小南國

　　標準化與多品牌策略

　　⊙本報記者 彭友

　　“依托中央廚房運作餐飲標準化，是打造全覆蓋市場(chǎng)面的小南國餐飲版圖的策略，”小南國集團總裁姚煒達說(shuō)。

　　事實(shí)確實(shí)如此，百勝餐飲集團多年前在中國區試驗中餐連鎖品牌東方既白的時(shí)候就遇到過(guò)標準化問(wèn)題，最初菜色非常少，而且口味普通，當然后來(lái)憑借海外大型餐飲集團良好的運作西餐的標準化烹飪優(yōu)勢，東方既白終于在一段時(shí)間后將面條米飯等中餐傳統食品量化運作。

　　“這就是考驗你實(shí)力和后臺系統能力的時(shí)候了，客人看到的只是前臺的服務(wù)，但對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正可以支持整個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心競爭力就是你的后臺系統能力，能否做到真正意義上的標準化，就是一個(gè)關(guān)鍵。”姚煒達說(shuō)，小南國在全國各個(gè)主要市場(chǎng)設立中央廚房，負責相關(guān)區域的菜料處理和運送等，有了這樣的大型中央廚房，就可以形成規模采購、配菜處理等，達到降低成本的效果，同時(shí)，也可以減少單體餐飲門(mén)店內廚房的面積，促使門(mén)店單位面積出餐速度加快。

　　僅有速度已經(jīng)不夠，越來(lái)越多有資金實(shí)力和運作能力的企業(yè)開(kāi)始向多元化多品牌的道路發(fā)展，比如俏江南，在成功運作了傳統川菜餐廳后，陸續試水了時(shí)尚餐廳和高級奢華會(huì )所“蘭會(huì )所”等，目前，俏江南還在醞釀開(kāi)發(fā)新細分餐飲品牌。

　　小南國的思路也是如此，姚煒達謀劃中的小南國系列也是多品牌全覆蓋路線(xiàn)，除了主打中餐連鎖小南國，公司還陸陸續續推出了人均消費約350元－400元左右的6家日式燒烤、與香港方面合作的滿(mǎn)記甜品約30多家、5家面館、3家大型休閑SPA。[page]

　　阿童木

　　21層級培訓體系

　　⊙本報記者 王穎

　　在肯德基做了6年的鐘建弘去做了網(wǎng)絡(luò )，這個(gè)看上去比餐飲“高檔”很多的行業(yè)，終于無(wú)功而返，又做起了餐飲。2006年，鐘建弘得了東方衛視《創(chuàng )智贏(yíng)家》的冠軍，令他得到了一些機會(huì )：得到資金，做他一直很希望的全國連鎖餐飲公司。

　　鐘建弘很清楚連鎖餐飲業(yè)最首要的條件是標準化，而他認為，中餐中，唯有火鍋是最容易標準化的，因為最少人的因素參與，于是，他開(kāi)了這家店面1400平方米的阿童木火鍋店。“如果店面小，座位少，成本無(wú)法覆蓋，”鐘建弘解釋?zhuān)虼?，接下?lái)的店基本上都要維持這種規模，因為他的售價(jià)相對而言著(zhù)實(shí)低廉。

　　得到過(guò)系統化訓練的鐘建弘自己有一套培訓體系，有21個(gè)層級。“我們國內餐飲業(yè)現在主要是人力資本比較低，”他坦言，外資連鎖餐飲公司的中層管理者薪水遠遠在中資同等位置之上，這雖然為中資這一行業(yè)控制了成本，但也是無(wú)法招到有能力的人的一大原因。

　　另外，“連鎖餐飲能成功，必須要能覆蓋所有人群，”鐘建弘說(shuō)，現在阿童木主要消費群是年輕女孩，這在今后將會(huì )逐漸調試扭轉，最終的目標是“像小肥羊一樣，可以覆蓋所有人群，適宜家庭，畢竟中國不會(huì )只有一家小肥羊。”[page]

