毫無(wú)疑問(wèn)，當網(wǎng)絡(luò )變成水、電、煤氣一樣稀松平常的E時(shí)代徹底地到來(lái)前，你可以將你的想象力放大至N的N次方，來(lái)想像可能會(huì )發(fā)生的一切，猶如一部值得期待的盧卡斯電影。

　　然而無(wú)根的未來(lái)，亦有些虛無(wú)縹緲之嫌，不妨一切從刻下正在發(fā)生的事情說(shuō)起：經(jīng)濟危機，影響內需，出口疲軟，商業(yè)環(huán)境疾風(fēng)驟雨般地翻臉，成為許多企業(yè)進(jìn)行“破壞性創(chuàng )新”的最直接的推手，佐丹奴、李寧、達芙妮、探路者、格蘭仕……品牌公司紛紛啟動(dòng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)，這一次“電子商務(wù)”成了關(guān)鍵的第五元素。

　　那么，您認為：坐擁成千數百門(mén)店的傳統品牌企業(yè)，將會(huì )如何開(kāi)辟線(xiàn)上戰場(chǎng)(即互聯(lián)網(wǎng)或手機等數字平臺)？對他們而言，上線(xiàn)銷(xiāo)售是否是有一次的“諾曼底登陸”？他們又將怎樣面對曾經(jīng)一起打江山的經(jīng)銷(xiāo)商的哀怨？

　　就像是一個(gè)巧合。2007年，林礪和任兆年分別找到了自己的新東家，這兩位有著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)工作經(jīng)驗的年輕人不約而同的選擇了兩家與互聯(lián)網(wǎng)頗有距離的傳統品牌企業(yè)——李寧和達芙妮，他們面對的也是同一個(gè)任務(wù)，組建公司的電子商務(wù)團隊。

　　到了2009年，巧合似乎變成一出大幕剛起的正?。翰粩嘤衅髽I(yè)宣布成立電子商務(wù)部門(mén)，組建新渠道的團隊，包括有家電企業(yè)格蘭仕的電子商務(wù)部門(mén)正式運作、服裝品牌七匹狼稱(chēng)今年是發(fā)展電子商務(wù)的一個(gè)“關(guān)鍵年頭”、民生銀行電子商務(wù)部從B2C網(wǎng)站紅孩子挖走一高層擔任總經(jīng)理……線(xiàn)下企業(yè)加入了網(wǎng)商的狂歡，但在2008年之前，人們的目光還只是流連在淘寶、京東商城等平臺公司上。

　　傳統企業(yè)的轉變，緣于網(wǎng)絡(luò )購物交易額的迅猛增長(cháng)和網(wǎng)購消費行為的迅速成形。2008年，國內最大的C2C平臺淘寶年交易額為999.6億元，這被人們視為網(wǎng)購市場(chǎng)的發(fā)展節點(diǎn)——其交易額約占全國社會(huì )消費品零售總額1%，相當于當年每一個(gè)中國人在淘寶上平均消費80元。根據國際網(wǎng)絡(luò )零售研究會(huì )、大連理工大學(xué)力迪市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究所聯(lián)合淘寶網(wǎng)做的《2008 年消費者網(wǎng)購行為調查研究報告》，淘寶網(wǎng)里有超過(guò)一半的會(huì )員是在2008年注冊，比例達到52.3%。

　　當線(xiàn)下的消費者搖身變成線(xiàn)上的“買(mǎi)家”，當有越來(lái)越多的“重度網(wǎng)購者”出現的時(shí)候，傳統品牌企業(yè)無(wú)可選擇地要為變身為專(zhuān)業(yè)的“線(xiàn)上賣(mài)家”而努力。

