建國60年來(lái)的時(shí)代更迭，淘洗出四代企業(yè)家。

　　第一代試圖掙脫體制的束縛，第二代探尋商業(yè)秩序和理性，第三代左右逢源、呼風(fēng)喚雨，第四代在懵懂中磨礪自己。

　　但很多中國商業(yè)史上的“英雄”，習慣用“運氣”解釋自己的成功，

　　時(shí)代已經(jīng)在他們的思維和閱歷中打下深深烙印，這像一種宿命。

　　商業(yè)的年齡與年輪

　　樹(shù)木的年輪記錄著(zhù)成長(cháng)歲月的痕跡，商業(yè)的年輪上同樣記載著(zhù)創(chuàng )業(yè)者們曾經(jīng)和正在經(jīng)歷的時(shí)代烙印。當我們嘗試著(zhù)將企業(yè)創(chuàng )業(yè)者的出生年代放入企業(yè)生命周期曲線(xiàn)中觀(guān)察時(shí)，生于40年代、50年代的人所創(chuàng )立的企業(yè)，已經(jīng)接近或者走過(guò)了第一個(gè)生命周期的巔峰。

　　而當我們還沒(méi)有弄明白“80后”到底是怎樣一群人時(shí)，“90后”已經(jīng)開(kāi)始登上社會(huì )的舞臺。

　　2009年是個(gè)生日慶典頗為集中的年份。除了萬(wàn)眾矚目的建國60周年慶典，很多中國企業(yè)也迎來(lái)了自己的周年生日。10周年的公司大多與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，攜程、搜房網(wǎng)……創(chuàng )業(yè)與擴張歷程伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的崛起、衰退與復興。成立于1994年的中歐國際工商學(xué)院正在籌備建院15周年慶典，15年間接受工商管理教育成為越來(lái)越多企業(yè)管理者的必修課程；年齡稍長(cháng)的萬(wàn)通集團今年年滿(mǎn)18周歲，恰好50歲的董事長(cháng)馮侖認為，萬(wàn)通才剛剛成人；創(chuàng )立于1984年的聯(lián)想集團將滿(mǎn)25歲，經(jīng)歷了國際化挑戰后的聯(lián)想正在重新起步。

　　樹(shù)木的年輪記錄著(zhù)成長(cháng)歲月的痕跡，商業(yè)的年輪上同樣記載著(zhù)創(chuàng )業(yè)者們曾經(jīng)和正在經(jīng)歷的時(shí)代烙印。當我們嘗試著(zhù)將企業(yè)創(chuàng )業(yè)者的出生年代放入企業(yè)生命周期曲線(xiàn)中觀(guān)察時(shí)，生于40年代、50年代的人所創(chuàng )立的企業(yè)，已經(jīng)接近或者走過(guò)了第一個(gè)生命周期的巔峰。他們創(chuàng )業(yè)時(shí)已經(jīng)年屆不惑，曾經(jīng)是沖破束縛、創(chuàng )新進(jìn)取的商業(yè)偶像，今天卻身處個(gè)人與企業(yè)的困頓之中，苦苦尋找著(zhù)突破瓶頸的良方。

　　出生于1944年的柳傳志40歲創(chuàng )立聯(lián)想，2009年初重新出山，希望通過(guò)“二次創(chuàng )業(yè)”扭轉聯(lián)想的頹勢；出生于1952年的匯源集團董事長(cháng)朱新禮想把自己當兒子一樣養的企業(yè)，像豬一樣賣(mài)掉；在三聚氰胺事件中飽受非議的牛根生出生于1958年，他剛剛辭去了蒙牛董事長(cháng)的職務(wù)，而兩個(gè)月前中糧集團出資61億港元成為蒙牛的第一大股東。

　　采訪(fǎng)出生于60、70年代的企業(yè)家時(shí)，他們提及最多的詞匯是“擴張、并購、國際化”。而立之年創(chuàng )業(yè)，經(jīng)過(guò)10年左右的磨礪，他們所創(chuàng )辦的公司大多處于企業(yè)生命周期曲線(xiàn)的高速成長(cháng)階段。這一代人自認為是時(shí)代的幸運兒。搜房網(wǎng)董事長(cháng)莫天全說(shuō)：“60年代的人，接受過(guò)比較好的教育，你要錢(qián)就給你錢(qián)，你要關(guān)系就給你關(guān)系，要再干不出一點(diǎn)事情，那簡(jiǎn)直是太不應該了。”出生于60、70年代的創(chuàng )業(yè)者們不需要像前輩們那樣必須大膽沖破體制的束縛，也無(wú)需為企業(yè)模糊的產(chǎn)權結構擔擾。在他們心目中，公司是由誰(shuí)創(chuàng )立的并不重要，從創(chuàng )業(yè)、融資到上市，從屬于幾個(gè)人的公司變成公眾公司，從“知道公司是誰(shuí)的”到“不知道公司是誰(shuí)的”，這樣的發(fā)展路徑才能讓企業(yè)在快速擴張中保持基業(yè)長(cháng)青。

　　2003年，兩位出生于1979年的年輕人創(chuàng )辦了學(xué)而思教育培訓學(xué)校，創(chuàng )業(yè)時(shí)他們還不到25歲。創(chuàng )業(yè)6年間，公司每年都在以100%~200%的光速增長(cháng)著(zhù)。剛剛年滿(mǎn)30歲的他們正分別就讀于中歐國際工商學(xué)院和長(cháng)江商學(xué)院?？偛貌茉蕱|說(shuō)，公司里沒(méi)有絕對的權威，大家都是平等的合伙人。“遇到意見(jiàn)分歧時(shí)，不需要人來(lái)拍板決策，所有問(wèn)題我們都能夠商量著(zhù)解決。”9月初，“不差錢(qián)”的學(xué)而思獲得老虎基金4000萬(wàn)美元的融資。這一代人是資本的寵兒。

　　當我們還沒(méi)有弄明白“80后”到底是怎樣一群人時(shí)，“90后”已經(jīng)開(kāi)始登上社會(huì )的舞臺。出生于1990年的丁仕源還在大學(xué)里就讀，但名下已經(jīng)有4家公司。這位“90后”的CEO把“敢想、敢做、凡事皆有可能”稱(chēng)為是這一代人的宣言。

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　　生于1940-1949年創(chuàng )業(yè)者:為產(chǎn)權抗爭與制度博弈

　　這一代企業(yè)家們典型特征是：敢于沖破舊體制、下屬對其有強烈的個(gè)人崇拜、強勢權威下的企業(yè)有極強的凝聚力、注重發(fā)揮企業(yè)職工的積極性、重視企業(yè)文化建設等等。

　　在這些個(gè)性鮮明的特征背后到底有著(zhù)什么樣的歷史基因呢？

　　“除了感謝父母給了我生命，我最感謝的就是共產(chǎn)黨。如果沒(méi)有共產(chǎn)黨，我們能有今天嗎？沒(méi)有共產(chǎn)黨，就沒(méi)有我今天的事業(yè)。”

　　8月20日，在湖北十堰雙星東風(fēng)輪胎有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)雙星東風(fēng)）“100萬(wàn)套全鋼子午線(xiàn)輪胎項目”啟動(dòng)儀式上，青島雙星集團董事長(cháng)汪海接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，有人說(shuō)我是時(shí)代的實(shí)踐者、開(kāi)拓者、成功者，我認為自己是個(gè)“幸存者”。

　　汪海和張瑞敏、倪潤峰、柳傳志等堪稱(chēng)中國企業(yè)家“教父級”的人物，但汪海卻自稱(chēng)為“幸存者”，其中有著(zhù)深遠的含義。

　　在汪海這個(gè)“幸存者”身上，具有這一代企業(yè)家們典型的特征：敢于沖破舊體制、下屬對其有強烈的個(gè)人崇拜、強勢權威下的企業(yè)有極強的凝聚力、注重發(fā)揮企業(yè)職工的積極性、重視企業(yè)文化建設等等。

　　宗慶后認為：“你去看看中國現在成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強勢的領(lǐng)導，都是大權獨攬，而且是專(zhuān)制的。我認為在中國現階段要搞好企業(yè)，你必須專(zhuān)制而且開(kāi)明。”娃哈哈集團直到現在也不設副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(cháng)擔任。業(yè)內也盛傳“買(mǎi)一把掃把都要宗慶后簽字”。

