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柳傳志演講全文:應對危機最好辦法是讓自己強壯

2009-06-19 10:40:59      挖貝網(wǎng)

  (本文是柳傳志在周末沃頓全球校友論壇的演講實(shí)錄)

  柳傳志:尊敬的院長(cháng)先生,各位朋友,我想談?wù)勂髽I(yè)如何應對危機的問(wèn)題。企業(yè)應對危機有點(diǎn)兒像人怎么樣去應對疾病。一個(gè)80歲的老人,風(fēng)燭殘年,到了秋天換冬天的時(shí)候,一個(gè)正常的季節交換對他來(lái)說(shuō)就是危機,他就很難保證能夠過(guò)得去,因為身體太虛弱了。對于一個(gè)正常的人來(lái)講,也許一次流感會(huì )對他有影響,被傳染了以后可能會(huì )生病。但是強壯的人就不會(huì )。

  企業(yè)應對危機最好辦法是讓自己強壯

  其實(shí)企業(yè)也是一樣的,企業(yè)應對危機最好的辦法是讓自己的身體怎么樣能夠強壯。在這里剛才主持人已經(jīng)說(shuō)了很多鼓勵的話(huà),我就不再多說(shuō)了,看一下當時(shí)我們創(chuàng )業(yè)的小房子(照片),我們就是在這間小房子離開(kāi)時(shí)創(chuàng )業(yè)的,經(jīng)過(guò)20幾年的時(shí)間,聯(lián)想確實(shí)成為有一定實(shí)力、有一定影響的國際的公司。

  下面我主要想談一談怎么才是一個(gè)健康的企業(yè)。在我看來(lái)分兩個(gè)層次來(lái)看企業(yè)的健康。這是一張屋頂圖,房頂那部分表示的是一個(gè)企業(yè)在管理層面的運作,比如像制造業(yè)怎樣去采購、怎樣去做研發(fā)、怎樣去做銷(xiāo)售、服務(wù)等等。這跟各自的行業(yè)有關(guān),這是一個(gè)層面。底下是更基本的層面,對所有的企業(yè)幾乎都是一樣的,我們稱(chēng)之為管理的技術(shù)層面。

  一個(gè)企業(yè)怎樣才算健康呢?首先要看他對自己這個(gè)行業(yè)了解的是不是深刻,就像房頂的部分。如果對自己的行業(yè)本身了解的都不夠深刻的話(huà),這個(gè)企業(yè)應該講就不敢說(shuō)能夠抵御任何危機。

  舉個(gè)例子,在1994年的時(shí)候,中國的電腦行業(yè)是很重大變革的時(shí)刻,因為在1990年以前,中國國家為了保護PC自己的民族工業(yè),用高關(guān)稅、用批文的方式,不允許外國的PC進(jìn)口。以為用這樣的方式就能保護自己國家的PC工業(yè)。保護的結果是中國國家幾個(gè)國有企業(yè)品牌做的電腦,比如像長(cháng)城電腦質(zhì)量確實(shí)是一塌糊涂,而國外企業(yè)的電腦又進(jìn)不來(lái),這時(shí)就嚴重地影響了各行各業(yè)對電腦的使用,其實(shí)也是嚴重地影響了中國經(jīng)濟的發(fā)展。在這個(gè)時(shí)候,政府很明智地率先在電腦領(lǐng)域里開(kāi)始了所謂“WTO”。在這個(gè)領(lǐng)域里中國政府在1991、1992年連續降低關(guān)稅,同時(shí)取消了進(jìn)口批文。這時(shí)外國企業(yè)像康柏、美國的AST,當時(shí)惠普還沒(méi)有做個(gè)人PC,還有IBM等大量的國外電腦涌入中國。好處是讓各行各業(yè)都有電腦可用,當然價(jià)格是非常之昂貴的。

  帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是當時(shí)中國自己品牌的幾家企業(yè)被沖擊的一塌糊涂、一敗涂地。當時(shí)我記得在中國有四家還算得上是有名的,第一家當然是我們的老大哥,叫長(cháng)城。那是國家投了很多錢(qián),而且有很多官員擔任職位的公司。在1993年就被徹底沖垮了。從1994年以后長(cháng)城這個(gè)牌子就沒(méi)有了,并到IBM里,幫助IBM去生產(chǎn)電腦。