　　“電子商務(wù)未來(lái)會(huì )是一個(gè)趨勢，從整個(gè)的消費市場(chǎng)，從消費者的使用習慣和購買(mǎi)習慣來(lái)說(shuō)，大家獲取資訊越來(lái)越依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)。”對于報喜鳥(niǎo)要做電子商務(wù)的原因，BONO零售與電子商務(wù)的總經(jīng)理高峰有這樣一番理解?！?a >產(chǎn)后美容美體專(zhuān)業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　這種資訊的獲取，反過(guò)來(lái)也將指導企業(yè)的決策?；ヂ?lián)網(wǎng)上消費者的網(wǎng)購行為，無(wú)論從頁(yè)面的停留時(shí)間，圖片的點(diǎn)擊量，還是購買(mǎi)的金額、數量……能為企業(yè)對其目標客戶(hù)做偏好分析提供了數據依據。這樣的分析決策，打破了以往傳統企業(yè)“以產(chǎn)定銷(xiāo)”的模式。如果能實(shí)現戴爾的直銷(xiāo)模式，先接收訂單需求再傳遞到生產(chǎn)環(huán)節，有明確的銷(xiāo)售對象，無(wú)疑是那些為龐大庫存和資金周轉壓力而感到頭疼的企業(yè)的優(yōu)選。

　　因此，在高峰看來(lái)，“現在線(xiàn)上帶來(lái)的小比例的銷(xiāo)售額并不是重點(diǎn)，你可以把電子商務(wù)理解為一個(gè)企業(yè)儲備能力和經(jīng)驗的實(shí)驗田。” 而探路者戶(hù)外用品公司電子商務(wù)部負責人賈志超的觀(guān)點(diǎn)也與之相似，“現在電子商務(wù)上的舉動(dòng)，其實(shí)是為幾年以后做準備。”

　　對于大多數無(wú)線(xiàn)上B2C經(jīng)驗的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)已經(jīng)不再是“嘗鮮”或者“點(diǎn)綴”，而是一個(gè)無(wú)法回避的難題。擺在每一家傳統品牌企業(yè)面前的現實(shí)問(wèn)題是，我在其中的身份將會(huì )是什么，領(lǐng)導者，參與者，抑或是又一輪的旁觀(guān)者？

　　一個(gè)關(guān)于電子商務(wù)的有趣預測是，五年以后，“電子商務(wù)”這個(gè)詞將消失。因為未來(lái)所有的企業(yè)都將使用電子商務(wù)，這是一個(gè)無(wú)法阻擋的潮流。當所有的企業(yè)都從事電子商務(wù)的時(shí)候，傳統渠道的顛覆將成為必然。

　　但在迎接新變化之前，傳統和新模式的博弈不會(huì )消停。[page]

　　試驗田

　　傳統公司做電子商務(wù)的模式分為三種：第一種是平臺合作模式，即企業(yè)與B2C平臺合作；第二種是代銷(xiāo)模式，企業(yè)把品牌的網(wǎng)絡(luò )代理權授權給網(wǎng)絡(luò )服務(wù)商，服務(wù)商不擁有產(chǎn)品所有權；第三種則是企業(yè)自建網(wǎng)站?！?a >產(chǎn)后美容美體專(zhuān)業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　淘寶、京東商城和紅孩子獲益于第一種模式，五洲在線(xiàn)則是第二種模式的代表。對于第三種模式，億瑪科技董事長(cháng)柯細興表示，“(如今)小部分知名傳統企業(yè)都在電子商務(wù)這塊有了想法與規劃，已經(jīng)到了以自建電子商務(wù)團隊與自有品牌網(wǎng)上商城的時(shí)候了。從未來(lái)電子商務(wù)發(fā)展來(lái)看，這類(lèi)企業(yè)顯得更有后勁”。2009年開(kāi)始，包括億瑪在內的服務(wù)商，發(fā)現有越來(lái)越多的企業(yè)自組團隊，建了自己的電子商務(wù)官網(wǎng)，有些企業(yè)則更早一點(diǎn)，“我們服務(wù)的中糧，百麗，海爾等企業(yè)，都是在去年年底形成電子商務(wù)規劃。”

　　起步較早的佐丹奴(00709.HK)和達芙妮(00210.HK)，根據受訪(fǎng)的負責人表示，電子商務(wù)為集團貢獻的營(yíng)業(yè)額均不到總銷(xiāo)售額的1%。根據兩家公司2008年報提供的信息，佐丹奴和達芙妮在國內分別有909家門(mén)店和2849個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，2008年營(yíng)業(yè)額分別為47.1億港元和52.893億港元，也就是說(shuō)，這兩家企業(yè)在國內電子商務(wù)的收入，都僅在千萬(wàn)元的量級。

