擺脫低成本加工的中國服裝業(yè)舊模式，此前藉藉無(wú)名的這家時(shí)尚女裝生產(chǎn)商逆勢增長(cháng)并贏(yíng)得凱雷大膽下注

　　對于銳意進(jìn)取者而言，金融危機陰霾尚未散去的2009年是再好不過(guò)的秀場(chǎng)。3月25日，全球私人股權投資公司凱雷投資集團（The Carlyle Group）宣布，向深圳歌力思服裝實(shí)業(yè)有限公司投資1.5億元人民幣，達成中國女裝市場(chǎng)最大的風(fēng)險投資交易。2個(gè)月來(lái)，此前聲名從未出服裝業(yè)之外的歌力思創(chuàng )始人夏國新成為投資界關(guān)注的焦點(diǎn)，他總是在回答相同的問(wèn)題：為什么是歌力思（Ellassay），一家本土的服裝品牌？

　　這的確是一筆大膽的交易。過(guò)去幾年中，中國服裝業(yè)并不乏千萬(wàn)美元級別的風(fēng)險投資案例。但資本更青睞PPG和ITAT此類(lèi)渠道創(chuàng )新的服裝批發(fā)商，在資本的助力下這種商業(yè)模式可在短時(shí)間內快速擴張，并迅速在資本市場(chǎng)獲得高額回報。而對于品牌服裝尤其是中高檔女裝而言，品牌附加值雖高，但客戶(hù)群培養周期長(cháng)，極為考驗創(chuàng )業(yè)者對品牌的把控力—這恰恰是善于模仿、工于制造的中國服裝業(yè)最為匱乏的能力。

　　即使從未購買(mǎi)過(guò)歌力思的人也能一眼發(fā)現它的與眾不同—雖是職業(yè)女裝的基調，但裙擺、花邊、蕾絲等細節搭配柔軟的面料，以及突出線(xiàn)條的剪裁讓其充滿(mǎn)“女人味”。定價(jià)1500至3000元，且很少打折。

　　不過(guò)，令人稱(chēng)奇的并非其鮮明的設計風(fēng)格—自創(chuàng )立以來(lái)，歌力思的出口訂單是零，但卻憑借國內市場(chǎng)連續14年保持30%以上的速度增長(cháng)，在中國重點(diǎn)城市擁有近280家專(zhuān)賣(mài)店，其2008年在深圳的納稅額達8000萬(wàn)元?？紤]到2008年深圳口岸出口紡織服裝同比下降三成，出口型服裝企業(yè)的日子愁云慘霧，就不難理解歌力思為何能獲得投資者的青睞。不僅是這些，歌力思所展現出來(lái)的設計和生產(chǎn)能力—單季可達400多款，其快速反應能力—從設計成型到量產(chǎn)只需2天，則暗示了這家企業(yè)在品牌之外的戰斗力。

　　技術(shù)創(chuàng )業(yè)者的蛻變

　　1993年，天津紡織學(xué)院的第一個(gè)服裝碩士畢業(yè)生夏國新，遠赴創(chuàng )業(yè)者的天堂深圳，依靠單槍匹馬給一家德國品牌做ODM（原始設計制造商）的磨礪貫通了服裝打版、生產(chǎn)、市場(chǎng)等所有環(huán)節。更為重要的，給別人做嫁衣讓他完成了對“品牌”的啟蒙。“我的成本是200元，400元賣(mài)給他們，他們再乘以4賣(mài)出去。”夏國新向《環(huán)球企業(yè)家》回憶。

　　2年后，夏國新決定創(chuàng )立自己的品牌：歌力思。他將其定位于事業(yè)成功與家庭和諧兼備，有“女人味兒”的女性，這是他個(gè)人所欣賞的女性，符合東方文化的特質(zhì)，也具有廣泛的市場(chǎng)基礎?；诖?，歌力思必須滿(mǎn)足工作情境下的著(zhù)裝需求，優(yōu)雅的設計和精良的做工，不失“女人味”，以及附屬其上的高價(jià)格—在14年前，其一件連衣裙就要賣(mài)到七八百元。