  我們在當時(shí)排在第四位,因為我們不是一個(gè)國家大量投資的企業(yè),當時(shí)在1994年的時(shí)候,聯(lián)想品牌電腦也就賣(mài)兩萬(wàn)臺,即使那樣也是受到了嚴重的沖擊。這時(shí)我們開(kāi)會(huì )在研究,在資金、管理、技術(shù)、人才源源不如外國大企業(yè)的時(shí)候,我們這個(gè)品牌能不能做,如果不能做的話(huà)還是回去給人家做代理好了。我自己本人就是給人家做代理出身的。但是我們開(kāi)會(huì )的結果研究的說(shuō)我們先不要管外國企業(yè)有多強大,更主要的是研究一下我們自己的身體有什么毛病,我們有些什么問(wèn)題,當把問(wèn)題羅列出來(lái)后發(fā)現問(wèn)題確實(shí)是非常之大。那時(shí)電腦的毛利率還是很高的,像一個(gè)中國品牌,聯(lián)想那樣品牌的企業(yè)毛利高到25%,但是我們的費用、成本加到一起高到百分之二十三點(diǎn)幾,我們根據情況大刀闊斧地對企業(yè)的組織架構進(jìn)行改組。那時(shí)還沒(méi)有想到要請麥肯錫來(lái)幫忙。[page]

  把業(yè)務(wù)模式也做了徹底的改變,同時(shí)大膽地任用了當時(shí)29歲的楊元慶,也就是今天聯(lián)想的CEO,來(lái)?yè)问聵I(yè)部的總經(jīng)理。恰恰從1994年以后,一直到2000年,我退下來(lái)不當CEO,在這段時(shí)間內,聯(lián)想每年的平均增長(cháng)率營(yíng)業(yè)額和利潤是100%。

  我在這里講的是我們做了什么事情能夠有這樣快的增長(cháng),我們是對屋頂圖房頂那一塊開(kāi)始有比較深刻的研究了。舉個(gè)例子,在1996年的時(shí)候,我們分析了什么東西是影響我們產(chǎn)品成本中最大的部分,一個(gè)做化妝品的公司肯定廣告費用是它的最大費用。做軟件的公司,人力成本是最大的費用,但是在當時(shí)像我們這樣一家中國做電腦的公司,分析下來(lái)以后,元器件、部件的成本占了84%以上,更重要的是由于基礎在不斷變化,CPU在不斷更新,由286變成386,后來(lái)變成486,再到后來(lái)不停地往下變,按照摩爾定律的要求往下變,也在不斷地降價(jià),硬盤(pán)等等降價(jià)的結果是電腦變成了一個(gè)新鮮水果,是完全不能拜訪(fǎng)的東西。把元器件買(mǎi)進(jìn)來(lái),裝成電腦,不敢賣(mài)出去的話(huà),馬上就不值錢(qián)了。

  當時(shí)我記得有這種情況,中國出國的留學(xué)人員辛辛苦苦攢的錢(qián)買(mǎi)了一臺電腦帶回家來(lái),放了不到兩個(gè)月,這個(gè)電腦就不值錢(qián)了,這是一個(gè)非常突出的規律。因此如果能夠把庫存時(shí)間壓到最短、把供應鏈做的最通常,就是對成本最大的壓擠。

  在1996年那一年,我印象很深刻,在七八九這三個(gè)月有這樣一件事情,在10月份的時(shí)候,還是16美元,到了9月份就降到了2美元,在一臺電腦的主機板上要裝八片內存芯片,光這一項成本就差了200多美元。這個(gè)意思是說(shuō)你把內存芯片買(mǎi)回來(lái)后一個(gè)禮拜就能夠賣(mài)出去,和你買(mǎi)進(jìn)來(lái)連生產(chǎn)帶銷(xiāo)售用了三個(gè)月時(shí)間再賣(mài)出去的話(huà)光這一項成本就差了200多美元。把這個(gè)研究通了之后我們就知道我們該怎么努力了。于是就在供應鏈上怎樣能夠縮短庫存,把影響庫存的各個(gè)階段,什么影響庫存做了非常詳細的分析,用了我們“土造”的辦法。