　　小肥羊

　　轉向直營(yíng)店

　　⊙本報記者 彭友

　　2008年6月12日，“中國火鍋第一股”小肥羊登陸香港聯(lián)交所，共發(fā)行2.45億股，集資7.797億港元。當天，小肥羊開(kāi)市報2.9港元，收報3.18港元，與招股價(jià)持平

　　上市之后，這家火鍋企業(yè)的股價(jià)便隨著(zhù)國際市場(chǎng)上下起伏。2008年10月28日，股價(jià)觸底1.25元，但到2009年1月20日，該股已逐步回升到2.12港元。

　　而圍繞股價(jià)波動(dòng)的四周，是小肥羊進(jìn)行的一系列變革。早在發(fā)展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點(diǎn)直營(yíng)”。在全國各地設立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點(diǎn)城市實(shí)行直營(yíng)戰略。

　　這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發(fā)展起到積極作用，但隨后也暴露了諸多問(wèn)題。加盟者素質(zhì)、服務(wù)、管理質(zhì)量參差不齊，以及加盟連鎖服務(wù)系統的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。從2003年至2007年幾年間，小肥羊運用“關(guān)、延、收、合”四字訣，對加盟市場(chǎng)進(jìn)行了大規模的治理整頓，收效明顯。

　　當后院整頓得當之后，上市也就逐漸提上議事日程。2007年4月，盧文兵正式擔任小肥羊總裁，主抓上市事宜。

　　為了上市重組，小肥羊于2006年6月引入了3i和普凱兩家境外私募集金公司的投資。這也是海外私募股權基金首次投資中國連鎖餐廳行業(yè)，其中3i投資2000萬(wàn)美元，普凱投資500萬(wàn)美元。小肥羊也由此走上了快速擴張之路。

　　小肥羊IPO的招股資料顯示，小肥羊募集資金的60％將用于在兩年間開(kāi)設約150家自營(yíng)餐廳，并翻新約50間自營(yíng)餐廳；約20％用于擴充公司羊肉加工及調味品生產(chǎn)設施及物流中心的產(chǎn)能，包括添置新設備、建設新廠(chǎng)房和貨倉；10％用于兼并收購新業(yè)務(wù)；另有5％的資金將用于改良現有的信息系統；其余資金將用作一般性營(yíng)運資金。

　　小肥羊總裁盧文兵近日透露，從2004年以來(lái)，加盟店的數量逐漸減少，質(zhì)量逐步提高。小肥羊在2004年大概有20多家直營(yíng)店，2008年100多家，領(lǐng)土也比2004年大多了。

　　而小肥羊披露的2008年中期業(yè)績(jì)也顯示，公司上半年凈利潤達4220萬(wàn)元，同比大增81.9％，總收入為5.3億元，同比增長(cháng)48.2％。

　　業(yè)內人士認為，小肥羊的標準化產(chǎn)品，對加盟連鎖的推廣和利用，以及垂直一體化的經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)掌握消費趨勢，快速穩步發(fā)展；2008年小肥羊在香港主板上市，加快了對國際市場(chǎng)的滲透，更為中國民族企業(yè)打造國際品牌起到良好的推進(jìn)作用。[page]

　　一茶一坐

　　減少新店數量

　　⊙本報記者 彭友

　　在金融危機的風(fēng)暴眼，一茶一坐涉險過(guò)關(guān)。

　　2008年9月，已經(jīng)完成兩輪融資的一茶一坐宣布，又獲得2300萬(wàn)美元注資，世界最大風(fēng)險投資公司之一的美國橡樹(shù)投資Oak Investment Partners成為其新股東，部分以前的股東也追加投資，這也是一茶一坐上市前最后一輪融資。

　　據了解，一茶一坐本次融資金額主要將用于新門(mén)店的開(kāi)發(fā)、人員的訓練發(fā)展、設備更新、產(chǎn)品的研發(fā)。在未來(lái)3~5年中，上海、北京及江浙地區都會(huì )是其持續發(fā)展的重點(diǎn)地區。

