（本文是柳傳志在周末沃頓全球校友論壇的演講實(shí)錄）

　　柳傳志：尊敬的院長(cháng)先生，各位朋友，我想談?wù)勂髽I(yè)如何應對危機的問(wèn)題。企業(yè)應對危機有點(diǎn)兒像人怎么樣去應對疾病。一個(gè)80歲的老人，風(fēng)燭殘年，到了秋天換冬天的時(shí)候，一個(gè)正常的季節交換對他來(lái)說(shuō)就是危機，他就很難保證能夠過(guò)得去，因為身體太虛弱了。對于一個(gè)正常的人來(lái)講，也許一次流感會(huì )對他有影響，被傳染了以后可能會(huì )生病。但是強壯的人就不會(huì )。

　　企業(yè)應對危機最好辦法是讓自己強壯

　　其實(shí)企業(yè)也是一樣的，企業(yè)應對危機最好的辦法是讓自己的身體怎么樣能夠強壯。在這里剛才主持人已經(jīng)說(shuō)了很多鼓勵的話(huà)，我就不再多說(shuō)了，看一下當時(shí)我們創(chuàng )業(yè)的小房子(照片)，我們就是在這間小房子離開(kāi)時(shí)創(chuàng )業(yè)的，經(jīng)過(guò)20幾年的時(shí)間，聯(lián)想確實(shí)成為有一定實(shí)力、有一定影響的國際的公司。

　　下面我主要想談一談怎么才是一個(gè)健康的企業(yè)。在我看來(lái)分兩個(gè)層次來(lái)看企業(yè)的健康。這是一張屋頂圖，房頂那部分表示的是一個(gè)企業(yè)在管理層面的運作，比如像制造業(yè)怎樣去采購、怎樣去做研發(fā)、怎樣去做銷(xiāo)售、服務(wù)等等。這跟各自的行業(yè)有關(guān)，這是一個(gè)層面。底下是更基本的層面，對所有的企業(yè)幾乎都是一樣的，我們稱(chēng)之為管理的技術(shù)層面。

　　一個(gè)企業(yè)怎樣才算健康呢？首先要看他對自己這個(gè)行業(yè)了解的是不是深刻，就像房頂的部分。如果對自己的行業(yè)本身了解的都不夠深刻的話(huà)，這個(gè)企業(yè)應該講就不敢說(shuō)能夠抵御任何危機。

　　舉個(gè)例子，在1994年的時(shí)候，中國的電腦行業(yè)是很重大變革的時(shí)刻，因為在1990年以前，中國國家為了保護PC自己的民族工業(yè)，用高關(guān)稅、用批文的方式，不允許外國的PC進(jìn)口。以為用這樣的方式就能保護自己國家的PC工業(yè)。保護的結果是中國國家幾個(gè)國有企業(yè)品牌做的電腦，比如像長(cháng)城電腦質(zhì)量確實(shí)是一塌糊涂，而國外企業(yè)的電腦又進(jìn)不來(lái)，這時(shí)就嚴重地影響了各行各業(yè)對電腦的使用，其實(shí)也是嚴重地影響了中國經(jīng)濟的發(fā)展。在這個(gè)時(shí)候，政府很明智地率先在電腦領(lǐng)域里開(kāi)始了所謂“WTO”。在這個(gè)領(lǐng)域里中國政府在1991、1992年連續降低關(guān)稅，同時(shí)取消了進(jìn)口批文。這時(shí)外國企業(yè)像康柏、美國的AST，當時(shí)惠普還沒(méi)有做個(gè)人PC，還有IBM等大量的國外電腦涌入中國。好處是讓各行各業(yè)都有電腦可用，當然價(jià)格是非常之昂貴的。

　　帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是當時(shí)中國自己品牌的幾家企業(yè)被沖擊的一塌糊涂、一敗涂地。當時(shí)我記得在中國有四家還算得上是有名的，第一家當然是我們的老大哥，叫長(cháng)城。那是國家投了很多錢(qián)，而且有很多官員擔任職位的公司。在1993年就被徹底沖垮了。從1994年以后長(cháng)城這個(gè)牌子就沒(méi)有了，并到IBM里，幫助IBM去生產(chǎn)電腦。

