作為現代管理學(xué)的發(fā)源地,通用汽車(chē)百年之后的困境正成為再好不過(guò)的MBA課程教材。

　　企業(yè)的規模到底多大為宜？企業(yè)如何在規模導向和利潤導向之間抉擇？大企業(yè)的決策如何更快執行？金融工具的使用在多大程度上是安全的？……值得思考的命題還有更多。

　　1909年時(shí),通用汽車(chē)的創(chuàng )始人杜蘭特遇到一些麻煩,銀行家們不愿意借錢(qián)給他用于產(chǎn)業(yè)并購,當時(shí)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)被視為異類(lèi)。杜蘭特在通用汽車(chē)創(chuàng )立僅僅16個(gè)月就收購了22家公司,親手制造了一場(chǎng)全國性產(chǎn)業(yè)狂熱。

　　上述情況和100年后有些相似,即銀行還是不愿意出錢(qián)幫助通用汽車(chē),只是這次是幫助通用汽車(chē)減少債務(wù),縮小規模,維持運營(yíng),免于破產(chǎn)。與當初狂熱的狀態(tài)大相徑庭,以通用汽車(chē)為代表的整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)都在金融危機中顯得很脆弱。

　　100年彈指一揮,對于通用汽車(chē)來(lái)說(shuō)經(jīng)歷了從迅速崛起、持續輝煌到逐漸沒(méi)落的“過(guò)山車(chē)”,這其中也不僅讓人產(chǎn)生疑問(wèn),這一誕生現代管理學(xué)的地方為何會(huì )遭遇如此窘境,難道當初德魯克看錯了這家公司？

　　管理學(xué)的誕生地

　　1923年到1946年期間,阿爾弗雷德。斯隆成為通用汽車(chē)的CEO,這也是通用汽車(chē)的第一任CEO.當時(shí),管理學(xué)者彼得。德魯克深入研究通用汽車(chē),作為成果,他隨后撰寫(xiě)了享有盛名的《公司概念》,第一次將管理作為一門(mén)學(xué)科展示在公眾面前。

　　斯隆治下的通用汽車(chē)成為了管理學(xué)的誕生地。雖然,《公司概念》讓通用汽車(chē)的管理層大為光火,但斯隆勸所有人冷靜下來(lái),“他（指德魯克）也有權表達自己的看法,雖然這些看法是錯誤的?！?/p>

　　德魯克的“錯誤”在于批評了通用汽車(chē),該書(shū)對通用汽車(chē)的勞資關(guān)系、總部員工的使用和作用等問(wèn)題提出了質(zhì)疑。通用汽車(chē)作為管理學(xué)的誕生地,它僅僅扮演了一個(gè)范本的角色,本身雖然很多值得借鑒之處,也包含了若干弊病。

　　在今天看來(lái),正是這些弊病的存在,此后伴隨著(zhù)通用汽車(chē)規模的不斷擴大、涉足領(lǐng)域的不斷豐富、勞資關(guān)系的不斷復雜而變得越來(lái)越致命。

　　在《公司概念》暢銷(xiāo)后,斯隆開(kāi)始著(zhù)手他的大作《我在通用汽車(chē)的歲月》,一方面作為總結,另一方面也想還通用汽車(chē)本來(lái)面目,德魯克將管理學(xué)凌駕在職業(yè)經(jīng)理人之上,而斯隆觀(guān)點(diǎn)相反。

　　因此,通用汽車(chē)雖然在不斷的發(fā)展變化中,但以最高管理層為核心建構起來(lái)的體系從未改變過(guò),職業(yè)經(jīng)理人的重要地位也從未動(dòng)搖過(guò)。斯隆傳統之下,通用汽車(chē)的命運興衰始終掌握在少數幾個(gè)人手中。

　　在斯隆時(shí)代,他深入思考了集權與分權、總部與事業(yè)部、廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商、高管激勵、勞資關(guān)系、市場(chǎng)細分、技術(shù)與市場(chǎng)協(xié)調、海外投資等諸多問(wèn)題。不過(guò),60多年過(guò)去后,通用汽車(chē)所面對的競爭環(huán)境、勞資關(guān)系和海外擴張都非當初可比。

　　“內部的種種關(guān)系和聯(lián)系,內部的種種問(wèn)題和挑戰,以及種種錯綜的情況和意見(jiàn),不停地由各個(gè)方向向他（CEO）襲來(lái)。除非他能付出特殊努力,使自己與外界保持直接的聯(lián)系,否則他必將日益局促于組織內部?！钡卖斂嗽跁?shū)中描繪CEO們在組織龐大后所遭遇的情形,而這些正是通用汽車(chē)的領(lǐng)導者們步入21世紀后的真實(shí)寫(xiě)照。