　　在雙星集團，大家也都承認對汪海有個(gè)人崇拜。“但這并不影響大家工作的積極性，這有什么不可以的嗎？如果大家沒(méi)有對他的個(gè)人崇拜，不愿意和他交流，可能企業(yè)就會(huì )是另外一種情況。”雙星集團一位中層對記者說(shuō)。

　　在這些個(gè)性鮮明的特征背后到底有著(zhù)什么樣的歷史基因呢？

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　　成也產(chǎn)權，敗也產(chǎn)權

　　如果有人問(wèn)：中國第一代企業(yè)家與計劃經(jīng)濟時(shí)代的勞動(dòng)模范有什么區別？應該這樣回答：

　　相同點(diǎn)：兩者都具有超人的才干，都有對黨、對人民、對國家的深厚感情，都有很高的政治覺(jué)悟，都有強烈的奉獻精神。

　　不同點(diǎn)：是決定性的，就是經(jīng)濟利益的意識。勞動(dòng)模范沒(méi)有經(jīng)濟利益意識，有這種意識就不可能成為勞動(dòng)模范，但企業(yè)家必須有這種意識，沒(méi)有這種意識就不可能成為企業(yè)家。

　　1998年，時(shí)任國務(wù)院總理的朱镕基見(jiàn)到柳傳志時(shí)問(wèn)及中國企業(yè)存在主要的問(wèn)題，柳傳志坦言：國家的政策和制度不斷地變化，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的政策風(fēng)險，讓他們這些做企業(yè)的常常感到戰戰兢兢。

　　柳傳志的話(huà)當然是有所指的。中國的經(jīng)濟改革是人類(lèi)史無(wú)前例地從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)渡，第一代企業(yè)家除了應對市場(chǎng)的風(fēng)險外，還要應對國家政策的不確定性。摸著(zhù)石頭過(guò)河，走一步看一步，誰(shuí)也說(shuō)不清下一塊石頭是什么。除了國家的進(jìn)出口政策、稅收政策、職工獎勵政策、承包政策等的多變外，有關(guān)產(chǎn)權的改革是最敏感而又最關(guān)鍵的改革。國家有關(guān)“對國有企業(yè)主要負責人進(jìn)行股權激勵”的政策，幾次欲行又止，海爾、長(cháng)虹、海信、春蘭等企業(yè)的改制方案數次擱淺，其風(fēng)險之大，改革之難，超乎外人想像。

　　在這方面，取得重大成功并消彌了風(fēng)險的，當首推聯(lián)想?，F在人們在贊揚聯(lián)想取得的成績(jì)時(shí)，往往忽視了聯(lián)想的成功決定性因素是其產(chǎn)權改革的成功，沒(méi)有這一點(diǎn)，聯(lián)想后來(lái)的一切成果隨時(shí)都可能化為烏有。

　　柳傳志很早就意識到了這一點(diǎn)，企業(yè)對創(chuàng )業(yè)者的回報，除了工資和獎金外，還應該有更為長(cháng)久的經(jīng)濟利益回報，而能夠將企業(yè)的可持續發(fā)展與職工長(cháng)遠經(jīng)濟利益結合起來(lái)的惟一紐帶就是“產(chǎn)權”。這個(gè)問(wèn)題不解決，職工的利益沒(méi)保證，企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展也沒(méi)保證，企業(yè)領(lǐng)導層就無(wú)法實(shí)現新老接替。這是產(chǎn)權制度改革與承包制改革最大的區別。

　　但聯(lián)想創(chuàng )立之初是中科院計算所投資20萬(wàn)元起家。即使用現在的標準界定，也是百分之百的國有資產(chǎn)。當企業(yè)從20萬(wàn)元發(fā)展到幾千萬(wàn)元、幾十億元財富時(shí)，在這百分之百的國有資產(chǎn)中，如何實(shí)現創(chuàng )業(yè)職工個(gè)人的產(chǎn)權，就變得非常敏感。這不但是挑戰傳統理論的問(wèn)題，而且是挑戰現行政策的問(wèn)題。

　　所幸柳傳志在80年代后期就對此進(jìn)行了構想。他創(chuàng )造性地提出了“對職工按股份分紅”，即在企業(yè)每年的利潤中，為職工們提出35%的分紅權。這一絕思妙想的好處是：分紅權是獎勵，符合當時(shí)國家的政策；但它又與股份聯(lián)系，又為將來(lái)的產(chǎn)權改革預埋了伏筆。這樣既保證了企業(yè)高層領(lǐng)導新舊順利交替，又為后來(lái)的企業(yè)改制創(chuàng )造了條件。1997年柳傳志開(kāi)始說(shuō)服財政部、國有資產(chǎn)管理局等部門(mén)將國有股的35%股權出讓給聯(lián)想的員工。經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的等待和復雜審批，最終經(jīng)國務(wù)院特批，成立了員工持股會(huì )，將35%的分紅權分到員工身上，并在2001年將其轉化為股權。

　　這一根本性的改革保證了聯(lián)想的穩健發(fā)展，不管是柳傳志將業(yè)務(wù)分拆成聯(lián)想集團與神州數碼，還是后來(lái)的柳傳志退出江湖與重出江湖，聯(lián)想都沒(méi)有發(fā)生真正的危機，就是因為柳傳志及時(shí)解決了企業(yè)發(fā)展中這個(gè)致命隱患。

　　但聯(lián)想的命運卻僅僅是個(gè)特例，柳傳志一再聲稱(chēng)，自己遇到了開(kāi)明的“婆婆”。但第一代企業(yè)家們絕大多數都未能解決好這個(gè)問(wèn)題。

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　　因循的一代

　　第一代企業(yè)家馬勝利被提前“退休”后靠賣(mài)包子為生的結局深深刺痛了第一代企業(yè)家們。但在國有企業(yè)，哪怕是沾了“紅帽子”邊的企業(yè)，嘗試這種改革都充滿(mǎn)了巨大的風(fēng)險。倪潤峰未能等到長(cháng)虹改制這一天便飲恨而退了，汪海雖然最后通過(guò)成立雙星名人公司實(shí)現了這個(gè)目標，但制鞋業(yè)發(fā)展的高峰期已過(guò)，而且還被競爭對手在這個(gè)問(wèn)題上大大攪了一趟渾水。而其他企業(yè)家們在未能實(shí)現這個(gè)路徑另尋其他路徑時(shí)，則紛紛落馬。伊利的鄭俊懷、健力寶的李經(jīng)緯、紅塔的儲時(shí)健等等鋃鐺入獄；武漢電機的于志安、科龍的潘寧等流亡海外。即便是被認為改制最成功的聯(lián)想集團，1998年的“倪柳之爭”對造成國有資產(chǎn)流失的質(zhì)疑也甚為兇險。

　　而這種先天基因隱患對企業(yè)的發(fā)展是深遠的。曾經(jīng)是校辦企業(yè)的娃哈哈集團，在宗慶后接手后發(fā)展迅速。1992年在此基礎上宗慶后創(chuàng )設了一家政府持股僅僅20%，經(jīng)營(yíng)團隊與員工持股達60%的美食城公司，并以該公司為基礎籌劃上市融資。當時(shí)公司的各項經(jīng)營(yíng)性指標都很好，完全符合上市公司要求，但惟一不符合上市條件的就是改制后的職工股超過(guò)標準，因此不能上市。為了將企業(yè)改制推行下去，才有了百富勤引資達能合資的問(wèn)題。而這顆定時(shí)炸彈最終因雙方的分歧而爆發(fā)。在跨國公司的操縱下，國內媒體對宗慶后妻女在海外設公司的問(wèn)題大加撻伐。一時(shí)間，跨國公司似乎成了中國國有資產(chǎn)的維護者。

　　因為有了這種基因，在某種程度上，第一代企業(yè)家在企業(yè)管理體制、企業(yè)管理方式和企業(yè)文化建設等方面都有了自己鮮明的特征。就是“強人經(jīng)濟”，沒(méi)有強勢就沒(méi)有領(lǐng)導。因為國有企業(yè)領(lǐng)導人從行政體制上講，其領(lǐng)導權是上級主管部門(mén)授予的。他們的結局有三種：一是“商而優(yōu)則仕”，向政府官員過(guò)渡。有些企業(yè)家實(shí)現了這一目標；二是謀求在企業(yè)中長(cháng)期的領(lǐng)導地位；三是“到點(diǎn)下班”，按時(shí)退休，當一名退休職工。在第一種目標不可能、第三種結局不愿意的情況下，很多第一代企業(yè)家就必須長(cháng)期保持在企業(yè)中的強勢地位。