　　我們在當時(shí)排在第四位，因為我們不是一個(gè)國家大量投資的企業(yè)，當時(shí)在1994年的時(shí)候，聯(lián)想品牌電腦也就賣(mài)兩萬(wàn)臺，即使那樣也是受到了嚴重的沖擊。這時(shí)我們開(kāi)會(huì )在研究，在資金、管理、技術(shù)、人才源源不如外國大企業(yè)的時(shí)候，我們這個(gè)品牌能不能做，如果不能做的話(huà)還是回去給人家做代理好了。我自己本人就是給人家做代理出身的。但是我們開(kāi)會(huì )的結果研究的說(shuō)我們先不要管外國企業(yè)有多強大，更主要的是研究一下我們自己的身體有什么毛病，我們有些什么問(wèn)題，當把問(wèn)題羅列出來(lái)后發(fā)現問(wèn)題確實(shí)是非常之大。那時(shí)電腦的毛利率還是很高的，像一個(gè)中國品牌，聯(lián)想那樣品牌的企業(yè)毛利高到25％，但是我們的費用、成本加到一起高到百分之二十三點(diǎn)幾，我們根據情況大刀闊斧地對企業(yè)的組織架構進(jìn)行改組。那時(shí)還沒(méi)有想到要請麥肯錫來(lái)幫忙。[page]

　　把業(yè)務(wù)模式也做了徹底的改變，同時(shí)大膽地任用了當時(shí)29歲的楊元慶，也就是今天聯(lián)想的CEO，來(lái)?yè)问聵I(yè)部的總經(jīng)理。恰恰從1994年以后，一直到2000年，我退下來(lái)不當CEO，在這段時(shí)間內，聯(lián)想每年的平均增長(cháng)率營(yíng)業(yè)額和利潤是100％。

　　我在這里講的是我們做了什么事情能夠有這樣快的增長(cháng)，我們是對屋頂圖房頂那一塊開(kāi)始有比較深刻的研究了。舉個(gè)例子，在1996年的時(shí)候，我們分析了什么東西是影響我們產(chǎn)品成本中最大的部分，一個(gè)做化妝品的公司肯定廣告費用是它的最大費用。做軟件的公司，人力成本是最大的費用，但是在當時(shí)像我們這樣一家中國做電腦的公司，分析下來(lái)以后，元器件、部件的成本占了84％以上，更重要的是由于基礎在不斷變化，CPU在不斷更新，由286變成386，后來(lái)變成486，再到后來(lái)不停地往下變，按照摩爾定律的要求往下變，也在不斷地降價(jià)，硬盤(pán)等等降價(jià)的結果是電腦變成了一個(gè)新鮮水果，是完全不能拜訪(fǎng)的東西。把元器件買(mǎi)進(jìn)來(lái)，裝成電腦，不敢賣(mài)出去的話(huà)，馬上就不值錢(qián)了。

　　當時(shí)我記得有這種情況，中國出國的留學(xué)人員辛辛苦苦攢的錢(qián)買(mǎi)了一臺電腦帶回家來(lái)，放了不到兩個(gè)月，這個(gè)電腦就不值錢(qián)了，這是一個(gè)非常突出的規律。因此如果能夠把庫存時(shí)間壓到最短、把供應鏈做的最通常，就是對成本最大的壓擠。

　　在1996年那一年，我印象很深刻，在七八九這三個(gè)月有這樣一件事情，在10月份的時(shí)候，還是16美元，到了9月份就降到了2美元，在一臺電腦的主機板上要裝八片內存芯片，光這一項成本就差了200多美元。這個(gè)意思是說(shuō)你把內存芯片買(mǎi)回來(lái)后一個(gè)禮拜就能夠賣(mài)出去，和你買(mǎi)進(jìn)來(lái)連生產(chǎn)帶銷(xiāo)售用了三個(gè)月時(shí)間再賣(mài)出去的話(huà)光這一項成本就差了200多美元。把這個(gè)研究通了之后我們就知道我們該怎么努力了。于是就在供應鏈上怎樣能夠縮短庫存，把影響庫存的各個(gè)階段，什么影響庫存做了非常詳細的分析，用了我們“土造”的辦法。

　　什么叫“土造”的辦法呢？要有一個(gè)好的ERP系統，這件事就可以很好地解決了。在當時(shí)我們做不到，就用了“小步快跑”的方式來(lái)訂貨等等，一個(gè)環(huán)節一個(gè)環(huán)節地來(lái)解決問(wèn)題。所謂“小步快跑”的意思就是說(shuō)當我們這些生產(chǎn)商向供應商，向英特爾買(mǎi)元器件的時(shí)候，是沒(méi)有什么談判能力的。他說(shuō)半年前你來(lái)訂貨，就要半年前。你說(shuō)根據價(jià)格進(jìn)行采購是不行的，我們先是一個(gè)禮拜買(mǎi)一次，用各種各樣的方法來(lái)訂貨，讓我們縮短庫存周期的辦法，少受影響。

