隨著(zhù)經(jīng)濟危機的加深，人們似乎有充足的理由來(lái)重新審視那些誕生在流動(dòng)性過(guò)剩年代的大交易。

　　壞消息看起來(lái)不能再多了。

　　自2005年中海油優(yōu)尼科收購案流產(chǎn)以來(lái)，中國企業(yè)的國際化之旅—尤其在跨境整合并購案中—頗多挫折。而一度披荊斬棘讓人看到曙光的兩家標桿企業(yè)—上汽和聯(lián)想—在最近同時(shí)陷入困境，更是讓保守主義者找到了切實(shí)的靶心：前者控股的雙龍汽車(chē)如今正處于破產(chǎn)邊緣；而后者在經(jīng)歷了北京奧運營(yíng)銷(xiāo)的短暫蜜月后，預告2008年10-12月的財政季度將發(fā)生重大虧損。

　　早知今日，何必當初？隨著(zhù)經(jīng)濟危機的加深，人們似乎有充足的理由來(lái)重新審視這些誕生在流動(dòng)性過(guò)剩年代的大交易。不過(guò)，這種事后智慧本身并不可取。盡管中國學(xué)界一直熱衷于爭做最先預見(jiàn)危機到來(lái)的“末日先生”，但即便到了雷曼崩潰整個(gè)世界為之改變的2008年9月，也沒(méi)有誰(shuí)能清楚地預見(jiàn)到今日痛苦的深重。

　　如果把聯(lián)想宣布收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的2004年定義為中國企業(yè)的國際化元年，到如今也不足5年。在如此短的維度來(lái)定義成敗，也未免為時(shí)過(guò)早。

　　很多西方觀(guān)察人士都傾向于把今日中國公司的海外投資雄心，與1980年代在美國大肆收購紐約洛克菲勒中心和加利福尼亞卵石灘高爾夫球場(chǎng)等標志性資產(chǎn)的日本公司相比較：中國和當年的日本都是一個(gè)經(jīng)濟不斷增長(cháng)、出口推動(dòng)型的亞洲大國，都積累了對美的大量貿易順差，且把美元儲備大量用來(lái)購買(mǎi)美國的國債、資產(chǎn)和企業(yè)。而這種比較得出的結論也非常一致：財大氣粗卻不諳跨文化整合藝術(shù)的魯莽交易注定失敗。

　　但這只是故事的前半段。事實(shí)上，如果放在一個(gè)更長(cháng)的時(shí)間維度來(lái)仔細比較，對中國公司的國際化后來(lái)者傳遞更多的將是積極的信號。一個(gè)明顯的例子是索尼在1989年對美國哥倫比亞電影公司的收購。長(cháng)期以來(lái)，觀(guān)察人士都把這場(chǎng)創(chuàng )造了當年日本公司在美并購金額紀錄的交易視為跨境整合的典型失敗案例：收購后第5年，索尼蒙受了高達27億美元的虧損—這的確是一個(gè)不幸的開(kāi)局。但輿論常忽略的是，索尼并未因此動(dòng)搖創(chuàng )始人盛田昭夫擬定的戰略：將娛樂(lè )內容與索尼的電子產(chǎn)品硬件業(yè)務(wù)有機地結合到一起。20年后，憑大熱門(mén)電影《蜘蛛俠》系列，索尼終嘗回報。而正是在影視娛樂(lè )內容方面的豐富資源，成為其力推的藍光標準在去年的高清DVD格式大戰中勝出的一個(gè)關(guān)鍵籌碼。

　　同樣可資對比的是中日兩國企業(yè)面對此輪危機中的投資機會(huì )的態(tài)度。以中投公司董事長(cháng)樓繼偉前段時(shí)間“不敢投發(fā)達國家金融機構”的表態(tài)為標志，危機爆發(fā)前一度大肆狩獵海外資產(chǎn)的中國公司如今已是噤若寒蟬。而剛剛過(guò)去的2008年則成了日本公司的瘋狂購物之年。根據Dealogic的統計，日本2008年海外并購總額高達778億美元，是2007年的3倍，位居亞洲國家之首。除了對雷曼和摩根士丹利等高曝光率也高風(fēng)險的投資機會(huì )果斷出手，日本企業(yè)也在能源、大宗商品、食品和機械設備等領(lǐng)域擲以重金。與過(guò)去追逐標志性資產(chǎn)的高風(fēng)險做法相比（一旦國內資金不足，這些資產(chǎn)就必須被盡快脫手），他們如今更偏愛(ài)中小規模的交易，而且收購的目的是獲得專(zhuān)業(yè)技術(shù)以及達到在本土無(wú)法企及的目標。

　　表面看起來(lái)，日本企業(yè)坐擁大量現金、日元顯著(zhù)升值都是促使其在低迷時(shí)期下注的有利因素，但更重要的因素則是1980年代的大規模投資失利讓他們意識到，行動(dòng)緩慢本身（往往意味著(zhù)出價(jià)過(guò)高）即是不幸種子的根源之一。要規避這一風(fēng)險，惟有在不斷的實(shí)踐中提高收購技巧，而非一朝被蛇咬，十年怕井繩。