　　生不逢時(shí)的是，夏國新創(chuàng )業(yè)2年后亞洲金融危機爆發(fā)，深圳的很多服裝都以降價(jià)自保。夏國新并未降價(jià)，反而制作了歌力思的第一本宣傳畫(huà)冊，邀請中法混血的RoseMary代言。隨后的10年里，夏每年都會(huì )上調價(jià)格，至今已翻了一番。即使在歌力思的忠實(shí)客戶(hù)眼里，這也是一個(gè)存在爭議的行為。多年后，夏國新引用德魯克的話(huà)解釋?zhuān)簝r(jià)格有時(shí)就是價(jià)值的一種體現。他舉例，如果一部售價(jià)1萬(wàn)元的手機貼近成本賣(mài)到5000元，確實(shí)更多的人能夠得到這種實(shí)惠，卻無(wú)形中喪失了那些追求與眾不同的顧客。

　　“反映我們價(jià)格高的，一定是帶寬底線(xiàn)的人們，隨著(zhù)價(jià)格的提升，他們只能被調整出去。”夏國新說(shuō)，“10幾年過(guò)去，我們當時(shí)定位的客戶(hù)也在提升，當年的價(jià)格已不能跟她們對接。銷(xiāo)售額的增長(cháng)能夠真實(shí)反映這種調整是成功的。”

　　不過(guò)夏國新也清楚，如果產(chǎn)品的設計和質(zhì)量不能給隨價(jià)提升，品牌則是一句空話(huà)。憑借準確的定位和夏本人的設計能力，歌力思滿(mǎn)五歲的時(shí)候，在全國已有幾十家專(zhuān)賣(mài)店。但直至1999年，歌力思的設計團隊還是只有他一個(gè)人。對產(chǎn)品的設計乃至專(zhuān)賣(mài)店面的定位，夏完全出于自身的專(zhuān)業(yè)素養進(jìn)行判斷。幸運的是，他所擁有的整個(gè)鏈條上的專(zhuān)業(yè)能力，讓歌力思順利地走過(guò)了6年時(shí)間。不過(guò)到2000年，夏感覺(jué)到員工對他的意見(jiàn)越來(lái)越大，而他也感覺(jué)疲憊不堪。“一開(kāi)始都是自己干，所以能力就提升得快。覺(jué)得每個(gè)環(huán)節自己都行，結果別人就沒(méi)機會(huì )成長(cháng)。”夏后來(lái)總結。

　　2001年，夏抽身報名學(xué)習美國Webster大學(xué)全英教學(xué)的MBA。這位全能設計者受益匪淺。“感覺(jué)每門(mén)課都是專(zhuān)門(mén)為我開(kāi)設的。”他開(kāi)始接觸管理學(xué)大師德魯克的著(zhù)作，第一次知道“要事不急”—很多時(shí)候重要的事總是顯得不那么緊急，自然而然被企業(yè)家擱置一邊，而大量的時(shí)間都會(huì )被花費在無(wú)關(guān)緊要但看似十分緊急的小事上。夏由一個(gè)專(zhuān)業(yè)突出的救火隊長(cháng)，開(kāi)始更多地考慮“重要的事”。

　　此前，如果有人抱怨，夏會(huì )第一時(shí)間找他談心，迅速解決問(wèn)題。但現在他不著(zhù)急找人談心，而會(huì )反思是否薪酬體系出了問(wèn)題、整個(gè)人力系統有無(wú)失誤—這顯然比消除某一個(gè)人的抱怨更為重要。解決這些問(wèn)題，他才會(huì )坐下來(lái)談；原本夏國新熱衷參與的宣傳冊策劃，交由下邊人獨立操作，但很多人仍然揣摩“夏總”的喜好。這讓夏很不安，進(jìn)一步，他干脆把拍板權下放到市場(chǎng)一線(xiàn)的專(zhuān)賣(mài)店，顧客可能喜歡更鮮艷的色彩，而店員則希望紙張更有韌性，經(jīng)得住客戶(hù)的反復翻頁(yè)—反饋最好的方案自然勝出。

　　這顛覆了當年夏作為技術(shù)創(chuàng )業(yè)者的所有習慣，并逐漸將一個(gè)超級英雄主導的公司，發(fā)展成一個(gè)各得其所的創(chuàng )意團隊。[page]

　　聚焦

　　頓悟后的夏國新更樂(lè )于找不同領(lǐng)域最優(yōu)秀的人來(lái)代替他的工作。同時(shí)，他開(kāi)始推動(dòng)歌力思回歸基本，以客戶(hù)為導向重塑整個(gè)歌力思的品牌和其背后的流程。