　　就這一個(gè)辦法非常之有效，有效到什么程度呢？1996年這一年聯(lián)想電腦六次降價(jià)，當時(shí)中國媒體都非常緊張，以為我們要“跳樓自殺”，最后在大甩賣(mài)，其實(shí)最后的結果那一年我們獲得了空前的利潤。因為確實(shí)東西賣(mài)的多了。

　　回憶起來(lái)為什么當時(shí)企業(yè)其他反映的慢呢？因為跨國公司在美國作為總部，在中國設的是分公司，當把這件事拿到美國去研究的時(shí)候，來(lái)來(lái)回回的時(shí)間一研究，機會(huì )早就過(guò)去了。所以今天聯(lián)想作為一個(gè)跨國公司以后，就要非常深刻地吸取當年的教訓。而中國的本土企業(yè)對這件事情的理解遠沒(méi)有我們這么深刻，他們更多是考慮在進(jìn)口的時(shí)候怎么樣讓關(guān)稅更低一點(diǎn)，或者是在外匯比價(jià)上下大的工夫。我們比較早地在管理上下了工夫，這個(gè)我認為是我們在屋頂圖的房頂上下工夫進(jìn)行研究。[page]

　　再舉個(gè)例子，是關(guān)于技術(shù)問(wèn)題的。當聯(lián)想在1996、1997年做的比較好了以后，得到了社會(huì )甚至政府的關(guān)心和承認，都一再要求我們，你們應該在核心技術(shù)上下工夫。

　　認為電腦的核心技術(shù)賺錢(qián)最多，那都是在發(fā)達國家的人掌握著(zhù)。聯(lián)想應該在這方面有大的投入。我們研究了以后，堅決認為不能這么辦。我們資金底子很薄，英特爾有大量的投入、常年的積累才能形成，制定了標準是很難撼動(dòng)的。當一個(gè)企業(yè)很弱小的時(shí)候，如果在這方面做投入等于是自殺。但是我們琢磨了，我們決定在所謂的產(chǎn)品技術(shù)上下工夫。

　　什么是產(chǎn)品技術(shù)呢？也有人叫集成技術(shù)？就是一項成熟技術(shù)，我們根據市場(chǎng)的需要，把這個(gè)成熟技術(shù)用好，這個(gè)會(huì )對我們有很大的幫助。我們最先是在電視機廠(chǎng)家的競爭中發(fā)現的這個(gè)問(wèn)題。在90年代上半期，在中國家庭里買(mǎi)的彩色電視絕大部分都是日本的產(chǎn)品，到了90年代中期以后開(kāi)始，像長(cháng)虹、海爾、TCL出現以后，中國品牌的電視機占了優(yōu)勢。這里有什么原因呢？我們在研究時(shí)發(fā)現有多方面的原因，但是剛才我說(shuō)的產(chǎn)品技術(shù)是一個(gè)重要的原因。

　　在日本電視機里，電源部分做的比較簡(jiǎn)單，為什么呢？因為日本的電網(wǎng)電壓穩定，所以電視機的電源部分不用花更高的代價(jià)。而在中國，電網(wǎng)電壓是很不穩定的，由140伏到380伏之間，波動(dòng)很大。但是在電源方面下下工夫是非常成熟的技術(shù)，很容易做到。中國廠(chǎng)家做了，電視機質(zhì)量有大幅度、明顯的提高。另外在高頻接受部分，日本電視臺可能功率大，或者說(shuō)可能電視臺離的近，所以電視機本身的高頻部分用不著(zhù)下太大的工夫。而在中國則不是這樣，一些電視機廠(chǎng)家在這方面下了工夫。這些東西給了我們非常深刻的啟發(fā)。

