翁云凱于2007年5月接手的精英英語,不能不說是個(gè)“爛攤子”。
精英英語是新東方集團(tuán)旗下的子品牌之一。盡管當(dāng)時(shí)新東方旗下已經(jīng)有4家青少年培訓(xùn)中心,3家成人培訓(xùn)中心,但卻沒有一家是賺錢的。
于2002年開始運(yùn)作的精英英語,最初只是新東方進(jìn)軍高端英語培訓(xùn)市場的一個(gè)產(chǎn)品,直到2005年,精英英語才剝離出來成為一個(gè)獨(dú)立的品牌。
俞敏洪亦承認(rèn),“新東方過去這一塊做的不是很好,另外過去沒有把它當(dāng)成重點(diǎn),所以并沒有基礎(chǔ)。”
但隨著家庭富裕和消費(fèi)升級(jí),高端英語培訓(xùn)的市場空間越發(fā)廣闊,很可能成為新東方的新增長點(diǎn)。而另一方面,如俞敏洪所說,“新東方上市以后,有了這樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,有了空間和耐心去做一些新的事情。”
變身“矩陣式”:扭虧為盈
曾任俞敏洪助理的翁云凱,于2007年主動(dòng)請(qǐng)纓負(fù)責(zé)精英英語。
第一步,便是對(duì)癥下藥,改變整個(gè)組織架構(gòu)模式。
最初的精英英語,在總部層面設(shè)有教學(xué)、銷售、服務(wù)、市場、行政運(yùn)營等幾個(gè)職能部門,而每個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人又兼任一個(gè)培訓(xùn)中心的總負(fù)責(zé)人。
同時(shí)坐鎮(zhèn)每一細(xì)分領(lǐng)域,負(fù)責(zé)每個(gè)中心的職能工作,又掌管一個(gè)中心的總運(yùn)營。這種縱向的管理模式,優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省成本,比較容易統(tǒng)一思想,溝通成本也比較低。但缺點(diǎn)亦顯而易見,交叉管理和負(fù)責(zé)制,一方面在激勵(lì)措施上難以確認(rèn),使得各負(fù)責(zé)人積極性并不高,而另一方面亦沒有達(dá)到“術(shù)業(yè)有專攻”的資源配置效果。
翁云凱的改革,就是在“縱線”上,插入了一條條“橫線”,形成矩陣式管理。
原來的職能部門負(fù)責(zé)人就在總部呆著,是為總監(jiān),每個(gè)中心單獨(dú)設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì),直接負(fù)責(zé)中心的運(yùn)營,包括中心總負(fù)責(zé)人和教學(xué)、銷售、服務(wù)等職能總管。
而激勵(lì)方式也大不一樣。在原來的管理方式下,即使是中心負(fù)責(zé)人也只是職能的形式,采取高工資的激勵(lì)方式。而現(xiàn)在每個(gè)中心是單獨(dú)核算,業(yè)務(wù)表現(xiàn)突出的可以獲得大筆獎(jiǎng)金,每個(gè)中心的動(dòng)力就被激發(fā)起來了。而且各個(gè)中心負(fù)責(zé)人會(huì)認(rèn)為自己是這個(gè)區(qū)域的統(tǒng)帥者,他們往往會(huì)深耕這個(gè)區(qū)域。
事實(shí)上,擴(kuò)張的速度,也使這種變革有了“無心插柳柳成蔭”的妙處。
兩年內(nèi),隨著精英英語培訓(xùn)中心,從7家擴(kuò)展到17家,并從北京發(fā)展到重慶、長沙、成都等地區(qū),原來那種管理方式在人員委任方面肯定捉襟見肘,而現(xiàn)在的矩陣式管理,則基本上是可以滿足擴(kuò)張的需求。
當(dāng)然,層級(jí)增多,在管理難度和成本費(fèi)用上,都會(huì)增加,但在翁云凱看來,“關(guān)鍵是形成這種方法的利是否大于弊,如果能迅速形成回報(bào),就可以(接受)了。”
變革見效的確很快,在翁云凱接手的第二年,精英英語便實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。
而2009年,矩陣式管理,在新東方集團(tuán)亦開始嘗試推行。