　　官僚主義越來(lái)越嚴重,上世紀60年代擔任通汽車(chē)董事的羅斯。佩羅特曾表示:“如果其他公司的雇員看見(jiàn)一條蛇,他會(huì )殺了它。但在通用,首先你要設立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會(huì ),然后請來(lái)一個(gè)對蛇有研究的顧問(wèn),第三件事便是為這個(gè)話(huà)題討論一年?！?/p>

　　通用汽車(chē)的管理者們一方面保持著(zhù)斯隆的傳統,堅持著(zhù)職業(yè)經(jīng)理人的位置感;另一方面卻打破了斯隆傳統,再也不能對企業(yè)外部的環(huán)境變化隨機應變,他們已經(jīng)被龐大的組織“綁架”了。

　　為何被金融風(fēng)暴擊中

　　就在去年9月16日,通用汽車(chē)慶祝了它的百年誕辰,當時(shí),這家汽車(chē)企業(yè)保持著(zhù)世界第一大汽車(chē)公司的美譽(yù),在全球多個(gè)地點(diǎn)展開(kāi)慶?；顒?dòng)。這些活動(dòng)讓通用汽車(chē)的高管們可以暫時(shí)忘卻財務(wù)報表、汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì )等心煩字眼。

　　不過(guò),幾乎緊接著(zhù)百年慶典,全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在10月份就拉響了警報,通用汽車(chē)月銷(xiāo)量的同比跌幅為30%、40%,年底逼近50%.一瞬間,這家公司的現金流就出現了問(wèn)題。誰(shuí)能想到這個(gè)龐大的身軀竟然經(jīng)不起風(fēng)浪呢。

　　源自金融系統的危機為何能如此迅速地蔓延到制造業(yè)呢,追究起來(lái)仍然歸咎于斯隆。在斯隆執掌通用汽車(chē)時(shí)期,他開(kāi)創(chuàng )性增加了一些新業(yè)務(wù),其中兩項與金融工具有關(guān)系:接受舊車(chē)作為抵押來(lái)購買(mǎi)新款車(chē);成立分期付款購車(chē)的融資機構。

　　前者在經(jīng)過(guò)數十年的演變后,變成了汽車(chē)租賃業(yè)務(wù),而后者則是GMAC.

　　《底特律的沒(méi)落》一書(shū)的作者米什萊恩。梅納德將汽車(chē)租賃稱(chēng)為“與魔鬼做交易”。這項業(yè)務(wù)在上世紀90年代被做到無(wú)以復加的程度,為保證工廠(chǎng)運轉,汽車(chē)公司鼓勵租賃公司每4個(gè)月購買(mǎi)一批新車(chē),汽車(chē)公司允諾在合同到期后將回購這些車(chē)輛再進(jìn)行拍賣(mài)。

　　在“回購”計劃的支持下,底特律的工廠(chǎng)終于得以不斷運轉,即便產(chǎn)能已經(jīng)過(guò)剩,或者車(chē)型不受歡迎。同時(shí),回購車(chē)輛拍賣(mài)給了經(jīng)銷(xiāo)商,九成新的車(chē)在展廳中不斷以較低的價(jià)格出現,底特律變成舊車(chē)和廉價(jià)車(chē)的代名詞。

　　至于GMAC,則使得消費者可以超前消費大排量車(chē)輛、豪華車(chē)。他們只需要支付很低的首付,甚至不需要首付,同時(shí)還有很長(cháng)時(shí)間的零月供時(shí)期。最后,首付比例、月供利率已經(jīng)成為通用汽車(chē)調節一款車(chē)型銷(xiāo)量的金融工具。

　　上述兩項業(yè)務(wù)讓通用汽車(chē)無(wú)法避免地和金融系統牽連在一起,同時(shí)對于該公司的現金流又提出了嚴峻考驗。斯隆也許無(wú)法想象,他的后輩們已經(jīng)把注意力轉向金融產(chǎn)品,通用汽車(chē)依靠金融工具賺得的利潤遠遠超過(guò)售賣(mài)汽車(chē)本身,這顯然與前輩們創(chuàng )制這些工具的初衷相背離。

　　“通用汽車(chē)不是在經(jīng)營(yíng)制造汽車(chē)的業(yè)務(wù),而是經(jīng)營(yíng)制造錢(qián)的業(yè)務(wù)?！蓖ㄓ闷?chē)第七任CEO托馬斯。墨菲道出了所有高管的心聲。

　　當美國經(jīng)濟行駛在快車(chē)道,人人都在透支著(zhù)未來(lái)時(shí),通用汽車(chē)日子就好過(guò),反之,通用汽車(chē)就走向深淵?，F在金融危機來(lái)了,走向深淵的時(shí)刻就到了。

