公司必須重新塑造一種參與式的環(huán)境，提供歸屬感，吸引員工樂(lè )于奉獻，彼此信任，積極投身公司建設

　　文/ Henry Mintzberg

　　譯/許瀟瀟

　　金融危機似乎已經(jīng)消退，然而潛藏在背后的一場(chǎng)更大的危機正在悄然升起：公司內部“社群化”意識的衰落，即員工群體歸屬感和投入程度的下降。近幾十年來(lái)，短期管理成為公司領(lǐng)域的熱門(mén)理念，特別是在美國，人們過(guò)于強調CEO的重要性，弱化員工角色，比如忽略因股價(jià)下跌而裁員對人力資源的消極影響。這種疏忽間接導致了全球經(jīng)濟的大崩盤(pán)。

　　政府的財政刺激計劃、對破產(chǎn)公司的救助等措施并不能從根本上解決問(wèn)題，公司需要重新思考管理行為和領(lǐng)導行為，重建員工之間的聯(lián)系。

　　以次貸危機為例：購買(mǎi)次級抵押貸款的金融機構都存在管理不善——高管只是端坐在舒適寬敞的豪華辦公室里指點(diǎn)江山，向下級宣布他們想要達成的目標，對公司業(yè)績(jì)沒(méi)有實(shí)際貢獻；而對于公司狀況，高管不清楚，員工不在乎。這樣的治理方式犯了致命的管理錯誤。

　　國有企業(yè)和私人公司都在不同程度上存在著(zhù)這樣的錯誤，“領(lǐng)導權凌駕于管理權之上”的觀(guān)念正在蔓延，領(lǐng)導層的角色被無(wú)限突出，因此削弱了社群意識(sense of community)在公司的地位。

　　社群化意識

　　個(gè)人主義并沒(méi)有錯，它能夠激勵進(jìn)取心，促進(jìn)領(lǐng)導力發(fā)揮，推動(dòng)公司發(fā)展。但人終究是社會(huì )化的產(chǎn)物，只有在大于自身的社會(huì )環(huán)境中才能體現個(gè)人價(jià)值，這就是“社群化”的內涵。而這種社群化釋放的力量往往是驚人的，奧巴馬的競選團隊就是最好的例子。

　　社群化意味著(zhù)關(guān)心工作，關(guān)懷同事，關(guān)注身邊的環(huán)境，同時(shí)被這樣的關(guān)心所激發(fā)。許多為人稱(chēng)道的國際大公司都具備很強的社群化意識，如日本的豐田(Toyota)、巴西的SEMCO公司、美國的皮克斯動(dòng)畫(huà)公司(Pixar)等等。Pixar主席Ed Catmull在《哈佛商業(yè)評論》刊文提及，公司員工都能夠忠于同事和工作，每個(gè)人都感覺(jué)到自己是這個(gè)杰出團隊中的一員，而因此迸發(fā)出的激情和成就吸引著(zhù)那些剛畢業(yè)的新人或同行業(yè)公司的才俊來(lái)加盟。

　　成長(cháng)期的企業(yè)往往具備這種社群化意識：正處于發(fā)展壯大時(shí)期，精力充沛，員工參與積極，儼然一個(gè)小家庭。但隨著(zhù)企業(yè)的逐步成熟，維持社群化意識越發(fā)艱難，前進(jìn)的腳步放緩，派別之爭漸顯，世界不再是他們的天下。相比之下，社群化意識在社會(huì )性部門(mén)較容易維護，比如NGOs這樣非營(yíng)利性的、合作性的組織。

　　然而，在當今紛亂忙碌、個(gè)人主義橫行的時(shí)代，社群化意識已經(jīng)被很多企業(yè)和組織棄若敝屣，特別是在美國，一些具有傳奇色彩的公司巨頭也因此而一夕覆滅。

　　領(lǐng)導適度化

　　“社群化身份”(communityship)應該是介于個(gè)人領(lǐng)導身份和集體成員身份之間的一種定位。其實(shí)，不提及“社群化關(guān)系”就沒(méi)有立場(chǎng)論及“領(lǐng)導權”。

　　社群化關(guān)系也要利用到領(lǐng)導力，但不包括以自我為中心的個(gè)人英雄主義式作風(fēng)。事實(shí)上，人們對于微觀(guān)管理(micromanaging)的弊端過(guò)于小題大做了，如經(jīng)理干預下屬的事務(wù)；更嚴重的問(wèn)題其實(shí)是“宏觀(guān)領(lǐng)導”(macroleading)——高不可觸的領(lǐng)導層，自上而下的權威輻射。社群化關(guān)系呼吁一種謙遜適中的領(lǐng)導形式，可以稱(chēng)之為“高參與度分派式管理模式”：社群領(lǐng)導自身積極參與工作，進(jìn)而誘發(fā)他人參與投入，達到人人能夠主動(dòng)作為的境界。也許你要質(zhì)疑是否真的存在這樣主動(dòng)積極的工作狀態(tài)，看看維基百科(Wikipedia)和Linux系統吧，這些開(kāi)放源代碼運行機構都具有良好的社群化領(lǐng)導機制。

　　也許是時(shí)候給自己“斷奶”了——切斷對英雄主義式領(lǐng)導的依賴(lài)。仔細想想，我們需要的是領(lǐng)導適度化，即在合適的時(shí)機插手，鼓勵員工繼續前進(jìn)。

　　轉向“由內而外”

　　怎樣重建社群化公司？很遺憾，雖然談及大規模變革時(shí)期管理方法的文章和書(shū)籍數以百計，但重點(diǎn)都落在領(lǐng)導力上，John Kotter就曾在《哈佛商業(yè)評論》上提到塑造核心領(lǐng)導力應對變革的必要性。