　　這種特性在企業(yè)發(fā)展中就表現為：一、企業(yè)文化建設中充滿(mǎn)個(gè)人魅力。一方面這些企業(yè)家個(gè)人確實(shí)很有才能，另一方面是為了增加個(gè)人的權威；二、企業(yè)管理體制上確保企業(yè)家個(gè)人的權力。因為沒(méi)有股權、產(chǎn)權的支撐，企業(yè)家的權力僅是上級的一紙文件，企業(yè)家們必須保證自己在企業(yè)內部的權威不能受到挑戰；三、企業(yè)管理方式上增加個(gè)人色彩。而這種種表現就是要證明一點(diǎn)：“這些企業(yè)家的作用在企業(yè)發(fā)展中是無(wú)可替代的”。當人們討論這些企業(yè)家的“接班人”問(wèn)題時(shí)，其實(shí)往往沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，在這些企業(yè)家產(chǎn)權問(wèn)題沒(méi)有解決之前，往往是不需要接班人的。已經(jīng)有些企業(yè)家以自己的落馬證明了所謂“接班人”的“危害”。然而從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，這種狀況未必對企業(yè)的發(fā)展有利，但除此之外有何良策呢？

　　因此，在這歷史性的巨大變革中，新中國的第一代企業(yè)家必定成為開(kāi)創(chuàng )的一代，因循的一代，輝煌的一代，悲壯的一代。

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　　生于1950-1964年創(chuàng )業(yè)者:尋商業(yè)秩序建企業(yè)制度

　　財經(jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》中講述的王文京創(chuàng )業(yè)故事的背后，體現出來(lái)的時(shí)代意義，是與伴隨改革開(kāi)放誕生出的第一代民營(yíng)企業(yè)家相比，經(jīng)過(guò)了十年商業(yè)啟蒙教育后出現的第二代企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)土壤。他們已經(jīng)開(kāi)始把目光放得更遠，開(kāi)始了自覺(jué)地思考股權分配和現代企業(yè)制度建設。

　　與中國的第一代企業(yè)家相比，第二代企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展，有了更多的創(chuàng )新模式，包括商業(yè)模式、技術(shù)模式。他們在風(fēng)險投資的利用上更為大膽而富有技巧，通過(guò)不斷做大企業(yè)市值，以并購等手段對行業(yè)進(jìn)行整合，夯實(shí)自身的競爭優(yōu)勢，在國際市場(chǎng)上東突西破，尋求更大的機會(huì )。

　　“我要注冊企業(yè)！”

　　“你想注冊成國有性質(zhì)的企業(yè)還是集體性質(zhì)的企業(yè)？”

　　“我想辦自己的企業(yè)！”

　　“你走錯門(mén)了！”

　　這是現任用友軟件董事局主席王文京在1988年12月6日想注冊時(shí)遇到的尷尬一幕。當時(shí)能在北京海淀區工商局企業(yè)登記處登記注冊的高新技術(shù)企業(yè)，除了國有和集體，沒(méi)有別的選擇。很多人為了省事，都掛靠在一些國營(yíng)和集體企業(yè)下。

　　24歲的王文京沒(méi)有選擇掛靠。他轉身走進(jìn)旁邊的個(gè)體科。這位國務(wù)院機關(guān)事務(wù)管理局財務(wù)司年輕的副科長(cháng)，在這里拿到了一本個(gè)體工商戶(hù)的執照，從此走上了“個(gè)體戶(hù)”之路。

　　盡管在心理上要接受從“國家公務(wù)員”到“個(gè)體戶(hù)”兩者之間巨大的身份落差，不過(guò)在王文京看來(lái)，辦一家有著(zhù)清晰產(chǎn)權的企業(yè)在未來(lái)更為重要。王文京和蘇啟強創(chuàng )辦的用友財務(wù)軟件服務(wù)社，成為北京中關(guān)村地區創(chuàng )辦的第一家私營(yíng)企業(yè)——自此，中關(guān)村的私營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般層出不窮。直到今天，中關(guān)村仍然是IT創(chuàng )業(yè)者的尋夢(mèng)樂(lè )園。

　　“給自己干的”制度的實(shí)踐者

　　財經(jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》中講述的王文京創(chuàng )業(yè)故事的背后，體現出來(lái)的時(shí)代意義，是與伴隨改革開(kāi)放誕生出的第一代民營(yíng)企業(yè)家相比，經(jīng)過(guò)了十年商業(yè)啟蒙教育后出現的第二代企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)土壤。他們已經(jīng)開(kāi)始把目光放得更遠，開(kāi)始了自覺(jué)地思考股權分配和現代企業(yè)制度建設。

　　1985年，林聰穎已經(jīng)是兩個(gè)孩子的父親，他說(shuō)自己“不愿意一杯茶一張報紙”耗費青春，因而從政府機關(guān)辭職，開(kāi)始輾轉青島、杭州等地，賣(mài)過(guò)茶葉、拉鏈、服裝等。1989年回到晉江老家，網(wǎng)羅親戚朋友等12人，租下500平方米的福利院后，10月，投入7.2萬(wàn)元的小廠(chǎng)開(kāi)始運作起來(lái)。這個(gè)小作坊即九牧王的前身晉江磁灶福利制衣廠(chǎng)。

　　1992年福利制衣廠(chǎng)更名為“晉江九牧王制衣有限公司”，開(kāi)始在全國范圍內建立直營(yíng)模式的銷(xiāo)售辦事處。這一創(chuàng )造性的新?tīng)I銷(xiāo)模式，讓九牧王在數年后獲得了“西褲之王”的稱(chēng)號。1996年，九牧王銷(xiāo)售額突破1億元。同年，九牧王(福建)服飾發(fā)展有限公司成立，此后，其銷(xiāo)售額一直以30%左右的速度保持增長(cháng)。2008年，銷(xiāo)售額超過(guò)10億元。林聰穎計劃用4個(gè)億來(lái)進(jìn)行國際化布局，并先后與三個(gè)跨國咨詢(xún)公司結成戰略合作伙伴關(guān)系，其中包括國際知名的戰略咨詢(xún)公司羅蘭貝格、世界頂級的終端形象顧問(wèn)公司德國B(niǎo)BP和全球最具影響力的品牌托管公司奧美。2009年，九牧王將聘請IBM進(jìn)行流程再造。

　　民營(yíng)企業(yè)在此時(shí)已經(jīng)有了野蠻向上生長(cháng)的力量。1992年3月的“鄧小平南巡”——這一從沒(méi)有在官方文件中出現的詞匯，成為影響中國發(fā)展進(jìn)程的一個(gè)最重大事件之一。我國關(guān)于股份制企業(yè)組建和試點(diǎn)的一整套政策、法規在這一年開(kāi)始基本形成，這亦標志著(zhù)我國股份制企業(yè)開(kāi)始走上規范化道路。那些熟諳中國國情的人，從中嗅出了巨大的商業(yè)機會(huì )。從1992年2月至8月，北京新增公司以每個(gè)月2000家的速度增長(cháng)，庫存的公司執照全數發(fā)光。

　　與此同時(shí)，在政府官員中出現了一波下海經(jīng)商熱——后來(lái)他們被稱(chēng)為“92派”。當時(shí)在國務(wù)院發(fā)展研究中心做宏觀(guān)經(jīng)濟研究同時(shí)兼任《管理世界》雜志社副總編輯的陳東升是其鮮明的代表之一。他創(chuàng )辦的嘉德拍賣(mài)公司在4年之后成為了中國最大的拍賣(mài)公司之一。他的兩個(gè)弟弟陳顯寶、陳平在其帶動(dòng)下，創(chuàng )辦了中國最大的民營(yíng)快遞公司宅急送。

　　比陳東升更早“試水”商業(yè)的國家體改委干部郭凡生，1992年白手起家創(chuàng )辦了慧聰公關(guān)信息咨詢(xún)公司，郭凡生在公司成立之初的頭一件事就是確立了勞動(dòng)股份制的雛形，將“單個(gè)股東分紅不超過(guò)分紅額10%，股東分紅不超過(guò)30%”，亦即“每年分紅的70%作為勞動(dòng)分紅給職工”寫(xiě)進(jìn)了公司章程。郭凡生個(gè)人擁有公司50%的股份。