　　于是，聯(lián)想在這些方面下了工夫。舉個(gè)例子，在1998、1999年的時(shí)候，因特網(wǎng)已經(jīng)開(kāi)始普及了，報紙上到處都在講因特網(wǎng)有什么樣的好處，但是實(shí)際上一個(gè)普通老百姓、一個(gè)中國的消費者是很難上網(wǎng)的，除非是發(fā)燒友。為什么呢？因為你買(mǎi)了一個(gè)電腦以后，要自己把電腦蓋子打開(kāi)，自己插一個(gè)“貓”的卡，要裝軟件。更為難的是要去電信部門(mén)登記聯(lián)系怎么上網(wǎng)。這對于一般用戶(hù)來(lái)說(shuō)就添了很大的麻煩。真正我們調查以后發(fā)現上網(wǎng)的人很少。于是就推出了一款電腦，叫一鍵上網(wǎng)電腦，買(mǎi)了我們的電腦，按一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)了，其他的東西全給準備好了。你說(shuō)這里面有多么高深的技術(shù)確實(shí)談不上，當然要到各個(gè)電信機關(guān)登記、去各個(gè)電信機關(guān)協(xié)調好還是需要費點(diǎn)兒本事的。但是這件事情我們做到了，就這一件事情我們做到了，那一年我們的市場(chǎng)份額就增加了9％。過(guò)去的那一年，在沒(méi)有推這個(gè)產(chǎn)品前，我們的市場(chǎng)份額是9％，到做完了這件事，到了年底我們的市場(chǎng)份額占了18％，穩居中國市場(chǎng)第一位。從此以后，我們就特別注意產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)明。其中像現在常用的一鍵恢復技術(shù)，電腦系統亂了，按一個(gè)鍵就可以恢復等等。不斷地了解市場(chǎng)的需要，解決這些問(wèn)題。

　　這起了什么重大作用呢？電腦從1995、1996年之后毛利率在不停地下跌，由于我們注意了產(chǎn)品技術(shù)以后，毛利率穩定在了14％到15％之間。由于我們另外管理工作做的比較好，所以我們的成本又控制的比較低。這樣就會(huì )使得我們有了一個(gè)我們認為還不錯的凈利潤。

　　據我們了解，我們中國同行的毛利率大概在10％到9％，比我們要低很多，所以我們就知道做電腦這一行，對于很多企業(yè)來(lái)講是“賠本賺吆喝”，實(shí)際上是賺不到真正錢(qián)的，而做的時(shí)候要很小心，像毛巾擰水一樣，一滴一滴地把水擰下來(lái)，在成本上要下很大的工夫，要注意。

　　講到這里就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)要想健康地應對危機，首先要對自己的行業(yè)下工夫，要有深刻的理解。[page]

　　不會(huì )適時(shí)做出戰略性調整只有死路一條

　　是不是這個(gè)問(wèn)題解決了企業(yè)就真的能夠長(cháng)壽了，做百年基業(yè)的企業(yè)了呢？肯定不行的，整個(gè)世界在變、行業(yè)在變、你的競爭對手在變，國家經(jīng)濟形勢在變，如果不能夠適應地做出戰略性調整，這個(gè)企業(yè)肯定是活不下去的。

　　非常典型的例子就是做膠卷。在2000年前后的時(shí)候，我和一個(gè)叫樂(lè )凱膠卷公司的朋友在電視臺里發(fā)表講話(huà)，主要是講民族品牌怎么能夠堅持下來(lái)，但是到了今天樂(lè )凱膠卷可能受到了很重的創(chuàng )傷，原因是現在用數碼相機了，根本不用原來(lái)的東西了。如果企業(yè)的負責人不能夠提前觀(guān)察、注意到這個(gè)動(dòng)向，及時(shí)調整戰略的話(huà)，肯定會(huì )受到致命的打擊。

　　又比如像東南沿海一帶大量的出口企業(yè)，他們的毛利本來(lái)就不高，在人民幣跟美元匯率不斷變化過(guò)程中，這個(gè)矛頭易出現時(shí)他們必須要注意到再往下走就會(huì )把毛利全擠掉，你怎么辦呢？如果不做戰略調整那個(gè)時(shí)候肯定是死路一條。因此企業(yè)本身如何學(xué)會(huì )能夠比較好地提前制定戰略，不斷調整自己的業(yè)務(wù)，這個(gè)企業(yè)才能基業(yè)常青。這就是管理基礎的內容。

　　在聯(lián)想把管理基礎分為三個(gè)內容，第一個(gè)內容是建班子。就是核心領(lǐng)導層怎么樣能夠共同研究事情，能夠很好地發(fā)揮作用的領(lǐng)導集體，這是第一件事情。第二件事情就是定戰略，一個(gè)企業(yè)一定要學(xué)會(huì )正確地制定戰略。第三個(gè)事情用我們的話(huà)講叫“帶隊伍”，怎么樣能夠有一支很好的、有戰斗力的隊伍。

