在與企業(yè)家交流的過程中，大家都有一種共同的感受，就是公司走過30年、20年、10年、5年甚至3年后，回頭一看，自己一手創(chuàng)立的組織成了自己的“敵人”。一個個業(yè)務現場不再像初創(chuàng)期那樣，有肯鉆研、能獨立解決問題的員工，而多了一些把問題層層上交的職業(yè)經理人。發(fā)現問題并逐級向上反映，上邊的人也習慣于憑感覺和經驗發(fā)出指示。

　　這是我們從美國復制過來的那一整套數字精英管理體制最為基本的規(guī)定。人類的本性就是偷懶。任何一個崗位上，你只要說可能有指示下來，他就不會再去費勁地、獨立地探索求解之道。結果常常導致現場無法操作，很簡單的問題就堆在那里。一是體制慣性綁住了現場員工的創(chuàng)造性，二是數字精英官僚習慣于數字信息而忽略了現場的神靈。

　　如何打掉這種官僚氣，是年輕的中國公司所面臨的挑戰(zhàn)。我始創(chuàng)地頭力理論，就是想在公司的每一個業(yè)務現場，都有著獨立思考、追求最佳的員工，問題一冒頭就把它消滅掉。如何把這種假設付諸實踐，是考究地頭力理論在中國能否行得通的指示器。

　　德勝活樣本

　　2009年7月底，我與豐田管理大師河田信一起去位于蘇州的德勝洋樓考察，意外發(fā)現了一個中國“地頭力”的活樣本。

　　1997年成立的德勝（蘇州）洋樓有限公司，還沒有達到幾十億規(guī)模，影響力卻超越了許多幾百億的公司?！兜聞賳T工守則》2005年出版后，已經再版3次，18次印刷，2008年被評為“中國十大員工培訓讀物”。美國哈佛大學出版社現正組織翻譯出版，要把它作為解讀中國管理的標本向世界推廣。去之前，我特別抵觸看這本《守則》以及其他介紹讀物，我只相信自己的眼睛。

　　一堵特意壘起來的墻引起了我的興趣。這是從太湖撿回來的一些垃圾。而創(chuàng)始人聶圣哲認為，垃圾都是放錯了地方的資源。于是，他砌起了一堵墻，里面有序地放著大小不一的石頭，宣示著一個很深的道理：每個石子都是有用的，并不需要每個石子都去爭當大石頭；沒有廢人，只有怎么用人。德勝著重打造人盡其才的教育體系，他為德勝厘定的核心價值觀是：誠實、勤快、有愛心、不走捷徑。兩天的密集觀察與交流，還有幸列席了他們一年一度的生產調度會，我發(fā)現德勝核心價值觀已經生根。

　　官僚主義是血液中的垃圾。德勝不設副總裁，只設定幾個總監(jiān)和部長。給我們介紹情況的趙雷，頭銜是知識產權部部長，兩天下來我卻很難界定他的工作。他類似大公司的綜合部主任、文化品牌部部長、會議記錄員、德勝的筆桿子等。他負責的東西很多，卻只有一個部下，許多事要自己做。我們住的招待所，服務生不在，他就自動承擔起服務生的職責，給客人拿鑰匙，為客人引路等。他說，這是正常的。德勝每個高管都要身兼多職。高管的胸牌在顯明處有一句話：“我是一個好員工。”這個稱謂可不是隨隨便便就能得到的。

　　德勝財務報銷辦法是一個設計精巧的程序。偌大的公司財務部就3個人。每個員工自己都有簽單權，只要填好報銷單據，不需高管簽字，就可以拿到現金。省去了所有審批程序，卻設立了一個專門分析職工報銷行為真實性的“個人信用計算機輔助系統(tǒng)”。任何人在報銷前必須認真聆聽財務人員宣讀《報銷前的聲明》：“你現在所報銷的必須真實及符合《財務報銷規(guī)則》。否則都將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據，必將受到嚴厲的處罰并付出相應的代價，這個污點將伴隨您一生。”我問了出納，她加盟德勝三年多了，迄今還沒有發(fā)生一單違規(guī)的報銷。

　　一個1000多人的公司，只有20多個不脫產的高管，這種比例讓人驚詫。中國的許多公司遭遇著官僚主義艾滋病毒的侵蝕，毫無辦法，而德勝卻有一整套從現場出發(fā)的制度和辦法，來對抗官僚主義，這是一個系統(tǒng)的創(chuàng)造。

　　中午吃飯是在一個40多平方米的食堂里。這里上午還在召開德勝一年一度的施工管理例會。上午會議沒完，下午還要接著開。午餐有兩樣食品，一是蛋炒飯，一是肉絲面。兩樣東西可以任選一樣，吃完不夠可以再加。高管和員工每人吃飯要交2元錢。餐廳里還有可樂等飲料，喝一罐要交1元錢。無論是高管還是員工都憑自覺，沒有人督促你交。創(chuàng)始人聶圣哲也在餐廳里吃飯，沒有人主動上去打招呼，他也不跟我們這些客人打招呼，一切都自然而然。在德勝，對每個人的平等與尊重，自然而然地流淌出來。

　　參觀后交流時，河田信老師說：“德勝是把管理者與員工看成一體，能實現這個東西太不簡單了！”在河田信看來，盲目發(fā)展是20世紀舊的認識觀。如果僅僅是追求公司的規(guī)模、利潤和市場占有率，那么人類就會走上與其他生物完全沒有關系的一條道路。德勝沒有走這條路，德勝考慮的更多的是如何做強。德勝“不著急”的做法是烏龜的哲學，是一點點地積累自己力量的哲學。

　　德勝的價值和意義

　　德勝把現場的每一個人都搞得自主性很強，每個崗位都充分活起來，追求一刻接一刻的精進，我對此特別感興趣?？吹搅诉@樣一個“現場學”的活體，我產生了將它作為下一步研究重點的打算。

　　聶圣哲說，現在推廣德勝經驗，會害了那些向德勝學習的公司。他希望在離世前，寫出一本真正有價值的經典。

　　我認同他專注的精神，卻不認同關起門來搞自己“桃花源”的建設。如果我們伸手得不到什么東西，固然是苦惱的；但如果我們伸出放滿東西的手，找不到人來接受他們，那才是絕望呢。不積極參與環(huán)境建設，德勝可能成為最終的絕望者。德勝的價值和精神，只有不斷向社會輸出，不斷地在一些丑惡的現象或危機中磨合，才會有價值，最終也會改變環(huán)境。人不會拒絕真正的苦難，也就永遠不會拒絕挫折、破壞和混亂。這是生命的一個必要部分，是公司得以成長的惟一路徑。而且，許多東西一旦開放，不斷與環(huán)境碰撞、共振，往往會在碰撞的現場產生意想不到的積極成果。歷史所以是卓越的，就是因為在一個又一個聞所未聞的現場，經歷了一些不為人知的磨難，發(fā)生了一些不尋常的東西。

　　河田信與聶圣哲都認同我的“地頭力”。聶圣哲說，美國金融危機原因有兩條：第一條是脫離現場的數字游戲指鹿為馬、虛增市值大發(fā)了；第二條是那些不懂現場、不懂公司運營的教授不甘寂寞，培養(yǎng)了一批批MBA蠢材，對公司運營瞎指揮。他認為，中國特別需要我現在倡導的“地頭力”。問題在現場，答案在現場，人才在現場，創(chuàng)造在現場，挑戰(zhàn)在現場，回應在現場……公司從強化現場能力開始做起，才能由“強小”變?yōu)椤皬姶蟆?，是德勝十幾年的切實體驗。