　　2009年，郭凡生將18年來(lái)掌控家族企業(yè)的經(jīng)驗升華為理論與思想，出版了第一本經(jīng)濟學(xué)學(xué)術(shù)著(zhù)作《中國模式——家族企業(yè)成長(cháng)綱要》，強調了一個(gè)非常重要的觀(guān)點(diǎn)：“給自己干的制度，才是最偉大的制度。”同樣是國家體改委干部的馮侖（郭凡生的同事），正是“給自己干的”制度的實(shí)踐者。在海南，他遇到了潘石屹、王功權、易小迪、王啟富和劉軍，他們通過(guò)倒賣(mài)批文和炒作土地，獲得了第一桶金，并被后來(lái)者稱(chēng)為“萬(wàn)通六兄弟”，在不久之后，均成為中國商業(yè)精英的代表人物。

　　財經(jīng)作家牛文文評論說(shuō)，這一批人是中國現代企業(yè)制度的試水者。他們是中國最早具有清晰、明確的股東意識的企業(yè)家代表，具有管理現代企業(yè)的知識基礎，并擁有良好的人脈和政府資源，對于社會(huì )發(fā)展方向有一定的預測能力，大膽創(chuàng )立一個(gè)行業(yè)并成為行業(yè)的領(lǐng)導者。

　　當年“萬(wàn)通六兄弟”之一的潘石屹現在是SOHO中國聯(lián)席總裁，回憶自己的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，他感慨地說(shuō)：“如果每一步都準確地踏在點(diǎn)子上，那么想不成功都難。勢比人大，這個(gè)大不是一般的大，大很多。”

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　　把脈商業(yè)，瞄準國際市場(chǎng)

　　與中國的第一代企業(yè)家相比，第二代企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展，有了更多的創(chuàng )新模式，包括商業(yè)模式、技術(shù)模式。他們在風(fēng)險投資的利用上更為大膽而富有技巧，通過(guò)不斷做大企業(yè)市值，以并購等手段對行業(yè)進(jìn)行整合，夯實(shí)自身的競爭優(yōu)勢，在國際市場(chǎng)上東突西破，尋求更大的機會(huì )。

　　1994年7月1日，中國的企業(yè)終于在法律框架下步入了與國際慣例接軌的規范化管理時(shí)期，一種叫做“現代企業(yè)制度”的改革新模式，開(kāi)始在全國風(fēng)行。

　　此前的2個(gè)多月，1994年4月，李書(shū)福進(jìn)入摩托車(chē)行業(yè)，兩個(gè)月之后，造出了“中國第一輛豪華型踏板式摩托車(chē)”。被稱(chēng)為“汽車(chē)狂人”的李書(shū)福，1963年出生于浙江省臺州市路橋區，30歲之前的“生意”，都只是對財富的饑餓感，這讓他從不選擇行業(yè)，而只是以利潤作為選擇的標準。在海南房地產(chǎn)市場(chǎng)鎩羽而歸后，他堅定自己“實(shí)業(yè)家”的未來(lái)。1996年成立了吉利集團有限公司，1997年宣布進(jìn)入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，并在媒體上將1億元的資金投入夸大為5億元。2005年，李書(shū)福借殼國潤，成功將吉利汽車(chē)送到香港資本市場(chǎng)。2009年的上海國際車(chē)展上，李書(shū)福的吉利汽車(chē)炫耀般地展出了三個(gè)品牌系列（帝豪、全球鷹、上海英倫）的22款新車(chē)，并以“競購沃爾沃”這一具有全球新聞價(jià)值的消息，足足吊了媒體一整年的胃口。瑞典本國報紙《DadensIndustri》2009年8月30日關(guān)于吉利汽車(chē)競購沃爾沃的報道將這一猜想推向了高潮，這篇報道說(shuō)，到目前為止，沃爾沃的東家美國福特公司收到的多份競標中，只有吉利的競標是“最實(shí)在的”。

　　同樣從機關(guān)走出來(lái)的“果汁大王”朱新禮是在“鄧小平南巡講話(huà)”后的“下海浪潮”中創(chuàng )立匯源的企業(yè)家，通過(guò)資本跳板，實(shí)現了資產(chǎn)10年增值50倍以上的成績(jì)，成了名副其實(shí)的“高價(jià)肥豬”。2007年，匯源果汁在香港掛牌上市，朱新禮持有匯源果汁41.53%的股權。不過(guò)，這頭“豬”最終卻沒(méi)能徹底賣(mài)給外國。2009年3月，商務(wù)部明確否定可口可樂(lè )的收購，3天之內，朱新禮身價(jià)縮水33億港元。受傷的朱新禮瞬間獲得廣泛同情。

　　2007年10月8日，SOHO中國正式登陸香港聯(lián)交所，每股定價(jià)在8.3港元，發(fā)行15.49億股，128.6億港元的IPO使得潘石屹創(chuàng )下了內地房地產(chǎn)企業(yè)在港募資之最。與“大哥”馮侖這位地產(chǎn)思想家不一樣的是，潘石屹始終是一位頻頻出鏡的地產(chǎn)明星。

　　“我是中國改革開(kāi)放脫貧的榜樣，很難找到在改革開(kāi)放中受益這么大的個(gè)人或者家庭，我從心里特別感激改革開(kāi)放。”在潘石屹看來(lái)，60年代出生的企業(yè)家，趕上了一個(gè)革命年代的尾巴。既有50年代企業(yè)家的較勁，也有70年代企業(yè)家的張揚。潘石屹在發(fā)表感言的時(shí)候，《公司法》已經(jīng)頒布了15年。

　　備受關(guān)注的第二代企業(yè)家，通過(guò)“商業(yè)模式/技術(shù)創(chuàng )新+風(fēng)險投資+海外上市”的模式實(shí)現了企業(yè)快速擴張，他們在第一代企業(yè)家的基礎上，以更寬闊的視野和新思維，審視企業(yè)的下一步發(fā)展模式、路徑與戰略。

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　　生于1964-1971年創(chuàng )業(yè)者:得勢得人脈有國際視野

　　在中國當前活躍的企業(yè)家中，他們是特殊的一群人，也可稱(chēng)作一代人。他們經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，往往不存在傳統意義的大規模制造，卻透過(guò)虛擬的互聯(lián)網(wǎng)影響著(zhù)成千上萬(wàn)，甚至上億人的生活。

　　十年前，他們就被冠以一個(gè)集體榮譽(yù)稱(chēng)號——“知識英雄”。一年前可能還是窩在擁擠、簡(jiǎn)陋的辦公室里，或者為人數為個(gè)位數的創(chuàng )業(yè)團隊的生計而奔走于烈日暴雨之下，轉眼之間，獲得風(fēng)險投資的青睞，他們便成為萬(wàn)眾矚目的焦點(diǎn)，吸引眼球無(wú)數。

　　億萬(wàn)富翁寧有種乎俠之大者為國為民

　　無(wú)論是朋友還是對手，知識英雄們齊聚美麗的西子湖畔，飲酒啖蟹之間縱論天下商界之死生之事，果然頗有金庸筆下大俠的風(fēng)范。據悉，參與首屆“西湖論劍”的CEO中，除張朝陽(yáng)外均是金庸的擁躉，而張朝陽(yáng)自幼愛(ài)讀的是另一部與俠義有關(guān)的名著(zhù)《水滸》。

　　1983年，中國大陸引進(jìn)香港電視劇《射雕英雄傳》，播出期間萬(wàn)人空巷，而由此更掀起了一股武俠風(fēng)，梁羽生、古龍、金庸等人的小說(shuō)曾伴隨著(zhù)多少少年度過(guò)一個(gè)個(gè)在被窩里打著(zhù)電筒啃書(shū)的夜晚？

　　“俠之大者，為國為民。”金庸對中國俠義的解讀，在刀光劍影的招式中，深深植入了一代人的心靈。“俠之大者”如果用今天更流行的詞匯來(lái)描述，或許應該叫作責任——社會(huì )責任。

　　促進(jìn)商品交流是種責任，提供有價(jià)值的信息是種責任，讓用戶(hù)有更好的體驗是種責任，創(chuàng )造就業(yè)機會(huì )更是種責任。當自己的企業(yè)發(fā)展到數千人、近萬(wàn)人的規模時(shí)，這些“大蝦”們終于可以底氣很足地這樣宣稱(chēng)了。盡管當他們在10（多）年前起步時(shí)，“為國為民”的想法還很模糊。