　　我著(zhù)重講一下定戰略和帶隊伍的事情。一個(gè)企業(yè)要有愿景，除了愿景外還應該有一個(gè)中期的目標。有了這個(gè)目標后在我們這里很重要的是要注意研究要實(shí)現這個(gè)目標、到達這個(gè)目標的路線(xiàn)，企業(yè)到底做什么、不做什么，我們把這個(gè)稱(chēng)之為路線(xiàn)。然后再分布實(shí)施。在我自己的體會(huì )中，路線(xiàn)是很重要的事情。舉幾個(gè)例子，第一個(gè)例子，我自己的出身，剛才大家看的照片，我們是科學(xué)院的一個(gè)企業(yè)，當時(shí)只有20萬(wàn)元人民幣的投資，在當時(shí)中國計劃經(jīng)濟的體制下，到底一個(gè)企業(yè)應該怎么辦我們完全不懂。而且資金又這么少，說(shuō)起來(lái)是20萬(wàn)，其實(shí)我辦企業(yè)不到兩個(gè)月就被人騙走了14萬(wàn)，都是非常大的困難，沒(méi)有地方去學(xué)習。后來(lái)我們走的路是給外國企業(yè)做代理，向他們學(xué)，看他們是怎么做的，來(lái)研究企業(yè)的管理規律。今天想來(lái)，HP確實(shí)是我們最好的老師。我的神州數碼到今天十幾年了，都是HP在全球最優(yōu)秀的代理。我們跟他們學(xué)習怎么具體地做財務(wù)、做銷(xiāo)售、做市場(chǎng)等等事情，同時(shí)我們也在冷眼地看英特爾、微軟這些戰略設計大師，由于他們戰略設計的成功，標準制定的好，使得企業(yè)企業(yè)無(wú)法和他們對抗。這些事情都是通過(guò)我慢慢學(xué)習來(lái)的。于是我們給自己定了一條路線(xiàn)“貿工技”的路線(xiàn)。

　　在硅谷很多企業(yè)先有技術(shù)，找了投資人，再做大，從技術(shù)開(kāi)始再做貿易。我們當時(shí)走的路是先做貿易，懂得了客戶(hù)要什么東西，再開(kāi)始設立自己的工廠(chǎng)、做自己的牌子、研究技術(shù)，這是我們走過(guò)的路。這件事在中國引起很大的爭論。其實(shí)我要說(shuō)的是這只是我們當時(shí)的情況，成功的一個(gè)路線(xiàn)而已，絕不是放之四海而皆準的真理，各個(gè)企業(yè)要根據各個(gè)企業(yè)自己的情況，但這確實(shí)是當時(shí)我們的路線(xiàn)。[page]

　　再講一件事情，1993年前后，中國出現了房地產(chǎn)熱。

　　很多中國南方的城市開(kāi)始大量炒地皮、做房地產(chǎn)。我們中關(guān)村的企業(yè)幾乎無(wú)一幸免，有了點(diǎn)兒錢(qián)全都進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)，我們自己也聽(tīng)到外面很多讓人心血來(lái)潮的消息，做了房地產(chǎn)賺了多少錢(qián)，我們也開(kāi)始研究是不是要在北?；蛘呤菬熍_買(mǎi)一塊地等等，剛談了兩天，我們就感覺(jué)不對，于是我們的班子就開(kāi)了會(huì )研究，我們到底想干什么，我們的目標是什么，我們缺什么東西。研究的結果是我們老老實(shí)實(shí)地做電腦。

　　因為如是說(shuō)，在1993年前后的時(shí)候，我做電腦的能力頂多就是支配兩三個(gè)億人民幣，再多了錢(qián)給我，我就不會(huì )花了，不知道該怎么樣。而這兩三個(gè)億的貸款是可以拿得到的，跟做房地產(chǎn)沒(méi)關(guān)系，你做了房地產(chǎn)賺了錢(qián)，對你賣(mài)電腦有什么幫助呢？萬(wàn)一做壞了，就是致命的了。后來(lái)我們做了一個(gè)決定，我們只做電腦領(lǐng)域的事情。當時(shí)除了做自己的產(chǎn)品外，還做代理銷(xiāo)售。這些我們全做，除此以外，我們堅決不做。這個(gè)制定是非常重要的，因為之后有太多的誘惑了。我們國家有一個(gè)銀行叫民生銀行，民生銀行第一次目擊入股時(shí)找到了我，如果當時(shí)我投民生銀行的話(huà)，今天大概能夠賺一百個(gè)億。但是根據那個(gè)路線(xiàn)，我們堅決不走。今天看來(lái)，我覺(jué)得這個(gè)判斷還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百個(gè)億，可能在別的證券商就會(huì )賠200個(gè)億，思路就亂了，不會(huì )有今天的結果。