  什么叫“土造”的辦法呢?要有一個(gè)好的ERP系統,這件事就可以很好地解決了。在當時(shí)我們做不到,就用了“小步快跑”的方式來(lái)訂貨等等,一個(gè)環(huán)節一個(gè)環(huán)節地來(lái)解決問(wèn)題。所謂“小步快跑”的意思就是說(shuō)當我們這些生產(chǎn)商向供應商,向英特爾買(mǎi)元器件的時(shí)候,是沒(méi)有什么談判能力的。他說(shuō)半年前你來(lái)訂貨,就要半年前。你說(shuō)根據價(jià)格進(jìn)行采購是不行的,我們先是一個(gè)禮拜買(mǎi)一次,用各種各樣的方法來(lái)訂貨,讓我們縮短庫存周期的辦法,少受影響。

  就這一個(gè)辦法非常之有效,有效到什么程度呢?1996年這一年聯(lián)想電腦六次降價(jià),當時(shí)中國媒體都非常緊張,以為我們要“跳樓自殺”,最后在大甩賣(mài),其實(shí)最后的結果那一年我們獲得了空前的利潤。因為確實(shí)東西賣(mài)的多了。

  回憶起來(lái)為什么當時(shí)企業(yè)其他反映的慢呢?因為跨國公司在美國作為總部,在中國設的是分公司,當把這件事拿到美國去研究的時(shí)候,來(lái)來(lái)回回的時(shí)間一研究,機會(huì )早就過(guò)去了。所以今天聯(lián)想作為一個(gè)跨國公司以后,就要非常深刻地吸取當年的教訓。而中國的本土企業(yè)對這件事情的理解遠沒(méi)有我們這么深刻,他們更多是考慮在進(jìn)口的時(shí)候怎么樣讓關(guān)稅更低一點(diǎn),或者是在外匯比價(jià)上下大的工夫。我們比較早地在管理上下了工夫,這個(gè)我認為是我們在屋頂圖的房頂上下工夫進(jìn)行研究。[page]

  再舉個(gè)例子,是關(guān)于技術(shù)問(wèn)題的。當聯(lián)想在1996、1997年做的比較好了以后,得到了社會(huì )甚至政府的關(guān)心和承認,都一再要求我們,你們應該在核心技術(shù)上下工夫。

  認為電腦的核心技術(shù)賺錢(qián)最多,那都是在發(fā)達國家的人掌握著(zhù)。聯(lián)想應該在這方面有大的投入。我們研究了以后,堅決認為不能這么辦。我們資金底子很薄,英特爾有大量的投入、常年的積累才能形成,制定了標準是很難撼動(dòng)的。當一個(gè)企業(yè)很弱小的時(shí)候,如果在這方面做投入等于是自殺。但是我們琢磨了,我們決定在所謂的產(chǎn)品技術(shù)上下工夫。

  什么是產(chǎn)品技術(shù)呢?也有人叫集成技術(shù)?就是一項成熟技術(shù),我們根據市場(chǎng)的需要,把這個(gè)成熟技術(shù)用好,這個(gè)會(huì )對我們有很大的幫助。我們最先是在電視機廠(chǎng)家的競爭中發(fā)現的這個(gè)問(wèn)題。在90年代上半期,在中國家庭里買(mǎi)的彩色電視絕大部分都是日本的產(chǎn)品,到了90年代中期以后開(kāi)始,像長(cháng)虹、海爾、TCL出現以后,中國品牌的電視機占了優(yōu)勢。這里有什么原因呢?我們在研究時(shí)發(fā)現有多方面的原因,但是剛才我說(shuō)的產(chǎn)品技術(shù)是一個(gè)重要的原因。

  在日本電視機里,電源部分做的比較簡(jiǎn)單,為什么呢?因為日本的電網(wǎng)電壓穩定,所以電視機的電源部分不用花更高的代價(jià)。而在中國,電網(wǎng)電壓是很不穩定的,由140伏到380伏之間,波動(dòng)很大。但是在電源方面下下工夫是非常成熟的技術(shù),很容易做到。中國廠(chǎng)家做了,電視機質(zhì)量有大幅度、明顯的提高。另外在高頻接受部分,日本電視臺可能功率大,或者說(shuō)可能電視臺離的近,所以電視機本身的高頻部分用不著(zhù)下太大的工夫。而在中國則不是這樣,一些電視機廠(chǎng)家在這方面下了工夫。這些東西給了我們非常深刻的啟發(fā)。

