僅僅一年前，一些學(xué)者就意識到中國經(jīng)濟對外依存度過(guò)高，他們提出要通過(guò)提升國內消費和投資水平，來(lái)擺脫中國經(jīng)濟對外依存度過(guò)高所帶來(lái)的風(fēng)險，為中國經(jīng)濟增長(cháng)提供更為強大、穩定的原動(dòng)力，中國必須進(jìn)入一個(gè)全新的內需時(shí)代。

　　然而，誰(shuí)也未曾料到，全球性的金融危機竟然來(lái)得如此迅猛，很快便席卷全球，快速發(fā)展的中國經(jīng)濟受到了很大的影響，不得不加大力度，刺激內需，拉動(dòng)內需，以最大限度地保護中國經(jīng)濟，使之穩定增長(cháng)。

　　在嚴峻的市場(chǎng)形勢面前，一些中國企業(yè)驚呼“最冷”的一個(gè)“冬天”來(lái)了。有的企業(yè)開(kāi)源節流，有的企業(yè)停工冬眠，希望經(jīng)濟寒流盡快過(guò)去，世界經(jīng)濟早日復蘇。

　　而格蘭仕與海爾，中國兩大世界級家電巨頭，卻適時(shí)而動(dòng)，以不同的方式應對“內需時(shí)代”的生存挑戰，生動(dòng)地勾畫(huà)出一幅“內需時(shí)代”中國企業(yè)的生態(tài)圖。

　　格蘭仕“價(jià)值提升”VS 海爾“微笑曲線(xiàn)”

　　激活市場(chǎng)、拉動(dòng)消費，是企業(yè)“御寒過(guò)冬”的關(guān)鍵之一。

　　而在“寒冬下的內需時(shí)代”這一大背景下，格蘭仕與海爾行動(dòng)迅速，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)戰略，分別找到了適合自己的“御寒過(guò)冬”之路。

　　日前，格蘭仕對媒體表示，將把內外銷(xiāo)比例由先前的37逐漸調整為55，把更多的精力、資源投入到國內市場(chǎng)上，特別是投入到農村市場(chǎng)的開(kāi)拓上。

　　格蘭仕副總裁俞堯昌在接受記者采訪(fǎng)時(shí)明確表示：“格蘭仕不打價(jià)格戰，格蘭仕要打而且正在打價(jià)值戰—不是偷換概念的價(jià)值戰，而是建立在產(chǎn)品高性?xún)r(jià)比和服務(wù)到位基礎上實(shí)實(shí)在在的價(jià)值戰?！?/p>

　　事實(shí)上，格蘭仕在此時(shí)提出“擴大內銷(xiāo)+價(jià)值戰”戰略，是順應市場(chǎng)的明智之舉。

　　首先，在全球經(jīng)濟低迷、消費下滑的大形勢下，專(zhuān)注國內市場(chǎng)，充分挖潛國內市場(chǎng)的購買(mǎi)潛力，進(jìn)行戰略調整，開(kāi)辟更大的市場(chǎng)，在國內占據更多的市場(chǎng)份額，可以穩固自己的根據地。

　　其次，格蘭仕借助千萬(wàn)級的行業(yè)“第一”生產(chǎn)規模與對核心技術(shù)的掌握，逆勢而上，大打性?xún)r(jià)比牌，針對經(jīng)濟不景氣下消費者更加注重產(chǎn)品性?xún)r(jià)比的心理，采用獨特的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)，強化品牌訴求，刺激消費者的購買(mǎi)欲望，可以拉動(dòng)市場(chǎng)份額。

　　最后，在消費緊縮的市場(chǎng)形勢下，提升產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，給予消費者更多的實(shí)惠，格蘭仕品牌可以占領(lǐng)消費者的心智，贏(yíng)得消費者忠誠。

　　“專(zhuān)注國內市場(chǎng)，逆勢而上大打性?xún)r(jià)比牌，占領(lǐng)消費者的心智”，格蘭仕順應市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰略調整，頗有些“不戰而屈人之兵”的味道。

　　在格蘭仕進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)戰略調整之際，海爾也高調提出要向服務(wù)型企業(yè)轉變。

　　日前，海爾CEO張瑞敏對媒體宣布了海爾基于“微笑曲線(xiàn)”理論的戰略發(fā)展新方向，也就是說(shuō)，海爾未來(lái)將位于曲線(xiàn)上翹的兩端—強化設計與營(yíng)銷(xiāo)，而離開(kāi)曲線(xiàn)下凹的部分—生產(chǎn)制造，將其外包。