　　我們感到很貿易，有的事情我們雖然沒(méi)有做，但是我想做的事情都堅決地能夠做成，這一點(diǎn)來(lái)講路線(xiàn)起了很大的作用，不會(huì )倒是再決定，而是有技術(shù)、有路線(xiàn)來(lái)約束你。[page]

　　再舉個(gè)例子，在1997年前后，我們在中國大陸市場(chǎng)做的不錯的時(shí)候，曾經(jīng)想進(jìn)軍海外。于是在香港、東南亞已經(jīng)開(kāi)始了部署，就在這個(gè)時(shí)候，我帶著(zhù)全體聯(lián)想高管團隊到臺灣考察訪(fǎng)問(wèn)，我們看了當時(shí)臺灣做電腦的企業(yè)，無(wú)論在經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)能力上都比我們強。但是他們在走向國外的時(shí)候，都沒(méi)有品牌，打品牌的宏基實(shí)際上在當時(shí)連年受到挫折。為什么他們只能做代工呢？一個(gè)重要原因是沒(méi)有一個(gè)本土的比較保底的大的市場(chǎng)。出去就要做品牌，出去想做品牌是很難的，這時(shí)我才領(lǐng)悟到，我們在中國有這么大的一個(gè)保底市場(chǎng)，而且增長(cháng)的這么快是多么的寶貴。于是就堅決收兵，不在國外繼續開(kāi)展，堅決做好國內的市場(chǎng)。后來(lái)我們在中國的市場(chǎng)份額占有率達到30％左右，在和外企的競爭中也占了很高的地位，為我們后來(lái)2004年重新調整戰略，真正開(kāi)始進(jìn)軍海外做了充足的準備。

　　所以路線(xiàn)非常重要，到后來(lái)我們進(jìn)軍海外也是對路線(xiàn)進(jìn)行了研究以后做的決定，路線(xiàn)研究后緊接著(zhù)就要研究步驟了，研究誰(shuí)來(lái)做這件事，研究具體組織架構的調整，研究如何考核、如何激勵等等，這整套東西形成了制定戰略完成的一套體系。

　　時(shí)間的關(guān)系，講故事好聽(tīng)，所以主要就講一講路線(xiàn)，但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路線(xiàn)以后、有了戰略以后，就一定能夠打勝仗嗎？肯定是不行的，因為執行力極其重要，執行力的關(guān)鍵就在于關(guān)鍵。中國話(huà)叫“隊伍”，翻譯怎么說(shuō)我就不知道了。

　　在中國，毛澤東是人們心目中一個(gè)打仗的圣人，他建設的事情做的一塌糊涂，但是打仗確實(shí)打的很漂亮。在打仗時(shí)他非常注意除了制定戰略外，非常注意戰士的訓練。在1948年的時(shí)候，有一個(gè)著(zhù)名的戰役在東北的遼沈戰役，在這個(gè)戰場(chǎng)上他的一個(gè)戰略方法是包圍住一個(gè)城市——長(cháng)春，把它圍住，不是堅決打破。要圍點(diǎn)打援，把城市包圍住，打擊援軍。我注意到什么事情呢？方案固然定的好，后來(lái)歷史證明，這個(gè)時(shí)候能不能打的上去，炮能不能打的準、槍能不能打的準、是不是敢于拼刺刀、會(huì )不會(huì )拼刺刀等等，隊伍的執行力本身是非常重要的。

　　聯(lián)想把帶隊伍定為三個(gè)內容，一個(gè)是怎么樣讓你的兵愛(ài)打仗，翻譯成企業(yè)的話(huà)就是說(shuō)怎樣讓員工熱愛(ài)你的企業(yè)，愿意積極地去工作，這是第一條。第二條，讓你的兵怎么回打仗，單兵作戰應該怎么作戰，集體作戰是怎么作戰，這個(gè)是值得研究的。愛(ài)打仗、會(huì )打仗，第三條是作戰有序。打仗的時(shí)候不能自己人打到自己人了，怎樣打才能效率最高。用什么樣的組織架構、什么樣的制度等等。這些要研究。戰時(shí)愛(ài)打仗靠什么？物質(zhì)激勵，在這個(gè)激勵中文化起到極其重要的作用。[page]