　　從1980年初開(kāi)始，各地開(kāi)始流行一個(gè)詞匯——下海。通過(guò)各種渠道，最早幾批下海的人迅速聚斂了財富。貧富差距日漸明顯，財富的多寡，成為衡量一個(gè)人成功與否的標志。首先讓自己成功，然后實(shí)現“均貧富”，或許正是這些“大蝦”當年朦朧的心理寫(xiě)照。

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　　洋為中用中西合璧揚子鱷往往擊退大西洋巨鯊

　　或許沒(méi)有人能證明武俠小說(shuō)對企業(yè)家們的啟蒙作用和影響力，即便是對大多數出生于1960和1970年代，成長(cháng)于1980和1990年代的“知識英雄”而言，金庸以及武俠小說(shuō)只是幫助他們從歷史和中華文化中汲取養分的窗口之一。與上一代企業(yè)家相比，他們有著(zhù)另一個(gè)優(yōu)勢——更國際化的視野。

　　在“知識英雄”的父母那一輩上學(xué)時(shí)，最流行的外語(yǔ)是俄語(yǔ)。1960年，當時(shí)的中蘇關(guān)系惡化，俄語(yǔ)不再作為中學(xué)里的第一外語(yǔ)，取而代之的是英語(yǔ)。

　　1972年尼克松訪(fǎng)華，中美關(guān)系破冰。

　　一系列歷史的轉變，使得更多的優(yōu)秀年輕人在求學(xué)時(shí)代將目光投向現代商業(yè)文明的杰出代表——美國。青年才俊們涌出國門(mén)，漂洋過(guò)海的“鍍金之旅”成就了日后一個(gè)個(gè)的“知識英雄”。他們在國外的訪(fǎng)問(wèn)、求學(xué)或工作經(jīng)歷，不啻于暴風(fēng)驟雨式的洗腦。

　　出生于科技重鎮西安的張朝陽(yáng)從小立志成為科學(xué)家，直到從清華大學(xué)物理系畢業(yè)，手拿李政道獎學(xué)金到達大洋彼岸時(shí)，才發(fā)現在更發(fā)達的世界，崇拜科學(xué)家的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，最吃香的是明星和商人。

　　張朝陽(yáng)說(shuō)：“到了美國后我才發(fā)現，人們對科學(xué)的崇拜在20世紀初就已經(jīng)完成了。每個(gè)人反倒是對籃球明星、好萊塢演員、各種政客、商人感興趣……所以我當時(shí)的想法非常瘋狂，想當好萊塢明星。”張朝陽(yáng)在年近不惑時(shí)回憶當初的轉變，感嘆自己的經(jīng)歷已經(jīng)“夠出一部書(shū)了”。張朝陽(yáng)曾自認，在風(fēng)格上與甲骨文公司CEO拉里·埃里森十分相近——那是IT界另一個(gè)桀驁不羈的“鉆石王老五”。他承認過(guò)去的自己一直想脫穎而出，一直都想成功，一直都在奮斗。甚至在前幾年自己都是活在這樣的狀態(tài)下，憤懣、孤獨，拼命奮斗但卻不知道人生為什么而奮斗。也就是最近一兩年，他悟到了：人生的目的就是要活成一種自如的狀態(tài)。

　　1998年10月，李彥宏作為中國國慶特邀嘉賓回國，他和妻子借機考察了中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，發(fā)現街頭網(wǎng)吧里人滿(mǎn)為患，各公司、機關(guān)幾乎都上了互聯(lián)網(wǎng)，中國市場(chǎng)形成了巨大的規模。“如果能開(kāi)辦一家中文搜索引擎網(wǎng)站，無(wú)疑會(huì )比Google更具有優(yōu)勢。”李彥宏站在北京街頭萌生這樣的想法。

　　越明年，李彥宏帶著(zhù)120萬(wàn)美元回到了北京。1999年元旦，一個(gè)后來(lái)影響了中國3億網(wǎng)民的公司——百度就此誕生在了北京大學(xué)旁的一所三星級賓館里。于是他轉為從事更新潮的信息技術(shù)，并把明星商人定為自己的作風(fēng)。

　　亦有例外出現。騰訊的創(chuàng )始人馬化騰以及巨人網(wǎng)絡(luò )的締造者史玉柱就是“土生土長(cháng)”的兩大玩家。然而，有趣的是，他們兩位都是深圳大學(xué)的畢業(yè)生（前者是計算機系的本科生，后者是……的研究生）。在1990年代初，“敢為天下先”、“師夷長(cháng)技以制夷”的深圳精神在他二人的身上表現得較為明顯。

　　騰訊以模仿國外的聊天工具ICQ起家，最后將其徹底擊??；史玉柱以賣(mài)保健品的手段推銷(xiāo)巨人的游戲，迅速占領(lǐng)廣闊的三四線(xiàn)市場(chǎng)，再上演一出農村包圍城市。

　　2001年，中國獲準加入WTO，各個(gè)行業(yè)逐漸對外開(kāi)放。時(shí)至今日，食品、日化、家電、汽車(chē)……眾多領(lǐng)域已經(jīng)是跨國品牌的天下，然而在互聯(lián)網(wǎng)的疆界中，無(wú)論在門(mén)戶(hù)、電子商務(wù)、即時(shí)通訊還是搜索，仍然是中國的本土公司占據首席。這不得不說(shuō)是“土鱉”或者“海龜”們的功勞。他們憑借對中國文化及本土市場(chǎng)的理解，加上國外先進(jìn)的理念和技術(shù)，甚至再輔以從海外引入的資金，在知識經(jīng)濟領(lǐng)域中長(cháng)袖善舞，成為讓跨國公司頭疼的對手。

　　9月4日，從全球最大的搜索引擎公司谷歌傳來(lái)消息，其大中華區總裁李開(kāi)復離職轉而孵化新技術(shù)。坊間傳聞，這又是職業(yè)經(jīng)理人與美國總部之間一場(chǎng)不甚愉快的較量之后的結果。李開(kāi)復博士在其專(zhuān)攻的領(lǐng)域所取得的成就令人矚目，作為一名滿(mǎn)腔熱血報效祖國的華人，他曾于1998年回國創(chuàng )立微軟亞洲研究院，其時(shí)，亦正是年輕的“知識英雄”們風(fēng)生水起之年代。

　　“現在想來(lái)自然界里好像大多數情況下是老的易碎，而嫩的、年輕的更結實(shí)。”一年前，李彥宏曾在其博客上圖文并茂地回顧了兒時(shí)的一個(gè)小游戲——樹(shù)葉拉鉤，并且他在文章末尾有意無(wú)意輕描淡寫(xiě)地寫(xiě)下這樣一句話(huà)。

　　六十一甲子，十年磨一劍。在中華人民共和國迎來(lái)六十華誕之際，中國多家互聯(lián)網(wǎng)公司也正忙于慶祝它們十周歲的生日。“知識英雄”這一代以及他們創(chuàng )辦的企業(yè)，能像孫子那樣向祖輩撒嬌的年齡已經(jīng)過(guò)去了。于國、于企業(yè)、于他們而言，這將是一個(gè)新時(shí)代的起點(diǎn)。

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　　生于1979-1983年創(chuàng )業(yè)者:得資本寵愛(ài)成功較輕易

　　他們是橫空出世的一群“毛頭小子”。昨天可能還是在老師的眼皮底下做著(zhù)創(chuàng )業(yè)夢(mèng)的愣頭學(xué)生，轉眼之間，就因為一些大膽的想法和獨特的創(chuàng )意，獲得貴人指點(diǎn)和風(fēng)險投資的青睞，成為聚光燈下的商界新秀，萬(wàn)眾矚目。

　　也許他們稱(chēng)不上“企業(yè)家”，這個(gè)國家剛剛改革開(kāi)放的時(shí)候他們還沒(méi)出世或剛剛出世，他們在前輩的眼里依舊帶著(zhù)難掩的青澀和稚嫩，他們的成功看上去似乎不費吹灰之力。但當他們還被前輩昵稱(chēng)為“這群孩子們”的時(shí)候，他們中的一些人，已經(jīng)在生意場(chǎng)上摸爬滾打了幾個(gè)來(lái)回。