　　雖然資金安穩到手，但一茶一坐的發(fā)展依然面臨考驗。一茶一坐市場(chǎng)部有關(guān)人員透露，近期消費市場(chǎng)明顯走低給企業(yè)造成巨大壓力，在各類(lèi)成本都上漲的時(shí)候，考慮到消費者信心指數也在下降，所以一茶一坐將放緩擴張速度，將原計劃開(kāi)到100家門(mén)店的計劃調整到70多家。

　　據悉，按照一茶一坐原本的計劃，當年營(yíng)業(yè)額可以達到100萬(wàn)美元，或者門(mén)店數量達到100家左右的時(shí)候就可以上市，當時(shí)預計的上市時(shí)間是2010年至2011年間。但從目前的情況來(lái)看，這一計劃很可能要延后。

　　“我們當然會(huì )繼續擴張，但是會(huì )把腳步放慢。主要的原因是因為整個(gè)市場(chǎng)變化了，隨之而來(lái)整個(gè)資源的分配方式也會(huì )改變。”一茶一坐一位高層對記者表示。

　　上述高層解釋稱(chēng)，以前地產(chǎn)商的房屋租金非常高昂，但是現在正在慢慢回歸到合理價(jià)格。“當大家都放緩腳步，租金也就回歸到這個(gè)時(shí)代應有的價(jià)格上，企業(yè)在合理的條件下進(jìn)駐的話(huà)，消費者才能得到合理的價(jià)格。比如租金下降，每降10%的租金，就回饋給消費者5%，這樣對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展、對消費者、對整個(gè)市場(chǎng)都是好的。”

　　據介紹，2008年上半年，一茶一坐同店增長(cháng)率超過(guò)15%。但是奧運會(huì )過(guò)后，受金融海嘯的影響，公司業(yè)績(jì)比預期存在10%的差距。但綜合來(lái)看，公司業(yè)績(jì)相對沒(méi)受金融風(fēng)暴太大的影響。

　　據悉，2009年，一茶一坐做出了相應市場(chǎng)策略的調整，決定更謹慎地開(kāi)店，新開(kāi)店的數量往下修正，更重要的是提高單店質(zhì)量。

　　上述一茶一坐高層坦陳，人才是目前公司運營(yíng)面臨的最大瓶頸。“業(yè)態(tài)或者說(shuō)餐廳的概念對不對，誰(shuí)來(lái)決定？人。怎么去找到這個(gè)正確的點(diǎn)去開(kāi)店？如果你找錯點(diǎn)開(kāi)出來(lái)，那這家店肯定不賺錢(qián)，誰(shuí)來(lái)決定這個(gè)事情？還是人。所以最大的盲點(diǎn)、最大的挑戰，就是如何開(kāi)發(fā)到好的人才。”[page]

　　巴貝拉

　　明年紐交所上市

　　⊙本報記者 王穎

　　“如果我們開(kāi)在必勝客旁邊，99%的可能性是我們勝出，”上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司董事長(cháng)陳韋興極為自信，這個(gè)2005年創(chuàng )立的連鎖餐飲公司，在2008年急速擴張，年初的9家店到年底已然擴展到51家店的規模，并且都是直營(yíng)店。

　　當然，急速擴張有兩個(gè)原因，一是陳韋興自己的盤(pán)算，二是凱雷投資集團的要求。2007年，只有區區4、5家店的陳韋興給凱雷畫(huà)了一張餅：“在華爾街88家中國的上市公司中，還沒(méi)有一家是餐飲娛樂(lè )業(yè)的，巴貝拉將會(huì )是第一家。”

　　已然對中國的餐飲業(yè)很有興趣的凱雷在經(jīng)過(guò)考察之后，將巴貝拉定性為“沒(méi)有風(fēng)險”，據陳韋興說(shuō)，這在風(fēng)投是對預備投資的公司很高的評價(jià)。很快，合同簽下來(lái)，凱雷將投資過(guò)億人民幣給巴貝拉，而凱雷只占很小的股份。“我不愿意風(fēng)投占大的股份，但也不可能這幾家店就有如此高的估值，”陳韋興解釋說(shuō)，這就是迅速開(kāi)新店的原因，今年將繼續保持這種擴張速度，并且會(huì )進(jìn)一步向上海以外的地區擴張。