　　再講一個(gè)故事，在1998年的時(shí)候，聯(lián)想已經(jīng)深刻認識到把企業(yè)做大做強的話(huà)，不做好ERP系統是絕對不行的。我們花了大量時(shí)間進(jìn)行調研到底能不能做ERP。當時(shí)我們買(mǎi)的SAP的軟件，請德勤給我們做顧問(wèn)，準備開(kāi)始ERP的工作。當時(shí)是在中國大企業(yè)里唯一一家先開(kāi)始做ERP的。因為以前開(kāi)始的都不成功。德勤顧問(wèn)告訴我們說(shuō)不成功的一個(gè)重要原因是領(lǐng)導人的意見(jiàn)不一致。

　　這是什么意思呢？在做ERP的過(guò)程中，等于要把業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，在重組的時(shí)候，等于是權力再分配，領(lǐng)導人有各自的幫派、人馬體系，如果要按新的方法做的話(huà)，權力格局有所改變，可能會(huì )引起領(lǐng)導人的不愿意。他們嘴上不說(shuō)，心里想著(zhù)一套，嘴上說(shuō)的是另外一套，就把時(shí)間耽擱了，經(jīng)常因為這個(gè)事情做不成事情。

　　我們研究之后發(fā)現在聯(lián)想不存在這個(gè)問(wèn)題，肯定會(huì )團結一心努力來(lái)做的。所以沒(méi)有研究出來(lái)到底會(huì )有什么東西妨礙我們做不好，所以就下決心做了。誰(shuí)知道做到半年左右的時(shí)間，做ERP的負責人跟我說(shuō)，做不下去了。做不下去的原因還是因為業(yè)務(wù)流程重組。比如說(shuō)銷(xiāo)售、采購、財務(wù)各個(gè)業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，必須要是這個(gè)部門(mén)的一把手、管事情的最高負責人參加重組的研究過(guò)程，不然的話(huà)其他人做了決定，第一把手不承認，這件事情就等于白做了。那個(gè)時(shí)間正是銷(xiāo)售旺季，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的一把手肯定要為他的業(yè)務(wù)指標負責，派的來(lái)參加ERP小組的人都是這個(gè)部門(mén)的第二三把手，在會(huì )上什么事情也定不下來(lái)。這個(gè)部門(mén)的第二三把受回去回報后得到了批準，第二天來(lái)開(kāi)會(huì )，別的部門(mén)又會(huì )不同意了，這樣這個(gè)會(huì )就沒(méi)法做下去了。

　　如果不能按期完成的話(huà)，對我們的企業(yè)將是一個(gè)極大的災難。因為舊的系統已經(jīng)準備拆除了，新的系統裝不上的話(huà)，整個(gè)公司會(huì )亂。[page]

　　當時(shí)我們研究以后召集開(kāi)了一個(gè)會(huì )，請了全國各地200多個(gè)高管來(lái)開(kāi)會(huì )，會(huì )議的內容我記得很清楚，時(shí)間很短，半個(gè)小時(shí)，我只是非常簡(jiǎn)短地重申了這件事的重要意義，說(shuō)明做不成之后會(huì )出現什么情況。既然這么嚴重，我把話(huà)就說(shuō)的非常明確，如果不能按照原定時(shí)間完成任務(wù)的話(huà)，我本人將受到非常嚴重的財務(wù)懲罰。我大概一年拿不到工資，我的副手、主要負責的人懲罰比我重，一直到楊元慶，再到最后具體做的事，耽誤了事堅決“格殺勿論”，就是說(shuō)公司要把他炒掉。

　　在聯(lián)想，中國朋友們知道，跟美國企業(yè)是不一樣的，大家覺(jué)得炒了可以再找別的工作。在我們那里的人都是非常熱愛(ài)自己工作的，所以如果真被炒掉是一種極大的恥辱。就把這個(gè)話(huà)說(shuō)完了就散會(huì )。多的話(huà)根本沒(méi)有，有意思的事情主要就是在這里。到了那個(gè)時(shí)間，該完成的時(shí)間，這件事情完成就完成了。