　　時(shí)代賦予了這類(lèi)人共有的特質(zhì)：年輕、敢想敢做、個(gè)性張揚。

　　時(shí)代+運氣：時(shí)勢造英雄

　　2005年，第三大中文IT專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站泡泡網(wǎng)營(yíng)收近2000萬(wàn)元，利潤1000萬(wàn)元。創(chuàng )始人李想一股獨大，身價(jià)達到1億元以上。這一年，李想24歲，創(chuàng )業(yè)6年。

　　而就在6年前，高三學(xué)生李想，靠個(gè)人網(wǎng)站送上門(mén)來(lái)的網(wǎng)絡(luò )廣告就已經(jīng)賺了10萬(wàn)元。這樣一次小小的成功，是用中學(xué)6年所有業(yè)余時(shí)間都泡在計算機和互聯(lián)網(wǎng)上換來(lái)的。“新東西都是在互聯(lián)網(wǎng)上學(xué)到的，它們就是為我而發(fā)明的。”李想說(shuō)。

　　曾經(jīng)想要改變社會(huì )的“混世魔娃”茅侃侃，在1999年的時(shí)候則選擇退學(xué)，轉而一口氣考了微軟和思科兩個(gè)計算機認證。而當時(shí)微軟計算機認證18歲以下年齡組，全亞洲只有兩個(gè)人拿到，茅侃侃便是其中之一。4年后，茅侃侃遇到自己生命里的第一個(gè)貴人——一位曾經(jīng)合作過(guò)的國企老板，他們一拍即合，茅侃侃以智力入股他的公司，雙方正式合作運營(yíng)MaJoy，線(xiàn)下實(shí)景游戲整體投資達3億元。

　　9歲時(shí)就開(kāi)始“玩”電腦，14歲時(shí)開(kāi)始“玩”網(wǎng)絡(luò )，剛滿(mǎn)20歲又“玩”起了自己的事業(yè)。茅侃侃坦言，和許多“80后”一樣，他有的就是想象力，做的就是創(chuàng )意，靠腦子賺取資本。和父輩們最大的不同也許是在本該光著(zhù)屁股成群結隊地下河游泳或者在院子里玩彈珠、玩泥巴的年紀，戴志康、茅侃侃們已經(jīng)像模像樣地坐在桌前，開(kāi)始鼓搗那臺讓他們感覺(jué)無(wú)比新奇被叫做“電腦”的高科技玩意兒。

　　2003年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)回暖，丁磊成為中國首富。身為IT業(yè)“京城四少”之一的戴志康，趁勢而上，在經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展之后，康生創(chuàng )想的Discuz!在2005年終于成為社區軟件領(lǐng)域的老大。

　　一時(shí)間“商界新貴”、“80后樣板財富人物”這些光鮮的頭銜不斷被安放在這群年輕的創(chuàng )業(yè)者身上，VC公司的目光也被吸引過(guò)來(lái)。高燃的MySee.com在創(chuàng )立一年后的2006年得到北極光和賽伯樂(lè )等機構一共200萬(wàn)美元的投資；澳洲電訊也在2008年宣布入股李想的泡泡網(wǎng)和汽車(chē)之家。

　　“與六七十年代的企業(yè)家相比，我們生存的年代賦予我的最大‘恩惠’是機會(huì )。”在今日取得的成就面前，李想不忘對時(shí)代感恩。曹允東也坦言感激年代賦予他公平競爭的機會(huì )：“它是給了所有人一個(gè)機會(huì )，完善的商業(yè)環(huán)境。大家都是在公平、平等條件下努力，你更加努力，你就有更多機遇。”

　　看上去輕易獲得的成功，也許相當一部分就是李想、茅侃侃、曹允東他們不約而同認為的是靠運氣。因為他們“生來(lái)就是全球化的一代，生來(lái)就是與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)縫對接的一代”，他們是時(shí)代的幸運兒，是資本與技術(shù)的寵兒。時(shí)代賦予了他們成功的一切可能，剩下的，靠的是他們自己的能力。

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　　能力+膽量：成敗在個(gè)人

　　在各種耀眼的光環(huán)之下，這些年輕創(chuàng )業(yè)者們似乎并沒(méi)有被沖昏頭腦。戴志康坦言，年輕的創(chuàng )業(yè)者最大的優(yōu)勢和劣勢都是年輕，“年輕意味著(zhù)你有更多的時(shí)間去補救過(guò)錯，但反過(guò)來(lái)講，市場(chǎng)競爭不會(huì )因為你年輕就寬容你，你犯錯誤別人不犯，你可能就死掉了。”

　　面對一夜之間成為媒體的焦點(diǎn)，李想冷靜地說(shuō)，這對他沒(méi)有改變，因為自己是一個(gè)理性的人。李想的冷靜、內斂、穩健、成熟、生性靦腆幾乎顛覆了人們印象中“80后”的張揚、另類(lèi)、特立獨行，然而在處理機會(huì )時(shí)的“穩、準、狠”，卻又赤裸裸地暴露出了他的真實(shí)年齡。即使沒(méi)有受過(guò)高等教育，李想的這些特質(zhì)卻使他具有非凡的領(lǐng)導力。他自言：“怎么來(lái)用好這些人，怎么讓他們每個(gè)人能力發(fā)揮到最好，怎么讓這個(gè)團隊凝聚在一起，我覺(jué)得這是我現在最大的樂(lè )趣所在。”

　　當時(shí)泡泡網(wǎng)風(fēng)光無(wú)限，他卻轉而做起了二次創(chuàng )業(yè)，外界對李想此舉的風(fēng)險有諸多揣測，唯有李想并不為之擔心：“汽車(chē)行業(yè)，2005年做，時(shí)機剛剛好。”

　　他的自信來(lái)自于他對市場(chǎng)冷靜的觀(guān)察和理智的判斷：“當時(shí)的汽車(chē)市場(chǎng)是一個(gè)賣(mài)方市場(chǎng)，基本上是不需要一個(gè)媒體和網(wǎng)站的，只要有一個(gè)廠(chǎng)商的傳話(huà)筒就夠了。”正是這個(gè)空白讓李想看到了機會(huì )，他當時(shí)預測2008年會(huì )成為“汽車(chē)之家”變身領(lǐng)導者的節點(diǎn)。而此后艾瑞、AC尼爾森等多家企業(yè)發(fā)布的報告印證了他成為市場(chǎng)領(lǐng)導者的預言：汽車(chē)之家今天已在垂直汽車(chē)網(wǎng)站中達到50%以上的占有率。

　　與“京城四少”不同的是，曹允東并沒(méi)有走靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的道路。創(chuàng )業(yè)之路并不都是一帆風(fēng)順，2007年，學(xué)而思5位老師被競爭對手挖走，給曹允東和他的幾個(gè)合伙人造成很大沖擊。痛定思痛，曹允東決定順從事情發(fā)展的規律，在半年后，學(xué)而思獲得了它的第一筆風(fēng)險投資，數千萬(wàn)美金。

　　作為學(xué)而思的總裁，曹允東負責資本、財務(wù)，而董事長(cháng)張邦新則關(guān)注企業(yè)運營(yíng)和企業(yè)內部事務(wù)，這與很多企業(yè)的做法大相徑庭，甚至顛覆了前輩們大權獨攬的管理模式。面對諸多不解，曹允東這樣解釋?zhuān)?ldquo;我們沒(méi)有按照職業(yè)名稱(chēng)分工，我們是兄弟，大家一起能把事情做好，這是核心。”

　　或許他們和茅侃侃年齡相近，而具有共同的特質(zhì)，用茅侃侃的話(huà)講，就是“年輕，膽兒肥，摔幾個(gè)跟頭還能爬得起來(lái)。”回憶當初的經(jīng)歷，茅侃侃也坦言自己沒(méi)少失敗，“我不太會(huì )在管理上進(jìn)行溝通，因此吃過(guò)不少虧，甚至有些能對公司發(fā)揮作用的人，讓我給氣走了。”如今的茅侃侃，做事開(kāi)始考慮到政策風(fēng)險了，也已經(jīng)意識到自己性格的問(wèn)題，學(xué)會(huì )盡力克制，有些玩世不恭，又帶有一絲不羈的“毛頭小子”已經(jīng)變成了一個(gè)講求現實(shí)的人。

　　也許真如茅侃侃所說(shuō)，當初那個(gè)“成功=30%的能力+60%的運氣+10%的機會(huì )”的等式，在這一代人身上已經(jīng)變?yōu)椋?ldquo;99%靠的是運氣，1%靠的是能力、毅力、耐心……一切你能想到的詞匯。中國從來(lái)不差那1%，但太差那99%。”