　　在海爾看來(lái)，由于生產(chǎn)制造的利潤空間越來(lái)越小，自己只有掌握、控制設計與營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，才能確保自己擁有足夠大的利潤空間。而無(wú)論是“御寒過(guò)冬”還是“基業(yè)常青”，利潤都是企業(yè)追求的第一目標。

　　另一方面，海爾向服務(wù)型企業(yè)轉變，也是市場(chǎng)的要求。因為從本質(zhì)上講，消費者購買(mǎi)產(chǎn)品只是一種手段，用產(chǎn)品滿(mǎn)足不斷提升的生活品質(zhì)需求，才是消費者購買(mǎi)產(chǎn)品的真實(shí)目的，而要幫助消費者達到這一目的，僅僅在制造環(huán)節下工夫是不夠的，只有通過(guò)個(gè)性化、體驗式的服務(wù)，才能長(cháng)久地吸引消費者，這是海爾向服務(wù)型企業(yè)轉變的目的之一。

　　格蘭仕“內外兼修”VS 海爾“多層面創(chuàng )新”

　　有了正確的戰略方向，還需要恰當的戰術(shù)支持，在這一方面，格蘭仕與海爾都做得相當到位，互為表里，相輔相成。

　　在格蘭仕看來(lái)，“過(guò)冬”既需要苦練內功，提高“抗寒”能力，又要積極外出“覓食”，為過(guò)冬儲備充足的“食物”。

　　金融危機爆發(fā)不久，格蘭仕便在全球范圍內招兵買(mǎi)馬，以幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元的高薪大規模招攬營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)精英，甚至將整個(gè)精英團隊招至麾下。

　　同時(shí)，在成本控制、質(zhì)量管控、物流管理、信息化管理、產(chǎn)品管理方面，格蘭仕也加大了力度，充分利用“寒冬”時(shí)節，提升自己的綜合實(shí)力。

　　而在外出“覓食”方面，格蘭仕更是動(dòng)作頻頻。

　　在渠道上，格蘭仕與淘寶網(wǎng)合作，在淘寶商城開(kāi)設了“格蘭仕官方旗艦店”。

　　在服務(wù)上，格蘭仕在業(yè)界率先提出，面向全國推出小家電上門(mén)服務(wù)。

　　在市場(chǎng)開(kāi)拓上，“家電下鄉”尚未正式啟動(dòng)之前，格蘭仕便推出了自己的“大篷車(chē)下鄉”活動(dòng)，致力于開(kāi)拓農村市場(chǎng)，構建了渠道網(wǎng)絡(luò )，設立了3500個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，輻射到農村鄉鎮市場(chǎng)。2009年，格蘭仕又推出了“感恩中國行”等主題活動(dòng)，在城鄉市場(chǎng)上精耕細作，扎扎實(shí)實(shí)地將內外銷(xiāo)比調整為55的戰略目標分解到具體的市場(chǎng)推廣活動(dòng)中。

　　如果用“善抓時(shí)機、兵貴神速”概括格蘭仕的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)，那么，海爾的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)則可以用“打破傳統、因勢利導”來(lái)形容。

　　張瑞敏認為，海爾“過(guò)冬”靠創(chuàng )新。

　　海爾的創(chuàng )新可以分為三個(gè)層面：產(chǎn)品創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新和管理機制創(chuàng )新。

　　對于產(chǎn)品創(chuàng )新來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是準確把握市場(chǎng)需求。以海爾的“老外”（海外）市場(chǎng)和“老鄉”（農村）市場(chǎng)為例，海爾的產(chǎn)品設計始終以差異化為目標：在美國市場(chǎng)上，海爾設計了大容積冰箱，其中一個(gè)抽屜就能放下一只完整的火雞，以方便美國消費者在感恩節時(shí)使用；在中國農村市場(chǎng)上，海爾精心設計，在家電產(chǎn)品里安裝防鼠板，推出了具有抗凍防曬外殼的洗衣機和防雷擊的電視機等產(chǎn)品。

　　在商業(yè)模式上，海爾顛覆了傳統的“先生產(chǎn)、后銷(xiāo)售”模式，提出“零庫存”概念，根據市場(chǎng)需求，進(jìn)行大規模定制化生產(chǎn)，最大限度地減少庫存，盤(pán)活資金。