　　2004年，佐丹奴的電子商務(wù)部門(mén)成立，在e-giordano.com上銷(xiāo)售所有產(chǎn)品，每一季度有2000多款左右。佐丹奴的網(wǎng)上價(jià)格要比線(xiàn)下便宜2%。而達芙妮是在2007年8月上線(xiàn)，選擇部分產(chǎn)品上網(wǎng)，還有新娘鞋等作為官網(wǎng)專(zhuān)供產(chǎn)品，以此規避與線(xiàn)下門(mén)店的直接競爭。

　　與達芙妮做法相似的是，北京探路者戶(hù)外用品股份有限公司(下稱(chēng)：探路者)選擇以尾貨作為切入點(diǎn)，線(xiàn)上的價(jià)格要比線(xiàn)下價(jià)格低，所以其電子商務(wù)部門(mén)只能走庫存差和地域差的競爭方式，對于探路者來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)事實(shí)上是一個(gè)補空的性質(zhì)。

　　可見(jiàn)，除了佐丹奴的“全貨上網(wǎng)”，其他企業(yè)多是抱著(zhù)“試驗田”心態(tài)，其小心謹慎主要緣于擔心積累多年的經(jīng)銷(xiāo)商渠道，有可能在網(wǎng)絡(luò )力量的引導下，讓線(xiàn)下市場(chǎng)的銷(xiāo)售受到影響。

　　線(xiàn)上和線(xiàn)下的博弈結果，常常成了企業(yè)考量電子商務(wù)到底要做得多大的“航向標”。但大多數企業(yè)，選擇的是向線(xiàn)下的經(jīng)銷(xiāo)商妥協(xié)。在他們看來(lái)，線(xiàn)下渠道的鋪貨效果立竿見(jiàn)影，但電子商務(wù)的建設，他們還摸不著(zhù)方向。

　　佐丹奴集團首席信息官侯彤表示，“我們也曾接到特許經(jīng)營(yíng)商的投訴，因為網(wǎng)上的價(jià)格比網(wǎng)下便宜2%。所以，有可能出現到店試衣，回家上網(wǎng)購買(mǎi)的情形。”對于這種情況，侯彤提到，“我們會(huì )和他們解釋?zhuān)@些客人其實(shí)也是增加到店率，幫助他們銷(xiāo)售產(chǎn)品。”

　　不過(guò)，考慮到線(xiàn)下渠道商的感受，侯彤和技術(shù)開(kāi)發(fā)人員一并合作，開(kāi)發(fā)出了一套系統，讓客人登錄網(wǎng)站后，系統通過(guò)自動(dòng)識別網(wǎng)購者的IP地址，在其瀏覽的產(chǎn)品下面，列清楚每個(gè)產(chǎn)品在其所在城市門(mén)店的地址，刺激消費者到當地就近購買(mǎi)。

　　這套系統的優(yōu)勢，在于無(wú)論消費者來(lái)自哪個(gè)城市，系統都能自動(dòng)與線(xiàn)下門(mén)店的庫存品種和數量對接。這樣，如果對2%的差價(jià)不敏感的客戶(hù)同樣會(huì )選擇到網(wǎng)下門(mén)店購物，侯彤認為，這種資源的互補利用，佐丹奴的特許經(jīng)營(yíng)商們，后來(lái)也都逐漸接受。

　　佐丹奴的做法，事實(shí)上也是力求平衡一種利益：希望線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的利益盡可能的統一在一起。

　　“由于有巨大的既得利益，所以在戰略調整上一旦有損傷既得利益的可能，就會(huì )出現巨大的內部反彈。”派代網(wǎng)版主冰寒這樣表示。許多企業(yè)既想，但又抱著(zhù)“遮遮掩掩”的心態(tài)，使得推廣都不敢大張旗鼓，這種矛盾的心理比比皆是。

　　“不過(guò)，經(jīng)銷(xiāo)商的擔心更多的是一種心理上的反應，因為網(wǎng)購的銷(xiāo)量所占比例之小，對傳統渠道根本談不上沖擊。但他們敏感地意識到危險，因為一旦形成一種趨勢，企業(yè)偏重網(wǎng)絡(luò )渠道的建設后，傳統渠道的萎縮有可能是必然的。”走秀網(wǎng)副總裁龔文祥如此表示。[page]