和精英英語恰恰相反,新東方原來的管理模式是有“橫線”,而少“縱線”。在新東方旗下,有眾多分校,分校是獨(dú)立創(chuàng)收部門,一個(gè)校長全管,總部則是宏觀的經(jīng)營管理,但其中某一個(gè)產(chǎn)品,譬如雅思,在總部并沒有一個(gè)統(tǒng)管。而隨著攤子越鋪越大,適度的總部集權(quán),便有了必要。
尋找新定位:脫離“學(xué)生氣”
解決了組織架構(gòu)問題的同時(shí),翁云凱需要給自己一個(gè)定位。
因?yàn)槟菚r(shí)候,高端英語培訓(xùn)市場,已經(jīng)強(qiáng)敵環(huán)伺。占據(jù)整個(gè)英語培訓(xùn)市場大約1/3份額、以價(jià)格高、環(huán)境好而深受高收入人群青睞的高端英語培訓(xùn)市場,一直被華爾街英語、英孚教育等國際品牌牢牢占據(jù)著。
而另一方面,雖然背靠新東方這座大山,但“學(xué)生氣”、“考試氣”很濃的新東方,卻并不一定能給高級(jí)白領(lǐng)或富裕家庭的青少年塑造一個(gè)高端英語培訓(xùn)的印象。
俞敏洪把翁云凱的主動(dòng)請(qǐng)纓,看成是“零基礎(chǔ)”上的運(yùn)作,而“不急”的態(tài)度,使得俞敏洪對(duì)精英英語并沒有業(yè)務(wù)上的要求,唯一的要求是不能以犧牲新東方的文化氛圍,犧牲新東方的教育質(zhì)量為前提。
“到底精英英語的核心競爭力有沒有差異化?”這是翁云凱一開始考慮的,也是他認(rèn)為最重要的管理問題。
在完成對(duì)手分析后,他有了自己的定義:“和競爭對(duì)手的路徑選擇不一樣的,他們有的是做營銷,有的是做時(shí)尚,有的是做圈子,我們是做良師益友,是要求教學(xué)效果的保證和教學(xué)過程的享受。”而這,亦正符合俞敏洪唯一的要求。
當(dāng)然,翁云凱所定義的“教學(xué)過程的享受”,如今已經(jīng)沒有人會(huì)質(zhì)疑了。新東方招聘教師的最大標(biāo)準(zhǔn),就是 “效果”和“笑果”。如果你上一下土豆或者優(yōu)酷,你便能找到很多新東方老師的“笑料”。正如翁云凱所說:“如果一起挑老師,對(duì)手可能會(huì)挑教授,我們就會(huì)挑搖滾歌星。我們是要求在英語過關(guān)的基礎(chǔ)上,他是否能調(diào)動(dòng)起課堂氣氛。”
而教學(xué)質(zhì)量的把控,則部分體現(xiàn)在資源配置上。
在翁云凱看來,很多高端英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)把最大部分的資金,用在了市場推廣和課程顧問上,而精英英語則是花在了教學(xué)研發(fā)和老師的培養(yǎng)上。2008年,精英英語的市場推廣費(fèi)用占整體收入的不到7%,這在培訓(xùn)服務(wù)行業(yè),并不是多高的比例。
市場推廣的謹(jǐn)慎,使得精英英語的擴(kuò)張不能飛速向前。不過,讓翁云凱比較欣喜的數(shù)字,是2008年口碑營銷(朋友介紹、或代報(bào)名等)的收入已經(jīng)能占到總收入的30%左右。
從7月21日發(fā)布的最新財(cái)報(bào)顯示,新東方2009財(cái)年(截至2009年5月31日)總凈營收為2.92億美元,比去年同期的2.01億美元增長45.6%。精英英語2008年的營收亦增長100%。如今,精英英語的教師有290人,現(xiàn)有在讀的成人學(xué)生8000人,青少年培訓(xùn)人次則達(dá)到6.6萬人次。
但這并不意味著,后進(jìn)者已經(jīng)徹底“搶位”成功。
因?yàn)楦叨擞⒄Z培訓(xùn)要求的地段房租、環(huán)境、硬件、學(xué)習(xí)軟件、教師待遇等投入高,精英英語目前還是微利狀態(tài),比行業(yè)的平均利潤率低,這當(dāng)然是一個(gè)上市公司不那么愿意看到的。
但翁云凱有著和俞敏洪一樣“不急”的態(tài)度,慢工出細(xì)活兒,先練內(nèi)功,“等市場占有率上來,我們?cè)倏紤]利潤”。
不過,從新建不到半年的大客戶事業(yè)部,已經(jīng)談下40余單企業(yè)團(tuán)體培訓(xùn)的態(tài)勢(shì)看,這個(gè)后進(jìn)者的野心并不小。
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