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　　何仁：四代人的創(chuàng )富年輪

　　在65歲這一年，柳傳志把聯(lián)想的產(chǎn)權改造又向前推進(jìn)了一大步，從40歲創(chuàng )辦聯(lián)想開(kāi)始，他幾乎為此努力了半輩子。這對于他是一件值得認真高興一場(chǎng)的事，雖然此時(shí)聯(lián)想深陷數億美元巨虧，尋求“再生”力量的任務(wù)非常急迫。

　　9月8日，聯(lián)想集團的母公司聯(lián)想控股宣布，中國泛?？毓杉瘓F（以下簡(jiǎn)稱(chēng)泛海集團）成為聯(lián)想控股有限公司的第三大股東。民營(yíng)背景的泛海集團以27.55億元買(mǎi)下中科院旗下國科控股持有的聯(lián)想控股29%的股份。這筆交易之后，國科控股仍然以36%的持股比例成為最大股東，但其持股僅比聯(lián)想控股職工持股會(huì )高出1%。

　　50歲時(shí)，柳傳志提出員工持股45%的股改方案，未獲通過(guò)。他立即繞道而行，使員工獲得35%的分紅權。據柳傳志說(shuō)，在此后的七八年中，這些紅利“一分錢(qián)都沒(méi)有分”，因為“將來(lái)能賣(mài)給我們的時(shí)候，我們得有錢(qián)買(mǎi)”。這筆錢(qián)一直被攢到2001年獲得35%的職工持股權的那一天。

　　2009年，就在聯(lián)想股權改造階段性勝利的同一天，阿里巴巴董事局主席馬云也給了自己和家人一點(diǎn)“小小的階段性的成就感”，不過(guò)他的方式是賣(mài)出自己名下1300萬(wàn)股阿里巴巴股票，套現約2.7億港元。

　　產(chǎn)權問(wèn)題，是以柳傳志為代表的中國第一代企業(yè)家的宿命，但顯然，“后生”們對產(chǎn)權卻有著(zhù)迥然不同的看法。他們從不需要在產(chǎn)權問(wèn)題上如柳傳志們一般殫精竭慮。在公司治理層面，中國企業(yè)最艱苦卓絕的探索也由其前一代人——中國第二代企業(yè)家——完成了。

　　馮侖就是這第二代企業(yè)家的代表，今年剛滿(mǎn)50歲，而他所創(chuàng )辦的萬(wàn)通集團剛好18歲。馮侖覺(jué)得2009年是萬(wàn)通集團“成人禮”的一年，他開(kāi)始修“祠堂（企業(yè)歷史陳列館）”以及反思。馮侖說(shuō)，盡管萬(wàn)通犯過(guò)所有民營(yíng)企業(yè)能犯的錯誤，但他還是寄望未來(lái)10年能把萬(wàn)通變成一家受社會(huì )尊重的公司。

　　前三代企業(yè)家推動(dòng)著(zhù)企業(yè)家時(shí)代的來(lái)臨，他們的苦難和成就都已經(jīng)熔解在這個(gè)時(shí)代里。他們的公司有的已然謝幕，有的正處于成熟與衰落的臨界點(diǎn)，有的正逼近第一個(gè)巔峰，有的則還在享受高速增長(cháng)。

　　看起來(lái)，在前輩們完成了體制、公司治理、商業(yè)秩序的思考和實(shí)踐后，第四代企業(yè)家們的成長(cháng)幾乎是無(wú)憂(yōu)無(wú)慮，他們銜著(zhù)鼠標出生，從辦企業(yè)的第一天起就是資本的寵兒，雖然眼下他們中間還沒(méi)有能被稱(chēng)為“企業(yè)家”的人出現，但他們正以驚人的速度追趕上來(lái)。

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　　人生如戲天降大任

　　一個(gè)時(shí)代戲劇性的變化頃刻間改變了很多人的命運，在上個(gè)世紀80年代初創(chuàng )業(yè)的第一代企業(yè)家們注定要將他們的人生軌跡分成兩個(gè)階段。

　　1977年國家恢復高考時(shí)，絕大多數應考的年輕人或是不太年輕的人是為了改變自己個(gè)人命運參加考試的，這年高考最終在冬季舉行。全國共有570萬(wàn)人走進(jìn)考場(chǎng)，27萬(wàn)人考入大學(xué)，一大批后來(lái)知名的企業(yè)家，如俞敏洪、嚴介和、李東生、黃宏生、馬蔚華等人，都是在這一二年之內考上大學(xué)的。當很多人的命運發(fā)生改變時(shí)，這個(gè)時(shí)代變了，一個(gè)新的時(shí)代開(kāi)始了。

　　80年代初期，汪海從青島橡膠九廠(chǎng)的政治部主任升任廠(chǎng)長(cháng)兼黨委書(shū)記，柳傳志還是中科院計算所的一名普通技術(shù)人員，宗慶后是杭州一個(gè)校辦工廠(chǎng)的工作人員，倪潤峰1985年當上了規模不大的國營(yíng)長(cháng)虹機器廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。與后來(lái)許多叱咤風(fēng)云的人物一樣，如果沒(méi)有這個(gè)時(shí)代的變化，他們中的絕大多數人都將與他們的前任或周?chē)暮芏嗳艘粯?，在其平凡的崗位上終其一生。

　　“中國沒(méi)有企業(yè)家，甚至沒(méi)有廠(chǎng)長(cháng)，只有車(chē)間主任”，這是上個(gè)世紀80年代初一個(gè)日本考察團對中國企業(yè)留下的印象。統購統銷(xiāo)、統收統支、計劃審批、物資調撥，這一切都與市場(chǎng)經(jīng)濟無(wú)緣。但時(shí)代改變了，必定要有一批人肩負起打破舊體制牢籠的使命。中國第一代企業(yè)家就是這樣一批富有使命感的人。汪海賣(mài)鞋搞促銷(xiāo)、倪潤峰的價(jià)格戰、張興讓的滿(mǎn)負荷工作法、馬勝利的大承包、牟其中的罐頭換飛機、張瑞敏砸冰箱等等，在當時(shí)都可稱(chēng)為制度創(chuàng )新、思想創(chuàng )新、方法創(chuàng )新。想盡一切辦法沖破舊體制是這一代人的鮮明特征。

　　但時(shí)代的局限也不能不深深地在他們身上打上烙印，這些企業(yè)家以治世的方式治理企業(yè)，不論是牟其中還是萬(wàn)潤南，過(guò)于強烈的政治情結有時(shí)會(huì )走向反面。這種情結體現在企業(yè)管理中，樹(shù)立個(gè)人權威無(wú)疑是最通用的方式，但這并不意味著(zhù)其努力僅僅停留在權力把持上，而是要把他的思想滲透到每個(gè)員工的腦海中。而這種努力不僅變成標語(yǔ)寫(xiě)到墻壁上，還要成為各種管理制度，文化宣傳深入到人的內心。在當時(shí)，企業(yè)家的“胸懷”表現在他們不但要改造客觀(guān)世界，還要改造人的主觀(guān)世界，甚至人們的靈魂。

　　但時(shí)代賦予他們的并不是政治使命，而是創(chuàng )建企業(yè)。抹不去的政治理想終究還要落到實(shí)處，于是在這些企業(yè)中，企業(yè)治理政治化的色彩就更加濃厚。權力的制衡，權威的樹(shù)立，各種內部勢力的消長(cháng)，平息矛盾，消除分裂，協(xié)調與主管部門(mén)的關(guān)系……翻開(kāi)這些企業(yè)內部發(fā)展史有如一部斗爭史。甚至可以說(shuō)，這些企業(yè)，特別是脫胎于國有制或集體制的企業(yè)，基本上是在解決外部矛盾與內部斗爭的過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的。這些企業(yè)家不可避免地有了政治與經(jīng)濟的雙重色彩。