  于是,聯(lián)想在這些方面下了工夫。舉個(gè)例子,在1998、1999年的時(shí)候,因特網(wǎng)已經(jīng)開(kāi)始普及了,報紙上到處都在講因特網(wǎng)有什么樣的好處,但是實(shí)際上一個(gè)普通老百姓、一個(gè)中國的消費者是很難上網(wǎng)的,除非是發(fā)燒友。為什么呢?因為你買(mǎi)了一個(gè)電腦以后,要自己把電腦蓋子打開(kāi),自己插一個(gè)“貓”的卡,要裝軟件。更為難的是要去電信部門(mén)登記聯(lián)系怎么上網(wǎng)。這對于一般用戶(hù)來(lái)說(shuō)就添了很大的麻煩。真正我們調查以后發(fā)現上網(wǎng)的人很少。于是就推出了一款電腦,叫一鍵上網(wǎng)電腦,買(mǎi)了我們的電腦,按一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)了,其他的東西全給準備好了。你說(shuō)這里面有多么高深的技術(shù)確實(shí)談不上,當然要到各個(gè)電信機關(guān)登記、去各個(gè)電信機關(guān)協(xié)調好還是需要費點(diǎn)兒本事的。但是這件事情我們做到了,就這一件事情我們做到了,那一年我們的市場(chǎng)份額就增加了9%。過(guò)去的那一年,在沒(méi)有推這個(gè)產(chǎn)品前,我們的市場(chǎng)份額是9%,到做完了這件事,到了年底我們的市場(chǎng)份額占了18%,穩居中國市場(chǎng)第一位。從此以后,我們就特別注意產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)明。其中像現在常用的一鍵恢復技術(shù),電腦系統亂了,按一個(gè)鍵就可以恢復等等。不斷地了解市場(chǎng)的需要,解決這些問(wèn)題。

  這起了什么重大作用呢?電腦從1995、1996年之后毛利率在不停地下跌,由于我們注意了產(chǎn)品技術(shù)以后,毛利率穩定在了14%到15%之間。由于我們另外管理工作做的比較好,所以我們的成本又控制的比較低。這樣就會(huì )使得我們有了一個(gè)我們認為還不錯的凈利潤。

  據我們了解,我們中國同行的毛利率大概在10%到9%,比我們要低很多,所以我們就知道做電腦這一行,對于很多企業(yè)來(lái)講是“賠本賺吆喝”,實(shí)際上是賺不到真正錢(qián)的,而做的時(shí)候要很小心,像毛巾擰水一樣,一滴一滴地把水擰下來(lái),在成本上要下很大的工夫,要注意。

  講到這里就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)要想健康地應對危機,首先要對自己的行業(yè)下工夫,要有深刻的理解。[page]

  不會(huì )適時(shí)做出戰略性調整只有死路一條

  是不是這個(gè)問(wèn)題解決了企業(yè)就真的能夠長(cháng)壽了,做百年基業(yè)的企業(yè)了呢?肯定不行的,整個(gè)世界在變、行業(yè)在變、你的競爭對手在變,國家經(jīng)濟形勢在變,如果不能夠適應地做出戰略性調整,這個(gè)企業(yè)肯定是活不下去的。

  非常典型的例子就是做膠卷。在2000年前后的時(shí)候,我和一個(gè)叫樂(lè )凱膠卷公司的朋友在電視臺里發(fā)表講話(huà),主要是講民族品牌怎么能夠堅持下來(lái),但是到了今天樂(lè )凱膠卷可能受到了很重的創(chuàng )傷,原因是現在用數碼相機了,根本不用原來(lái)的東西了。如果企業(yè)的負責人不能夠提前觀(guān)察、注意到這個(gè)動(dòng)向,及時(shí)調整戰略的話(huà),肯定會(huì )受到致命的打擊。

  又比如像東南沿海一帶大量的出口企業(yè),他們的毛利本來(lái)就不高,在人民幣跟美元匯率不斷變化過(guò)程中,這個(gè)矛頭易出現時(shí)他們必須要注意到再往下走就會(huì )把毛利全擠掉,你怎么辦呢?如果不做戰略調整那個(gè)時(shí)候肯定是死路一條。因此企業(yè)本身如何學(xué)會(huì )能夠比較好地提前制定戰略,不斷調整自己的業(yè)務(wù),這個(gè)企業(yè)才能基業(yè)常青。這就是管理基礎的內容。

  在聯(lián)想把管理基礎分為三個(gè)內容,第一個(gè)內容是建班子。就是核心領(lǐng)導層怎么樣能夠共同研究事情,能夠很好地發(fā)揮作用的領(lǐng)導集體,這是第一件事情。第二件事情就是定戰略,一個(gè)企業(yè)一定要學(xué)會(huì )正確地制定戰略。第三個(gè)事情用我們的話(huà)講叫“帶隊伍”,怎么樣能夠有一支很好的、有戰斗力的隊伍。