　　指南針

　　新商業(yè)模式的來(lái)臨，對于傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果他們不愿意張開(kāi)雙臂擁抱，那有可能會(huì )被那些喜歡在網(wǎng)上購物的人群拋棄。

　　“我們很了解鞋。但是我們不太了解在線(xiàn)上網(wǎng)民需要的是什么。”達芙妮電子商務(wù)總經(jīng)理任兆年這樣表示?！?a >產(chǎn)后美容美體專(zhuān)業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　任兆年的這種“謙虛”，緣于網(wǎng)站上得到的數據。“有時(shí)點(diǎn)擊量大的產(chǎn)品并不一定賣(mài)得好，最難的就是不知道人家想買(mǎi)什么。”

　　這種分析預測碰到的問(wèn)題，同樣是企業(yè)線(xiàn)下采購部門(mén)的困惑。但電子手段的運用，無(wú)疑能讓數據傳遞得更快，如何處理這些數據，則成為各家公司電子商務(wù)的核心競爭力。

　　在佐丹奴電子商務(wù)部門(mén)，有專(zhuān)門(mén)的分析員。他們把數據變化反饋到侯彤，然后每周開(kāi)會(huì )的時(shí)候，侯彤會(huì )把一些數據與其他部門(mén)共享。“例如什么款式的衣服最受歡迎，佐丹奴香港網(wǎng)站、韓國網(wǎng)站的哪款T恤賣(mài)得最快，我們都是協(xié)同合作去完成對那些數據的分析和運用。”

　　而在達芙妮，任兆年則表示，現在網(wǎng)站上，根據哪一雙鞋子賣(mài)得最多，或者是哪一雙鞋子點(diǎn)擊量最大去調整產(chǎn)品，隨之而變的則是這些鞋子的價(jià)錢(qián)，“還有是否要降價(jià)都要考慮”。此外，“有一些鞋子可能銷(xiāo)售不好，你就要考慮一些促銷(xiāo)的手段。點(diǎn)擊量很大為什么沒(méi)有購買(mǎi)，是不是價(jià)錢(qián)的問(wèn)題？是不是價(jià)格一調就可以賣(mài)，也不一定。”

　　如今，達芙妮官網(wǎng)的銷(xiāo)售量如今能做到日平均300—500雙左右。但這個(gè)網(wǎng)站并不銷(xiāo)售達芙妮所有的產(chǎn)品，還是依靠對點(diǎn)擊量、購買(mǎi)量的數據分析，來(lái)調整網(wǎng)站的目錄，以及倉儲和物流的情況。

　　對于通過(guò)數據來(lái)研究消費者心態(tài)，侯彤打趣說(shuō)，“哪一款的衣服好賣(mài)我都非常清楚，有時(shí)我會(huì )覺(jué)得自己像是銷(xiāo)售部的。”

　　的確，相比起網(wǎng)上銷(xiāo)售，“線(xiàn)下店鋪的衣服，只有等賣(mài)了我才知道它(好賣(mài))，但顧客有沒(méi)有試穿了，或者接觸了衣服，我們是不知道的。但在網(wǎng)上，很多人點(diǎn)擊，但沒(méi)賣(mài)出去，我們會(huì )看什么原因。”侯彤的說(shuō)法與任兆年類(lèi)似，“是不是價(jià)錢(qián)的問(wèn)題，是不是有些東西客戶(hù)不清楚，我們會(huì )做分析，做一些應對(的措施)，這反而是店鋪做不到的”。

　　侯彤表示，這套數據分析的基礎，依靠的是佐丹奴的IT系統。“我們是先電子再商務(wù)，但有些網(wǎng)站是先商務(wù)再電子，所以可能我們的基礎會(huì )更扎實(shí)一些。”

　　網(wǎng)站數據能否成為企業(yè)生產(chǎn)的“指南針”，很多傳統企業(yè)并未想清楚，這到底是一個(gè)概念，還是一個(gè)未來(lái)可以期待的商業(yè)流程變革的方向。但如果這種數據獲取已有了成熟模式，通過(guò)分析消費者的購買(mǎi)心理，實(shí)現“先銷(xiāo)后產(chǎn)”模式的轉變，也許并不是件難事。但回到現實(shí)，企業(yè)在打開(kāi)想象之前，還是先解決已經(jīng)看得到的問(wèn)題：后臺的搭建。[page]