　　2004年，夏國新花重金邀請法國著(zhù)名時(shí)尚品牌圣羅蘭（YSL）原產(chǎn)品總監Jean Paul Knott做歌力思的設計顧問(wèn)。這位國際大牌做了很多減法最終幫助夏完成了歌力思品牌的固化。一次，歌力思的設計師們欲將一款市場(chǎng)接受程度很好的花布設計成新品系列。銷(xiāo)售部門(mén)的意見(jiàn)是，這種款式去年非常好賣(mài)，今年市場(chǎng)反饋也不錯。對于一個(gè)從殘酷的市場(chǎng)競爭中生存下來(lái)的企業(yè)，這是無(wú)法拒絕的理由。但Knott則堅決要將其減掉。因為這不符合當季的流行趨勢，而且破壞了歌力思一貫的簡(jiǎn)潔和優(yōu)雅風(fēng)格。

　　“我們干掉了那個(gè)設計。”夏國新回憶，這觸碰了歌力思客戶(hù)導向的底線(xiàn)。此前夏也恪守歌力思是什么，不是什么，但直到Knott到來(lái)之后，才將其具化到每一個(gè)設計的細節之中。此后歌力思也聘請了很多國外的設計師加入，他們的設計必須符合歌力思在10年前就劃定的框框—優(yōu)雅、有女人味。一個(gè)極端的例子是，12年來(lái)歌力思一直沿用RoseMary來(lái)做代言，從未變更。

　　Knott確保歌力思每一季的主打產(chǎn)品都緊跟流行色，但無(wú)論哪種流行，其都傾向于高飽和的表現、柔軟的面料以及內斂、富有女性特點(diǎn)的設計，這都共同構成了歌力思的風(fēng)骨。不過(guò)，這僅能讓顧客記住這個(gè)品牌，在此基礎上，歌力思推出新品的數量和頻率—其實(shí)質(zhì)是對客戶(hù)需求的快速響應—才是其從深圳上千家服裝品牌中脫穎而出的關(guān)鍵。

　　一般而言，服裝公司依靠?jì)炔夸N(xiāo)售團隊預測和訂貨會(huì )的反應來(lái)倒推生產(chǎn)，一旦出現偏遲—幾乎不可避免—要么暢銷(xiāo)品斷貨，要么滯銷(xiāo)品積壓。這實(shí)際上是傳統生產(chǎn)模式的產(chǎn)物：定版、定量，然后工廠(chǎng)大批量生產(chǎn)，其周期長(cháng)，中途調整困難。而歌力思卻可以做到同時(shí)推出上百款小批量的產(chǎn)品上市，而且都能保證符合目標客戶(hù)的需求。

　　秘訣在于，一位顧問(wèn)向夏國新推薦的SPS流線(xiàn)化生產(chǎn)方式，其可以實(shí)現小批量甚至單件生產(chǎn)。這一改變至關(guān)重要。單件衣服被生產(chǎn)出來(lái)后，被立刻發(fā)到各個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，由店員通知VIP客戶(hù)前來(lái)，這些顧客的反饋則會(huì )迅速傳導到設計和生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行修改。一旦鎖定客戶(hù)需求，歌力思在此基礎上演繹十幾款系列產(chǎn)品，同時(shí)推向市場(chǎng)。多款少量、快速反應實(shí)際上越來(lái)越成為歌力思的核心競爭力—SPS的響應時(shí)間只有2天，是傳統生產(chǎn)方式的1/3。這使得夏國新可以憑借客戶(hù)的需求導向，每季向市場(chǎng)推出400多款產(chǎn)品，讓真正圍繞客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式最終落地。

　　說(shuō)易行難，要做到這一點(diǎn)，終端必須具有聚合客戶(hù)，快速、有效地讓客戶(hù)給予準確反饋的能力。實(shí)現這一點(diǎn)的是歌力思的會(huì )員卡。除了普通品牌會(huì )員卡的積分功能外，歌力思還建立詳細的客戶(hù)檔案。其中，不但記錄著(zhù)店員與顧客聊天后的要點(diǎn)，她們的穿著(zhù)情境、生活和工作特點(diǎn)以及對產(chǎn)品評價(jià)等內容，還詳細到客戶(hù)對新品到店后希望以何種方式收到通知—電話(huà)、短信還是精心設計的郵件，甚至，她們的衣櫥里最近有什么衣服店員也能了若指掌。因此，他們總能快速獲得客戶(hù)的評價(jià)。“產(chǎn)品還沒(méi)有生產(chǎn)出來(lái)，就已經(jīng)綁定了客戶(hù)的需求。不可能不熱賣(mài)。”夏國新說(shuō)。