  我著(zhù)重講一下定戰略和帶隊伍的事情。一個(gè)企業(yè)要有愿景,除了愿景外還應該有一個(gè)中期的目標。有了這個(gè)目標后在我們這里很重要的是要注意研究要實(shí)現這個(gè)目標、到達這個(gè)目標的路線(xiàn),企業(yè)到底做什么、不做什么,我們把這個(gè)稱(chēng)之為路線(xiàn)。然后再分布實(shí)施。在我自己的體會(huì )中,路線(xiàn)是很重要的事情。舉幾個(gè)例子,第一個(gè)例子,我自己的出身,剛才大家看的照片,我們是科學(xué)院的一個(gè)企業(yè),當時(shí)只有20萬(wàn)元人民幣的投資,在當時(shí)中國計劃經(jīng)濟的體制下,到底一個(gè)企業(yè)應該怎么辦我們完全不懂。而且資金又這么少,說(shuō)起來(lái)是20萬(wàn),其實(shí)我辦企業(yè)不到兩個(gè)月就被人騙走了14萬(wàn),都是非常大的困難,沒(méi)有地方去學(xué)習。后來(lái)我們走的路是給外國企業(yè)做代理,向他們學(xué),看他們是怎么做的,來(lái)研究企業(yè)的管理規律。今天想來(lái),HP確實(shí)是我們最好的老師。我的神州數碼到今天十幾年了,都是HP在全球最優(yōu)秀的代理。我們跟他們學(xué)習怎么具體地做財務(wù)、做銷(xiāo)售、做市場(chǎng)等等事情,同時(shí)我們也在冷眼地看英特爾、微軟這些戰略設計大師,由于他們戰略設計的成功,標準制定的好,使得企業(yè)企業(yè)無(wú)法和他們對抗。這些事情都是通過(guò)我慢慢學(xué)習來(lái)的。于是我們給自己定了一條路線(xiàn)“貿工技”的路線(xiàn)。

  在硅谷很多企業(yè)先有技術(shù),找了投資人,再做大,從技術(shù)開(kāi)始再做貿易。我們當時(shí)走的路是先做貿易,懂得了客戶(hù)要什么東西,再開(kāi)始設立自己的工廠(chǎng)、做自己的牌子、研究技術(shù),這是我們走過(guò)的路。這件事在中國引起很大的爭論。其實(shí)我要說(shuō)的是這只是我們當時(shí)的情況,成功的一個(gè)路線(xiàn)而已,絕不是放之四海而皆準的真理,各個(gè)企業(yè)要根據各個(gè)企業(yè)自己的情況,但這確實(shí)是當時(shí)我們的路線(xiàn)。[page]

  再講一件事情,1993年前后,中國出現了房地產(chǎn)熱。

  很多中國南方的城市開(kāi)始大量炒地皮、做房地產(chǎn)。我們中關(guān)村的企業(yè)幾乎無(wú)一幸免,有了點(diǎn)兒錢(qián)全都進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè),我們自己也聽(tīng)到外面很多讓人心血來(lái)潮的消息,做了房地產(chǎn)賺了多少錢(qián),我們也開(kāi)始研究是不是要在北?;蛘呤菬熍_買(mǎi)一塊地等等,剛談了兩天,我們就感覺(jué)不對,于是我們的班子就開(kāi)了會(huì )研究,我們到底想干什么,我們的目標是什么,我們缺什么東西。研究的結果是我們老老實(shí)實(shí)地做電腦。

  因為如是說(shuō),在1993年前后的時(shí)候,我做電腦的能力頂多就是支配兩三個(gè)億人民幣,再多了錢(qián)給我,我就不會(huì )花了,不知道該怎么樣。而這兩三個(gè)億的貸款是可以拿得到的,跟做房地產(chǎn)沒(méi)關(guān)系,你做了房地產(chǎn)賺了錢(qián),對你賣(mài)電腦有什么幫助呢?萬(wàn)一做壞了,就是致命的了。后來(lái)我們做了一個(gè)決定,我們只做電腦領(lǐng)域的事情。當時(shí)除了做自己的產(chǎn)品外,還做代理銷(xiāo)售。這些我們全做,除此以外,我們堅決不做。這個(gè)制定是非常重要的,因為之后有太多的誘惑了。我們國家有一個(gè)銀行叫民生銀行,民生銀行第一次目擊入股時(shí)找到了我,如果當時(shí)我投民生銀行的話(huà),今天大概能夠賺一百個(gè)億。但是根據那個(gè)路線(xiàn),我們堅決不走。今天看來(lái),我覺(jué)得這個(gè)判斷還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百個(gè)億,可能在別的證券商就會(huì )賠200個(gè)億,思路就亂了,不會(huì )有今天的結果。