　　后臺革命

　　與銷(xiāo)售模式相比，電子商務(wù)對傳統品牌企業(yè)更大的改變發(fā)生在以物流為核心的后臺運營(yíng)體系之中——讓公司的物流體系適應網(wǎng)上銷(xiāo)售的需要。

　　“達芙妮的物流是一箱一箱出去的，而現在要一雙一雙的給客人。” 達芙妮電子商務(wù)總經(jīng)理任兆年告訴記者。按照達芙妮此前的倉儲模式，從箱子拆開(kāi)到一雙一雙擺開(kāi)，再到分揀，800雙鞋的工作量要3、4個(gè)人就要工作整整一天。

　　在林礪看來(lái)，做B2C生意，李寧遇到的最大挑戰就是流程再造。

　　李寧網(wǎng)店經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品需要由在上海的倉庫統一發(fā)貨，而這個(gè)倉庫同時(shí)也是李寧傳統渠道在上海的倉儲中心，之前該倉庫都是進(jìn)行大宗的業(yè)務(wù)處理。隨著(zhù)網(wǎng)站流量的增大，倉庫每天的發(fā)貨量也越來(lái)越大。來(lái)自零售渠道的業(yè)務(wù)對于分揀的準確度和速度要求更高。

　　開(kāi)業(yè)不久，李寧網(wǎng)店的產(chǎn)品種類(lèi)就從200個(gè)躥升到600個(gè)，倉庫的壓力進(jìn)一步增大，在淘寶商城正式上線(xiàn)前兩個(gè)多月的時(shí)間中，林礪和她的同事都不記得畫(huà)了多少張流程圖。

　　李寧電子商務(wù)部翁錦毅告訴記者，在李寧開(kāi)展電子商務(wù)前重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一，就是傳統品牌企業(yè)能否基于B2B業(yè)務(wù)結構，對于B2C業(yè)務(wù)進(jìn)行扶植與延伸。

　　據翁錦毅介紹，李寧公司90%的業(yè)務(wù)甚至于更多的業(yè)務(wù)是通過(guò)和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)生協(xié)議，但是電子商務(wù)不一樣，從整個(gè)快速響應的要求到我零單給消費者的發(fā)貨，到最后的派貨，整個(gè)過(guò)程都是B2C的，它要求整個(gè)物流環(huán)節、資金環(huán)節、信息環(huán)節都是要具有B2C特質(zhì)的，這事實(shí)上對很多從事電子商務(wù)的服裝企業(yè)有非常大的挑戰和要求?！?a >產(chǎn)后美容美體專(zhuān)業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　“電子商務(wù)是集中式物流管理，地面店形式走的是批發(fā)式的物流管理，所以，做電子商務(wù)必然會(huì )對現有的物流體系帶來(lái)沖擊。”賈志超說(shuō)。

　　“電子商務(wù)是一個(gè)非常復雜的體系，每天銷(xiāo)售十幾單、幾百單、幾千單、上萬(wàn)單，運營(yíng)的流程是完全不同的，企業(yè)想要完成這四步的跨越非常困難，但市場(chǎng)卻在按照這個(gè)節奏發(fā)展。”梁凱告訴記者。在日銷(xiāo)售100單的時(shí)候，企業(yè)只需要在最基本的客服上下功夫，但當日銷(xiāo)售超過(guò)500單時(shí)，就需要設計、生產(chǎn)部門(mén)在貨品結構上的支持，日銷(xiāo)售超過(guò)1000單，必須要有后臺的供應鏈的全面改造。同樣，日銷(xiāo)售1000單的運作團隊跟1萬(wàn)單的運作團隊差別巨大，當日銷(xiāo)售達到1萬(wàn)單時(shí)，就需要京東、當當這樣專(zhuān)業(yè)的B2C平臺來(lái)運作。