　　怎么完成的呢？無(wú)非是這些企業(yè)的一把手白天努力工作，把ERP所有的活動(dòng)都改再夜里，連續晚上加班，每天做到兩三點(diǎn)，天天做，一直持續到大概兩三個(gè)月，一直到把事情完成。完成的時(shí)候聯(lián)想開(kāi)了慶功會(huì )，我印象很深刻，有不少人在臺上一邊說(shuō)、一邊哭，說(shuō)他當時(shí)在做的時(shí)候，他的太太在生孩子，他不能去看，多對不起孩子。也有這樣那樣的事情，我們都深刻地表示道歉，給大家以重獎，給大家物質(zhì)獎勵和精神獎勵，放假，所有人都特高興。

　　這是什么東西呢？這就是文化的力量，大家相信領(lǐng)導層說(shuō)話(huà)一定“說(shuō)到做到”。為什么能夠形成這種文化？具體形成的過(guò)程，時(shí)間太長(cháng)了，在這里不講了。我就講文化的力量真的就這么巨大。所以一個(gè)企業(yè)如果真的能夠形成好的文化、再有好的戰略應該是“戰無(wú)不勝”的。[page]

　　今天聯(lián)想遇到的困難都在預料之中

　　今天大家都知道聯(lián)想遇到了一定的困難，這個(gè)困難不是瞎說(shuō)，是在預料之中的。困難產(chǎn)生的直接原因是國際金融危機，聯(lián)想在海外賣(mài)的Thinkpad主要是賣(mài)給大客戶(hù)，而沒(méi)有賣(mài)給消費類(lèi)客戶(hù)，這種危機產(chǎn)生后受沖擊最大的自然是大客戶(hù)，他們最先削減成本的就是不買(mǎi)電腦，自然營(yíng)業(yè)額就會(huì )受到很大的影響。但是真正深層次的原因不是這里，而是我們工作中有很多問(wèn)題，在這個(gè)時(shí)候全多暴露出來(lái)了。

　　我們在并購IBM PC時(shí)有三大風(fēng)險，第一個(gè)是品牌風(fēng)險，買(mǎi)了Thinkpad之后人家承認不承認，這一點(diǎn)我們做了大量的準備工作，今天看來(lái)這一點(diǎn)很成功。第二是購買(mǎi)了這個(gè)企業(yè)之后，原來(lái)的員工愿不愿意繼續在這個(gè)公司進(jìn)行服務(wù)，這個(gè)也已經(jīng)過(guò)去了。第三大風(fēng)險其實(shí)就是最大的問(wèn)題，就是高層管理層的磨合問(wèn)題、文化的磨合、思想方法的磨合，管理層、董事會(huì )的磨合問(wèn)題?，F在這件事情的暴露實(shí)際上是磨合的一個(gè)過(guò)程。今天此刻我不能把話(huà)講的太多，這里目前還有很多涉及到公司的機密。剛才我跟院長(cháng)講了，現在很多朋友說(shuō)我們是站在懸崖邊上，我說(shuō)是，也是站在懸崖邊上，也是聯(lián)想一個(gè)重要的轉折點(diǎn)。一年多以后，我估計就能夠見(jiàn)分曉。如果我掉到懸崖下面去，我也會(huì )找院長(cháng)先生談一談我怎么掉下去了。如果我轉折過(guò)來(lái)的話(huà)，我也愿意跟院長(cháng)談一談，我們轉折過(guò)來(lái)早有準備，應該說(shuō)這是我們的本事。

　　總之，我覺(jué)得我還是很有信心，認為這是我們的轉折點(diǎn)。為什么能夠形成這個(gè)呢？在這么大的危機面前我覺(jué)得還是提前，像剛才說(shuō)的我們把管理基礎做好了，下了工夫起了很大的作用。因此一個(gè)企業(yè)能否應對危機，還是盡早地把自己的身體做的更健康，就會(huì )應對危機。但是這只是一個(gè)方面，地震來(lái)了，身體多強壯的人也受不了。

　　什么是地震呢？好比說(shuō)世界的環(huán)境變壞了，整個(gè)地球變暖了，人為的災害出現，打仗等等。這樣的話(huà)什么樣的企業(yè)也很難抵御。我們能夠做什么事情呢？盡量多做一些和我們有關(guān)的公益的事情，把自己的企業(yè)做好外，盡量地為人類(lèi)社會(huì )多做一些事情，這也算預防地震的方式，對我們大家都好。

　　我的話(huà)說(shuō)完了，謝謝！