  我們感到很貿易,有的事情我們雖然沒(méi)有做,但是我想做的事情都堅決地能夠做成,這一點(diǎn)來(lái)講路線(xiàn)起了很大的作用,不會(huì )倒是再決定,而是有技術(shù)、有路線(xiàn)來(lái)約束你。[page]

  再舉個(gè)例子,在1997年前后,我們在中國大陸市場(chǎng)做的不錯的時(shí)候,曾經(jīng)想進(jìn)軍海外。于是在香港、東南亞已經(jīng)開(kāi)始了部署,就在這個(gè)時(shí)候,我帶著(zhù)全體聯(lián)想高管團隊到臺灣考察訪(fǎng)問(wèn),我們看了當時(shí)臺灣做電腦的企業(yè),無(wú)論在經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)能力上都比我們強。但是他們在走向國外的時(shí)候,都沒(méi)有品牌,打品牌的宏基實(shí)際上在當時(shí)連年受到挫折。為什么他們只能做代工呢?一個(gè)重要原因是沒(méi)有一個(gè)本土的比較保底的大的市場(chǎng)。出去就要做品牌,出去想做品牌是很難的,這時(shí)我才領(lǐng)悟到,我們在中國有這么大的一個(gè)保底市場(chǎng),而且增長(cháng)的這么快是多么的寶貴。于是就堅決收兵,不在國外繼續開(kāi)展,堅決做好國內的市場(chǎng)。后來(lái)我們在中國的市場(chǎng)份額占有率達到30%左右,在和外企的競爭中也占了很高的地位,為我們后來(lái)2004年重新調整戰略,真正開(kāi)始進(jìn)軍海外做了充足的準備。

  所以路線(xiàn)非常重要,到后來(lái)我們進(jìn)軍海外也是對路線(xiàn)進(jìn)行了研究以后做的決定,路線(xiàn)研究后緊接著(zhù)就要研究步驟了,研究誰(shuí)來(lái)做這件事,研究具體組織架構的調整,研究如何考核、如何激勵等等,這整套東西形成了制定戰略完成的一套體系。

  時(shí)間的關(guān)系,講故事好聽(tīng),所以主要就講一講路線(xiàn),但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路線(xiàn)以后、有了戰略以后,就一定能夠打勝仗嗎?肯定是不行的,因為執行力極其重要,執行力的關(guān)鍵就在于關(guān)鍵。中國話(huà)叫“隊伍”,翻譯怎么說(shuō)我就不知道了。

  在中國,毛澤東是人們心目中一個(gè)打仗的圣人,他建設的事情做的一塌糊涂,但是打仗確實(shí)打的很漂亮。在打仗時(shí)他非常注意除了制定戰略外,非常注意戰士的訓練。在1948年的時(shí)候,有一個(gè)著(zhù)名的戰役在東北的遼沈戰役,在這個(gè)戰場(chǎng)上他的一個(gè)戰略方法是包圍住一個(gè)城市——長(cháng)春,把它圍住,不是堅決打破。要圍點(diǎn)打援,把城市包圍住,打擊援軍。我注意到什么事情呢?方案固然定的好,后來(lái)歷史證明,這個(gè)時(shí)候能不能打的上去,炮能不能打的準、槍能不能打的準、是不是敢于拼刺刀、會(huì )不會(huì )拼刺刀等等,隊伍的執行力本身是非常重要的。

  聯(lián)想把帶隊伍定為三個(gè)內容,一個(gè)是怎么樣讓你的兵愛(ài)打仗,翻譯成企業(yè)的話(huà)就是說(shuō)怎樣讓員工熱愛(ài)你的企業(yè),愿意積極地去工作,這是第一條。第二條,讓你的兵怎么回打仗,單兵作戰應該怎么作戰,集體作戰是怎么作戰,這個(gè)是值得研究的。愛(ài)打仗、會(huì )打仗,第三條是作戰有序。打仗的時(shí)候不能自己人打到自己人了,怎樣打才能效率最高。用什么樣的組織架構、什么樣的制度等等。這些要研究。戰時(shí)愛(ài)打仗靠什么?物質(zhì)激勵,在這個(gè)激勵中文化起到極其重要的作用。[page]