　　陳韋興已經(jīng)有了太多經(jīng)驗，他的自信來(lái)源于他的失敗。

　　1996年，回國創(chuàng )業(yè)已經(jīng)三年的陳韋興打算做他的老本行：餐飲。他在美國波士頓大學(xué)主修的就是餐飲管理，并在麥當勞從打工做到管理，洞悉流程。他認識了對日本料理非常有想法的郭志勇，一拍即合，開(kāi)了一家回轉壽司店：“緣祿壽司”。這在當時(shí)日式料理只有高端路線(xiàn)的市場(chǎng)情境下，著(zhù)實(shí)掀起一陣不小的風(fēng)潮。

　　由于擴張速度很快，原本錢(qián)就不多的陳韋興很快遇到了資金問(wèn)題，700萬(wàn)人民幣的資金缺口擺在那里，就像一個(gè)黑洞。因為著(zhù)急填補，陳韋興迫不得己用了吸引加盟的方式，不料，一個(gè)月，就有7個(gè)人加盟，一個(gè)100萬(wàn)，齊了。但是，資金是齊了，管理的問(wèn)題來(lái)了，為了節省成本，加盟店的店主不愿意用陳韋興固定供應商的原料，改用便宜質(zhì)次的，有的甚至會(huì )減少分量，客人投訴很多，供應商與加盟商也有很大矛盾。所有的不滿(mǎn)全都發(fā)泄在這個(gè)品牌上。

　　加之當時(shí)關(guān)稅下降，2000年味千拉面挺進(jìn)上海；2002年開(kāi)始市場(chǎng)巨變，日本料理店紛紛改變策略自救，推出了很多相對便宜的自助餐，這些給了“緣祿壽司”致命的打擊。最后，陳韋興只有將其出售。

　　“現在看到回轉壽司店，還是心里隱隱發(fā)酸，”陳韋興的這次失敗給了他很大打擊，卻也為了積累了非?？煽康慕?jīng)驗。

　　2005，他開(kāi)了“巴貝拉”意式休閑餐廳第一家店。這家店主打女性牌，包括店招設計，和看去非常豐富的菜單內容。“這么多年讓我明白了，對于消費品行業(yè)來(lái)說(shuō)，女性是最好的客戶(hù)，”陳韋興解釋?zhuān)拓惱瓬蚀_的定位，多變的品種、便宜的價(jià)格與相對較好的環(huán)境與品質(zhì)是成功的主要原因。

　　陳韋興將巴貝拉的競爭對手定位為必勝客，因為價(jià)位明顯低去很多，而自認口味并不差于對方，巴貝拉門(mén)前總是排起長(cháng)隊。“由于我們規模不大，因此應變速度很快，”陳韋興說(shuō)，巴貝拉每個(gè)月有3%的更新率，每年則有20%更新率，月銷(xiāo)售額2000萬(wàn)人民幣左右。而巴貝拉供應商標準化達到60%，門(mén)店標準化為40%，這對于連鎖餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)是非常好的數字，可以稱(chēng)得上標準化。

　　在麥當勞多年的陳韋興很清楚怎么經(jīng)營(yíng)連鎖餐飲企業(yè)，但找到同樣清楚的人就不容易。“人對了什么都對，”陳韋興覺(jué)得人是最重要的，尤其做連鎖餐飲，懂得運作又可以溝通的人才實(shí)在太少。

　　但是，陳韋興又在繼續他的連鎖餐飲事業(yè)：他已經(jīng)在上海開(kāi)了四家叫做“果留仙”的甜品飲料店，在他看來(lái)，這將是比巴貝拉更加容易標準化，更加容易復制且高毛利的路線(xiàn)。