　　據了解，不少傳統品牌企業(yè)放棄嘗試的原因并不在于不看好電子商務(wù)市場(chǎng)，而是網(wǎng)上銷(xiāo)售對倉儲物流等運營(yíng)流程產(chǎn)生的沖擊影響了企業(yè)嘗試的決心。五洲提供的倉儲服務(wù)，就是客戶(hù)用傳統批發(fā)式的物流模式將產(chǎn)品轉入五洲的貨架式的倉儲中心里，由五洲發(fā)給買(mǎi)家。這個(gè)“緩沖”，就是為了解決網(wǎng)上銷(xiāo)量處于起步階段，尚不愿意對原有倉儲體系進(jìn)行改造的傳統企業(yè)。

　　在賈志超看來(lái)，是否選擇改變原有的物流模式，其實(shí)關(guān)系到企業(yè)的戰略選擇，在線(xiàn)下渠道帶來(lái)的收入占主要地位、線(xiàn)上渠道只是補充的情況下，傳統品牌企業(yè)與其改變原有的后臺運營(yíng)模式，不如將電子商務(wù)業(yè)務(wù)外包以降低難度，否則，成立一個(gè)獨立的運營(yíng)體系，獨立生產(chǎn)、設計、物流可能是更好的選擇。

　　就如今而言，雖然企業(yè)選擇的做法各異，但更重要的是，當一種新的商業(yè)模式來(lái)臨時(shí)，企業(yè)是否具有緊迫感，以及是否做好了變化的打算。[page]

　　緊迫感

　　哈佛商學(xué)院的終身教授約翰科特曾在《緊迫感——在危機中變革》一書(shū)中指出，如何在足夠大的人群中建立足夠強的緊迫感，是企業(yè)在沖擊面前能否成功完成變革的首要條件。而得到“真正的緊迫感”之前，企業(yè)往往被自滿(mǎn)和虛假的緊迫感所迷惑，自滿(mǎn)的結果是：行為沒(méi)有變化，忽視組織面臨的新機遇和新風(fēng)險，只關(guān)注內部，一切按老規矩辦。虛假的緊迫感的表現則是焦慮并且抵觸，進(jìn)入狂熱行動(dòng)的狀態(tài)。

　　雖然紛紛招兵買(mǎi)馬、投資建站，穿梭于各種電子商務(wù)的論壇之中，但是顯然，對于傳統品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，“足夠大的人群”并不包括自己線(xiàn)下渠道的經(jīng)銷(xiāo)商們，即使包括，也只是處于焦慮、抵觸的“虛假的緊迫感”之中，企業(yè)在線(xiàn)上的舉動(dòng)，往往引來(lái)線(xiàn)下的投訴。事實(shí)上，跟物流改造相比，傳統企業(yè)更大的顧忌來(lái)自線(xiàn)下渠道的既有利益格局，到目前為止，傳統品牌企業(yè)絕大部分收入的來(lái)源來(lái)自線(xiàn)下?！?a >產(chǎn)后美容美體專(zhuān)業(yè)商城-產(chǎn)后美】

　　探路者的例子就是一個(gè)很好的證明。2008年春節后，賈志超就沒(méi)閑著(zhù)，構架銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、調整后臺物流體系、搭建電子商務(wù)團隊，是擺在賈志超面前的三件大事，雖然是戶(hù)外用品行業(yè)第一家開(kāi)始電子商務(wù)嘗試的企業(yè)，但與相鄰的運動(dòng)產(chǎn)品相比，探路者的反應并不算快，而且，根據目前的定價(jià)的指導思想，賈志超現階段能做的，只能是預熱。

　　如果“先銷(xiāo)后產(chǎn)”的大規模定制時(shí)代來(lái)臨，線(xiàn)上銷(xiāo)售帶來(lái)的深層次沖擊將不僅限于線(xiàn)下渠道，而是工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的產(chǎn)物之一——傳統品牌企業(yè)的“產(chǎn)銷(xiāo)”模型。那么，電子商務(wù)所帶來(lái)的傳統品牌企業(yè)的內外變革，無(wú)論是供應鏈的改造還是更直接的接觸消費者，都將可能成為其掉轉船頭的開(kāi)始，但關(guān)鍵是，身處其中的傳統品牌企業(yè)，是否能“在足夠大的人群”中建立“足夠強”的緊迫感。