  再講一個(gè)故事,在1998年的時(shí)候,聯(lián)想已經(jīng)深刻認識到把企業(yè)做大做強的話(huà),不做好ERP系統是絕對不行的。我們花了大量時(shí)間進(jìn)行調研到底能不能做ERP。當時(shí)我們買(mǎi)的SAP的軟件,請德勤給我們做顧問(wèn),準備開(kāi)始ERP的工作。當時(shí)是在中國大企業(yè)里唯一一家先開(kāi)始做ERP的。因為以前開(kāi)始的都不成功。德勤顧問(wèn)告訴我們說(shuō)不成功的一個(gè)重要原因是領(lǐng)導人的意見(jiàn)不一致。

  這是什么意思呢?在做ERP的過(guò)程中,等于要把業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組,在重組的時(shí)候,等于是權力再分配,領(lǐng)導人有各自的幫派、人馬體系,如果要按新的方法做的話(huà),權力格局有所改變,可能會(huì )引起領(lǐng)導人的不愿意。他們嘴上不說(shuō),心里想著(zhù)一套,嘴上說(shuō)的是另外一套,就把時(shí)間耽擱了,經(jīng)常因為這個(gè)事情做不成事情。

  我們研究之后發(fā)現在聯(lián)想不存在這個(gè)問(wèn)題,肯定會(huì )團結一心努力來(lái)做的。所以沒(méi)有研究出來(lái)到底會(huì )有什么東西妨礙我們做不好,所以就下決心做了。誰(shuí)知道做到半年左右的時(shí)間,做ERP的負責人跟我說(shuō),做不下去了。做不下去的原因還是因為業(yè)務(wù)流程重組。比如說(shuō)銷(xiāo)售、采購、財務(wù)各個(gè)業(yè)務(wù)流程重組時(shí),必須要是這個(gè)部門(mén)的一把手、管事情的最高負責人參加重組的研究過(guò)程,不然的話(huà)其他人做了決定,第一把手不承認,這件事情就等于白做了。那個(gè)時(shí)間正是銷(xiāo)售旺季,各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的一把手肯定要為他的業(yè)務(wù)指標負責,派的來(lái)參加ERP小組的人都是這個(gè)部門(mén)的第二三把手,在會(huì )上什么事情也定不下來(lái)。這個(gè)部門(mén)的第二三把受回去回報后得到了批準,第二天來(lái)開(kāi)會(huì ),別的部門(mén)又會(huì )不同意了,這樣這個(gè)會(huì )就沒(méi)法做下去了。

  如果不能按期完成的話(huà),對我們的企業(yè)將是一個(gè)極大的災難。因為舊的系統已經(jīng)準備拆除了,新的系統裝不上的話(huà),整個(gè)公司會(huì )亂。[page]

  當時(shí)我們研究以后召集開(kāi)了一個(gè)會(huì ),請了全國各地200多個(gè)高管來(lái)開(kāi)會(huì ),會(huì )議的內容我記得很清楚,時(shí)間很短,半個(gè)小時(shí),我只是非常簡(jiǎn)短地重申了這件事的重要意義,說(shuō)明做不成之后會(huì )出現什么情況。既然這么嚴重,我把話(huà)就說(shuō)的非常明確,如果不能按照原定時(shí)間完成任務(wù)的話(huà),我本人將受到非常嚴重的財務(wù)懲罰。我大概一年拿不到工資,我的副手、主要負責的人懲罰比我重,一直到楊元慶,再到最后具體做的事,耽誤了事堅決“格殺勿論”,就是說(shuō)公司要把他炒掉。

  在聯(lián)想,中國朋友們知道,跟美國企業(yè)是不一樣的,大家覺(jué)得炒了可以再找別的工作。在我們那里的人都是非常熱愛(ài)自己工作的,所以如果真被炒掉是一種極大的恥辱。就把這個(gè)話(huà)說(shuō)完了就散會(huì )。多的話(huà)根本沒(méi)有,有意思的事情主要就是在這里。到了那個(gè)時(shí)間,該完成的時(shí)間,這件事情完成就完成了。