　　在管理機制上，海爾打破了傳統的組織結構部門(mén)與層級之間的界限，根據市場(chǎng)需要，從不同的部門(mén)抽調人員，組成“自主經(jīng)營(yíng)體”，鼓勵員工根據客戶(hù)需求，主動(dòng)核算投入產(chǎn)出比，大膽創(chuàng )新，分享自己創(chuàng )造的價(jià)值。

　　在產(chǎn)品創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新和管理機制創(chuàng )新的驅動(dòng)下，2008年，海爾的利潤同比增長(cháng)了20.6％，利潤增幅為銷(xiāo)售收入增幅的兩倍。而格蘭仕通過(guò)深耕市場(chǎng)，其微波爐銷(xiāo)售逆勢增長(cháng)了56％，穩居市場(chǎng)第一，生活電器的銷(xiāo)售增長(cháng)更是高達300％。

　　“隱性需求”驅動(dòng)格蘭仕與海爾深耕市場(chǎng)

　　盡管格蘭仕與海爾有著(zhù)不同的文化與背景，戰略、戰術(shù)也不盡相同，但不難看出二者的共同點(diǎn)，即它們始終圍繞著(zhù)需求與利潤做文章。

　　利潤是企業(yè)生存與發(fā)展的生命線(xiàn)，尤其在經(jīng)濟不景氣的大背景下，擁有穩定的利潤來(lái)源，企業(yè)才能從容地面對市場(chǎng)競爭，為未來(lái)的發(fā)展儲備能量。

　　然而，由于社會(huì )消費能力下降，企業(yè)要想獲得足夠的利潤，一方面要“節流”，提高管理能力，強化成本控制，另一方面更要“開(kāi)源”，把握市場(chǎng)需求，推出適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品。

　　如果說(shuō)利潤是企業(yè)的生命線(xiàn)，那么市場(chǎng)需求無(wú)疑是社會(huì )經(jīng)濟的生命線(xiàn)，沒(méi)有市場(chǎng)需求，企業(yè)也就失去了存在的必要性。事實(shí)上，市場(chǎng)需求是永遠存在的，問(wèn)題的關(guān)鍵是：企業(yè)如何才能發(fā)現市場(chǎng)需求并通過(guò)自己的產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)需求？

　　格蘭仕和海爾給出的答案是尋找市場(chǎng)上的“隱性需求”。

　　何謂“隱性需求”？通俗的表述是：“消費者自己尚不清楚、尚未發(fā)現但又確實(shí)存在的需求?！卑l(fā)掘“隱性需求”，是企業(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)的有效途徑，因為滿(mǎn)足消費者的“隱性需求”，就可以“培養消費者的忠誠度”。

　　格蘭仕與海爾之所以把觸角延伸到農村市場(chǎng)，進(jìn)行精耕細作，就是因為它們發(fā)現了農村市場(chǎng)的“隱性需求”，并針對農村市場(chǎng)的“隱形需求”對自己的產(chǎn)品進(jìn)行差異化設計，而且以此為基礎為農民提供周到而又實(shí)用的差異化服務(wù)。

　　例如，針對農村市場(chǎng)，格蘭仕不斷研發(fā)適合農村市場(chǎng)使用的新產(chǎn)品，先后推出了具有寬電壓、防老鼠咬、炒瓜子、烘烤中藥等“鄉土”功能的等家電產(chǎn)品，以滿(mǎn)足農村市場(chǎng)需求。同時(shí)，格蘭仕承諾為農民提供“100％售后服務(wù)”，包括小家電在內的所有格蘭仕產(chǎn)品，均可享受統一標準的保修服務(wù)，走到了家電行業(yè)的前面，以實(shí)際行動(dòng)打消農民消費者的顧慮，維護農民消費者的利益。

　　由此可見(jiàn)，在進(jìn)行戰略和戰術(shù)調整之后，在把握了市場(chǎng)需求特別是“隱性需求”之后，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)就是水到渠成的事，企業(yè)不但不必“畏寒”，甚至可以逆勢而上，在競爭對手縮減營(yíng)銷(xiāo)費用、減少市場(chǎng)投入的情況下，擴大自己的市場(chǎng)份額。對此，格蘭仕與海爾給出了自己的答案。