　　夏國新將這一反應體系比喻為從點(diǎn)菜模式向自助餐模式的轉變。“生產(chǎn)成本確實(shí)會(huì )增加10%左右，但是有效地解決了庫存問(wèn)題。”

　　不過(guò)，對于那些偶爾進(jìn)入歌力思門(mén)店的“閃客”—她們也許會(huì )貢獻成交量，但如果不是歌力思所聚焦的人群，建議也不會(huì )經(jīng)由終端傳遞給整個(gè)設計、生產(chǎn)和庫存系統。這與價(jià)格篩選客人是同樣的道理—夏保證歌力思的所有都圍繞當年他所定位的女性，而絕不是其他人。[page]

　　仍需克制

　　1997年金融風(fēng)暴中，日本百貨業(yè)巨頭八佰伴轟然倒塌。其創(chuàng )始人和田一夫這個(gè)曾感動(dòng)中國一代人的“阿信”的原型，憑借勤儉和刻苦開(kāi)創(chuàng )一代商業(yè)帝國。但其一夜之間傾家蕩產(chǎn)的結局，讓夏國新產(chǎn)生了難以磨滅的恐懼感。自此，在每次擴張時(shí)他都會(huì )先假設：如果冒險失敗，能否承擔得起？以至于當凱雷方面希望夏國新能否對未來(lái)的快速增長(cháng)進(jìn)行約束時(shí)，夏拒絕做出這種許諾。

　　與深圳遍地開(kāi)花的服裝品牌熱衷于外貿業(yè)務(wù)不同，除了早期的少量ODM，夏國新幾乎把每一件歌力思都銷(xiāo)售給了國內女性。2007年后，面對每年接近50%的增長(cháng)，夏主動(dòng)放慢了開(kāi)店速度，并將直營(yíng)店的比例控制在50%以上。在2008年下半年，金融危機爆發(fā)影響到國內需求時(shí)，歌力思的銷(xiāo)售也受到了很大的影響，不過(guò)與大多出口型服裝企業(yè)面臨生死考驗相比，歌力思并未傷筋動(dòng)骨。

　　凱雷的投資在此時(shí)進(jìn)入可謂是及時(shí)雨。不過(guò)夏與凱雷之間的磨合也是一波三折。2007年初凱雷登門(mén)造訪(fǎng)，彼時(shí)中國房市、股市都到達一個(gè)沸點(diǎn)，各行各業(yè)充滿(mǎn)著(zhù)瘋狂的期望。夏國新覺(jué)得自己和企業(yè)都“不差錢(qián)”；2007年末凱雷再會(huì )歌力思，夏卻因“達能娃哈哈”事件，對國際資本到底會(huì )扮演什么角色感到憂(yōu)慮；直至2008年，經(jīng)過(guò)多次接觸，凱雷意識到，夏國新本人—從技術(shù)創(chuàng )業(yè)者到一個(gè)駕馭力極強的“老板”才是他們最為看重的資本。夏也在接觸中糾正了對國際投資的恐懼。“不缺錢(qián)，是建立在要干多大事兒的基礎上的。”夏國新說(shuō)。

　　歌力思在連續十年保持快速增長(cháng)的背后，鍛造了一個(gè)圍繞客戶(hù)的高機動(dòng)反應鏈條。在夏看來(lái)，服裝行業(yè)的核心競爭力，遠非品牌所能涵蓋，其后的設計、生產(chǎn)、庫存以及信息系統共同構成了一個(gè)“實(shí)力”的較量，要繼續做大，需要凱雷這樣的資本及其背后的國際資源加入。

　　夏國新還沒(méi)有想好1.5億元怎么花，可以確定的是，他仍不想刻意“走出去”，“別人都跑到中國來(lái)了，有這么好的市場(chǎng)我們何必還要往外跑？”夏國新說(shuō)，進(jìn)一步梳理流程、精進(jìn)信息系統，以及吸引更多的人才和顧問(wèn)，是他明確必須要做的“重要的事”。