  怎么完成的呢?無(wú)非是這些企業(yè)的一把手白天努力工作,把ERP所有的活動(dòng)都改再夜里,連續晚上加班,每天做到兩三點(diǎn),天天做,一直持續到大概兩三個(gè)月,一直到把事情完成。完成的時(shí)候聯(lián)想開(kāi)了慶功會(huì ),我印象很深刻,有不少人在臺上一邊說(shuō)、一邊哭,說(shuō)他當時(shí)在做的時(shí)候,他的太太在生孩子,他不能去看,多對不起孩子。也有這樣那樣的事情,我們都深刻地表示道歉,給大家以重獎,給大家物質(zhì)獎勵和精神獎勵,放假,所有人都特高興。

  這是什么東西呢?這就是文化的力量,大家相信領(lǐng)導層說(shuō)話(huà)一定“說(shuō)到做到”。為什么能夠形成這種文化?具體形成的過(guò)程,時(shí)間太長(cháng)了,在這里不講了。我就講文化的力量真的就這么巨大。所以一個(gè)企業(yè)如果真的能夠形成好的文化、再有好的戰略應該是“戰無(wú)不勝”的。[page]

  今天聯(lián)想遇到的困難都在預料之中

  今天大家都知道聯(lián)想遇到了一定的困難,這個(gè)困難不是瞎說(shuō),是在預料之中的。困難產(chǎn)生的直接原因是國際金融危機,聯(lián)想在海外賣(mài)的Thinkpad主要是賣(mài)給大客戶(hù),而沒(méi)有賣(mài)給消費類(lèi)客戶(hù),這種危機產(chǎn)生后受沖擊最大的自然是大客戶(hù),他們最先削減成本的就是不買(mǎi)電腦,自然營(yíng)業(yè)額就會(huì )受到很大的影響。但是真正深層次的原因不是這里,而是我們工作中有很多問(wèn)題,在這個(gè)時(shí)候全多暴露出來(lái)了。

  我們在并購IBM PC時(shí)有三大風(fēng)險,第一個(gè)是品牌風(fēng)險,買(mǎi)了Thinkpad之后人家承認不承認,這一點(diǎn)我們做了大量的準備工作,今天看來(lái)這一點(diǎn)很成功。第二是購買(mǎi)了這個(gè)企業(yè)之后,原來(lái)的員工愿不愿意繼續在這個(gè)公司進(jìn)行服務(wù),這個(gè)也已經(jīng)過(guò)去了。第三大風(fēng)險其實(shí)就是最大的問(wèn)題,就是高層管理層的磨合問(wèn)題、文化的磨合、思想方法的磨合,管理層、董事會(huì )的磨合問(wèn)題?,F在這件事情的暴露實(shí)際上是磨合的一個(gè)過(guò)程。今天此刻我不能把話(huà)講的太多,這里目前還有很多涉及到公司的機密。剛才我跟院長(cháng)講了,現在很多朋友說(shuō)我們是站在懸崖邊上,我說(shuō)是,也是站在懸崖邊上,也是聯(lián)想一個(gè)重要的轉折點(diǎn)。一年多以后,我估計就能夠見(jiàn)分曉。如果我掉到懸崖下面去,我也會(huì )找院長(cháng)先生談一談我怎么掉下去了。如果我轉折過(guò)來(lái)的話(huà),我也愿意跟院長(cháng)談一談,我們轉折過(guò)來(lái)早有準備,應該說(shuō)這是我們的本事。

  總之,我覺(jué)得我還是很有信心,認為這是我們的轉折點(diǎn)。為什么能夠形成這個(gè)呢?在這么大的危機面前我覺(jué)得還是提前,像剛才說(shuō)的我們把管理基礎做好了,下了工夫起了很大的作用。因此一個(gè)企業(yè)能否應對危機,還是盡早地把自己的身體做的更健康,就會(huì )應對危機。但是這只是一個(gè)方面,地震來(lái)了,身體多強壯的人也受不了。

  什么是地震呢?好比說(shuō)世界的環(huán)境變壞了,整個(gè)地球變暖了,人為的災害出現,打仗等等。這樣的話(huà)什么樣的企業(yè)也很難抵御。我們能夠做什么事情呢?盡量多做一些和我們有關(guān)的公益的事情,把自己的企業(yè)做好外,盡量地為人類(lèi)社會(huì )多做一些事情,這也算預防地震的方式,對我們大家都好。

  我的話(huà)說(shuō)完了,謝謝!

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