　　Kotter的建議聽(tīng)起來(lái)道理十足，似乎也很有可行性；但是，這樣短期的策略能維持多久？一旦失去核心領(lǐng)導者，公司狀況又會(huì )怎樣？公司重建的確迫在眉睫，但不應以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內而外”轉化——以團結在一起的中層領(lǐng)導為核心，然后由其在各自的組織內部引導關(guān)鍵性的轉變。

　　有人質(zhì)疑：依靠這些非高層領(lǐng)導者的自發(fā)性微小行為，真的能夠完成關(guān)鍵性轉變嗎？那我們來(lái)回顧一下美國獨立戰爭(American Revolution)：這原本是一場(chǎng)發(fā)端于茶話(huà)會(huì )的活動(dòng)，而導火索僅僅是監獄內部因釋放犯人而起的沖突。Peter Block在他的新書(shū)《Community: The Structure of Belonging》中寫(xiě)道：“當成員不再依賴(lài)專(zhuān)家型、精英型領(lǐng)導者，轉而發(fā)現自身力量并予以運用的時(shí)候，社群才會(huì )有持續長(cháng)久的進(jìn)步”

　　先建設有利環(huán)境

　　對于一些等級制分明的大型公司來(lái)說(shuō)，預先打造一個(gè)有利的環(huán)境將有效減緩社群化轉型過(guò)程中的摩擦。

　　原有社群的整合。萬(wàn)事開(kāi)頭難，建設社群化公司可以充分利用原有的社群結構。根據經(jīng)驗，許多公司看似失去了社群意識，實(shí)則在內部某一角落仍能找到殘余的這種意識——即使在一門(mén)心思追求銷(xiāo)售和利潤的藥企，依然存在著(zhù)大批專(zhuān)注致力于研發(fā)藥物、治愈疾病的科學(xué)家。

　　中層管理者身上通常會(huì )留存社群化意識，他們大多數都對公司有深入了解，與公司同生死共患難。高層領(lǐng)導者必須認識到這種奉獻精神的強大力量。

　　營(yíng)造相互信任的工作氛圍。重建社群化首先要停止削弱社群化意識的行為，如把員工僅看作是一種資源；業(yè)績(jì)不達標就大量裁員(盡管公司依舊在盈利)；給予高管高額薪酬補償(盡管他們做的只是分內的事)；對公司的歷史表示不敬，包括公司文化；過(guò)分強調領(lǐng)導力等?？傊?，應該移除一切個(gè)人主義的行為習慣，摒棄短期定位的行事方法，取而代之以信任、參與、協(xié)作為主的工作氛圍。

　　健全企業(yè)文化。創(chuàng )造這種氛圍來(lái)整合原有的社群結構，需要一種健全的企業(yè)文化。員工對此必須有清晰的認識，正如Google的員工都知道他們的任務(wù)是“組織整理全球信息，使其全部可用并有用”。健全的企業(yè)文化如同人類(lèi)的性格——只有血肉骨架，沒(méi)有生命力和靈魂是不行的。樂(lè )于奉獻的員工在彼此尊重的基礎上合作，公司才能運營(yíng)良好，而文化一遭破壞，整個(gè)商業(yè)機構就會(huì )覆滅，現在的很多企業(yè)都是如此走向滅亡的。

　　發(fā)展社群化的建議

　　那么，怎樣建立社群化公司，完成從單純人力資源的聚集向社群化人才機構、從英雄主義式領(lǐng)導向參與式管理的雙重轉變？以下給出幾個(gè)建議：

　　從建設小范圍的忠誠管理團隊開(kāi)始。較之復雜的領(lǐng)導關(guān)系或個(gè)人培訓項目，小型團隊更容易建立社群化意識。為此，一些公司集合管理層自己進(jìn)行培訓，例如通用電氣(GE)；一些公司則委派管理層參加像IMPM(國際實(shí)踐管理教育)這樣的公開(kāi)課程，例如漢莎航空(Lufthansa)和LG。

　　管理者與團隊分享經(jīng)驗，通過(guò)反思擴散社群化意識。如今公司管理已進(jìn)入白熱化，而工作壓力又使人無(wú)暇反思行為。管理者要做的就是暫時(shí)放慢腳步，深入思考：顧客的真正意圖是什么？為何理解公司的策略如此之難？諸如此類(lèi)。

　　將社群化意識發(fā)展至戰略層面。設想你站在埃及金字塔的頂端，站得太高就很難搞清楚里面的形勢，而地面的狀況也因為距離太遠而無(wú)法知悉——這就是高管的困惑。而中層管理者則剛好位于視線(xiàn)極佳的位置，對于公司戰略與運營(yíng)有良好的判斷能力。

　　以初始團隊的成功轉型帶動(dòng)社群化推廣。當人們意識到，社群化不僅能為公司帶來(lái)效益，也能惠及自身的時(shí)候，奉獻精神就得以在公司延伸。

　　加強社群之間的相互聯(lián)系。公司具有健全的社群意識，員工就會(huì )認識到社群之間彼此聯(lián)系的重要性，同時(shí)企業(yè)的持續發(fā)展也建立在同外界社群的參與互動(dòng)上。

　　如今，對于很多公司來(lái)說(shuō)，加強社群化建設刻不容緩。多年來(lái)，正是因為社會(huì )對領(lǐng)導力的追捧，才會(huì )隨之出現“追隨力”(followership)的概念，但是過(guò)分強調領(lǐng)導力的結果，就是社群化意識的流失。我們需要的是平衡，使各種力量相互關(guān)聯(lián)、相互協(xié)作，規避管理理念的偏頗，而一個(gè)真正平衡健康的企業(yè)，應該是領(lǐng)導力、社群力和成員力的融合。