　　除了金融工具外,還可以列出很多因素致使通用汽車(chē)走到現在這個(gè)局面。比如,員工的成本問(wèn)題、不符合潮流的車(chē)型等等,這些問(wèn)題都與管理問(wèn)題糾結在一起,讓底特律的整個(gè)汽車(chē)體系顯得很遲暮。

　　管理變革收效甚微

　　從斯隆到現任CEO韓德勝,通用汽車(chē)共經(jīng)歷了12任首席執行官。斯隆執掌的時(shí)間最長(cháng),他奠定了整個(gè)體系,但隨后,在第四任（1958年～1967年）CEO費雷德里克。唐納領(lǐng)導之下,在管理方面,通用汽車(chē)經(jīng)歷了大變革。

　　唐納決定通過(guò)“產(chǎn)品同一化”來(lái)增加利潤,通用汽車(chē)正是通過(guò)推出各種符合人們需要的產(chǎn)品,而走出與福特T形車(chē)不一樣的道路,但是在唐納治理下,這樣的情況要改變了。

　　中低檔車(chē)雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車(chē),高檔車(chē)別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車(chē),每一個(gè)事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。每個(gè)品牌的獨特性不再保持和強調,不同級別的車(chē)型開(kāi)始越來(lái)越雷同。

　　唐納是財務(wù)出身,從此在通用汽車(chē)內部形成了一條潛規則,即財務(wù)人員掌管公司的實(shí)權。財務(wù)控制成了核心話(huà)題,而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。

　　唐納此后還建立了裝配部,徹底改變了斯隆時(shí)代的“分散經(jīng)營(yíng),統一協(xié)調”的事業(yè)部制管理方式,加速了通用汽車(chē)公司內部保守官僚體制的形成。通用汽車(chē)的高層管理者不再協(xié)調監督下屬分公司,各個(gè)事業(yè)部開(kāi)始追逐短期的數字目標。

　　唐納下臺的那一年,通用汽車(chē)生產(chǎn)了第1億輛汽車(chē),當年,韓國現代汽車(chē)剛剛成立,而日本的本田才1歲。不過(guò),這種懸殊的力量對比并沒(méi)有轉化成勝勢,情況恰恰相反。

　　在上世紀80年代,通用汽車(chē)就開(kāi)始時(shí)時(shí)遭遇虧損騷擾。1980年,通用汽車(chē)公布了6.6億美元的“赤字”。到1990年,通用又出現了19.8億美元的巨額虧損,成為美國三大汽車(chē)公司中唯一的虧損企業(yè)。1991年,虧損額達到了44.5億美元,在美國市場(chǎng)占有率下降到34%.

　　當時(shí),第8任（1981年～1990年）CEO羅杰。史密斯為了對抗日本品牌而推出了土星,在他上任前夕,日本已經(jīng)取代了美國,成為世界生產(chǎn)汽車(chē)最多的國家。

　　但是新車(chē)型沒(méi)有帶來(lái)好運,而是更多虧損。力主改革的領(lǐng)導者試圖給通用汽車(chē)帶來(lái)變化,這家世界最大汽車(chē)企業(yè)卻更像是恐龍,讓CEO的任何努力都只能帶來(lái)微微震顫。

　　史密斯之后,作為唯一一位來(lái)自技術(shù)系統的CEO,羅伯特。斯坦普爾與UAW簽訂了醫療保障協(xié)議。一紙協(xié)議在進(jìn)入到21世紀后,讓每輛汽車(chē)較之競爭對手增加了約1500美元成本。同時(shí),在他任上還買(mǎi)入瑞典薩博品牌,這一品牌直到現在也未給通用汽車(chē)的賬上帶來(lái)利潤。

　　而斯坦普爾的繼任者——約翰。史密斯,他收購了悍馬,這一品牌目前是通用汽車(chē)跌幅最大的品牌,同時(shí)正在尋找接盤(pán)者;在他任內,通用汽車(chē)旗下零部件公司德?tīng)柛Ｆ飘a(chǎn);他還購入了菲亞特20%的股份,最后以失敗告終。

　　而被寄予厚望的瑞克。瓦格納在2000年繼任,開(kāi)始處理爛攤子。除了成立一家基金來(lái)托管工人醫療保險,從而一次性解決通用汽車(chē)的包袱,瓦格納還購入了韓國大宇品牌;同時(shí)解除了與菲亞特的合作;終止了百年品牌奧茲莫爾比的生產(chǎn)……

　　正當改革如火如荼進(jìn)行的時(shí)候,金融危機擊中了這家脆弱公司的要害,然而危機的化解并不是一蹴而就的,幾乎從通用汽車(chē)成為世界最大汽車(chē)公司的那一天起,當巨大的光環(huán)籠罩著(zhù)歷任CEO的頭頂時(shí),危機就在暗暗地堆積中。