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　　苦其心智掙脫束縛

　　彩電大王倪潤峰的隱退可以說(shuō)是第一代企業(yè)家所遇困境的寫(xiě)照。據媒體報道，2004年7月4日晚，四川省國資委書(shū)記甘道明與副省長(cháng)楊志文一行突然來(lái)到位于綿陽(yáng)市的長(cháng)虹總部，和倪潤峰商談他的退休問(wèn)題。雖然這一年的2月倪已經(jīng)到了60歲，但之前有關(guān)部門(mén)曾表示幾年內不會(huì )提出讓倪退休的問(wèn)題。這一切似乎來(lái)得有些突然。第二天上午，省領(lǐng)導就召開(kāi)長(cháng)虹廠(chǎng)民主測評會(huì )，通報有關(guān)倪退休事宜。8日召開(kāi)干部會(huì )正式宣布倪潤峰退休。當晚即開(kāi)董事會(huì )議，而會(huì )議進(jìn)行后才發(fā)現，由于倪的缺席，上市公司一些相關(guān)的法律程序無(wú)法完成。于是臨時(shí)決定以電話(huà)方式請倪口授，辦公室主任記錄完成相關(guān)程序。而之前人們廣泛討論的有關(guān)長(cháng)虹改制、企業(yè)領(lǐng)導層MBO等涉及國有企業(yè)產(chǎn)權方面的改革，最終也未能在倪潤峰的任內完成。

　　在中國市場(chǎng)經(jīng)濟中，企業(yè)的發(fā)展必須從計劃經(jīng)濟中國有企業(yè)或集體企業(yè)中脫胎而來(lái)。這是與西方資本主義國家完全不同的情況。一直到1980年，北京才出現第一家個(gè)體戶(hù)，個(gè)體戶(hù)在南方諸省雖然出現得可能更早些，但真正的私人企業(yè)則要在晚得多的時(shí)候才出現。所以，第一代中國企業(yè)家如果不是紅帽子或是不戴紅帽子，幾乎是不可能的。

　　比較幸運的是1988年創(chuàng )業(yè)的用友軟件公司，完全沒(méi)有紅帽子的問(wèn)題，但創(chuàng )業(yè)者王文京當時(shí)登記的是個(gè)體戶(hù)。后來(lái)王談及此事時(shí)也覺(jué)得多少有些偶然。他稱(chēng)“可能是學(xué)財務(wù)出身吧，總愿意把事情搞得清楚些，就注冊了個(gè)體戶(hù)”。而當時(shí)絕大多數企業(yè)家都是從國有或集體企業(yè)起家，即使個(gè)人創(chuàng )業(yè)也要找個(gè)單位掛靠，戴上頂紅帽子。這一方面是因民間個(gè)人財力所限。如柳傳志所說(shuō)，當時(shí)買(mǎi)條棉毛褲都要提前一個(gè)月做出理財規劃，更別說(shuō)個(gè)人拿出幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)來(lái)搞企業(yè)；另一方面是戴上紅帽子好辦事，更多企業(yè)家是以承包國有或集體企業(yè)方式搞企業(yè)。

　　但“成也蕭何，敗也蕭何”，一項紅帽子問(wèn)題困擾了這一代企業(yè)家30年，因此而落馬的企業(yè)家也不在少數。

　　到了1992年，鄧小平同志南巡講話(huà)后，中國出現第二批創(chuàng )業(yè)潮時(shí)，情況就大為改觀(guān)。特別是國家在1992年出臺兩個(gè)重要文件——《有限責任公司暫行管理條例》和《股份有限公司暫行條例》，使得真正現代化的企業(yè)制度有了法律基礎，中國民間的現代企業(yè)形式才出現。這些企業(yè)基本上沒(méi)有了紅帽子問(wèn)題的困擾，也沒(méi)有了產(chǎn)權不清的難題。而后來(lái)到2000年以后在新技術(shù)浪潮下催生的第三代企業(yè)家出現時(shí)，舊體制的束縛已經(jīng)不復存在。

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　　資本崛起技術(shù)當道

　　當第一代企業(yè)家創(chuàng )業(yè)時(shí)，中國正掙扎著(zhù)從短缺經(jīng)濟中跳出。除了人不缺，什么都缺。從老三大件：手表、自行車(chē)、縫紉機，到新三大件：電視機、電冰箱、洗衣機，中國的消費市場(chǎng)出現了三級跳。這是中國制造業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。這一代企業(yè)家基本上是以制造業(yè)為主。汪海們忙著(zhù)做鞋，柳傳志們在攢電腦，張瑞敏緊著(zhù)做冰箱。“土家電打敗了洋家電”是這一代企業(yè)家最自豪的事情。到了90年代初期，中國經(jīng)濟基本上擺脫了短缺經(jīng)濟的困擾，從數量經(jīng)濟開(kāi)始向質(zhì)量經(jīng)濟過(guò)渡。

　　鄧小平的南巡講話(huà)無(wú)疑是成就第二代企業(yè)家的臨門(mén)一腳。而在第二代企業(yè)家創(chuàng )業(yè)時(shí)，中國經(jīng)濟在一些領(lǐng)域甚至出現了產(chǎn)能相對過(guò)剩的局面。中國經(jīng)濟正在尋找新的市場(chǎng)需求引擎，房地產(chǎn)、汽車(chē)、電腦開(kāi)始進(jìn)入人們的視野。1992年海南、廣西北海等地先吹起了房地產(chǎn)泡沫，隨后破滅。但這從另一種意義上預示著(zhù)一種市場(chǎng)需求的覺(jué)醒。1998年國家實(shí)行了住房制度改革，開(kāi)啟了中國房地產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的帷幕。而第二代企業(yè)家們多是從政府官員“下海”而來(lái)，對政策的理解及與政府部門(mén)的淵源是其得天獨厚的優(yōu)勢。這一時(shí)期成功的企業(yè)家，房地產(chǎn)界不在少數。土地資源、政府關(guān)系資源、金融信貸等等，都是這些第二代企業(yè)家成功不可或缺的要素。

　　1992年初鄧小平同志在南方視察時(shí)指出：“證券、股市，這些東西究竟好不好，有沒(méi)有危險，是不是資本主義獨有的東西，社會(huì )主義能不能用，允許看，但要堅決地試?？磳α?，搞一兩年，對了，放開(kāi)；錯了，糾正，關(guān)了就是了。關(guān)，也可以快關(guān)，也可以慢關(guān)，也可以留一點(diǎn)尾巴。怕什么，堅持這種態(tài)度就不要緊，就不會(huì )犯大錯誤。”這一表態(tài)為中國進(jìn)一步推進(jìn)改革開(kāi)放確定了目標。隨后，建立“社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制”成為改革開(kāi)放的總體目標。企業(yè)家們不可缺少的資本舞臺正式建立起來(lái)了。

　　1992年10月，國務(wù)院證券管理委員會(huì )和中國證券監督管理委員會(huì )成立，中國資本市場(chǎng)開(kāi)始逐步納入全國統一監管框架。1998年4月，國務(wù)院證券委撤銷(xiāo)，中國證監會(huì )成為全國證券期貨市場(chǎng)的監管部門(mén)，建立了集中統一的證券期貨市場(chǎng)監管體制。

　　資本市場(chǎng)促進(jìn)了企業(yè)和資產(chǎn)價(jià)值的重新發(fā)現和企業(yè)制度變革，促進(jìn)了國有企業(yè)和國有資產(chǎn)管理模式的變革，也促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。截至2007年底，上市公司總數量達到1550家，總市值達32.71萬(wàn)億元，相當于GDP的140%。德隆唐萬(wàn)里、科龍顧雛軍，以及目前還在受審的黃光裕，可以說(shuō)是資本市場(chǎng)上的長(cháng)袖善舞者，也可以說(shuō)是不幸被資本市場(chǎng)所迷惑者。

　　2000年前后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起。而伴隨這一技術(shù)的是更加完善的資本市場(chǎng)和法律環(huán)境。于是，依靠風(fēng)險投資、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展起來(lái)的第三代企業(yè)家成為時(shí)代寵兒，如馬云、張朝陽(yáng)、李彥宏、丁磊、馬化騰等。正如很多人所總結的：高學(xué)歷、高技術(shù)、年輕化，更具國際視野和創(chuàng )新意識，熟悉國際規則，更有海外背景是第三代企業(yè)家的典型特征。

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　　西風(fēng)勁吹東風(fēng)再起

　　在重商時(shí)代，企業(yè)家的思想是社會(huì )主流思想，但也不能說(shuō)在前30年中國企業(yè)就沒(méi)有管理思想。即使在計劃經(jīng)濟年代，中國經(jīng)濟界內也有人在思考企業(yè)的管理問(wèn)題。1960年毛澤東同志就曾批示，提出用（鞍鋼憲法）“民主管理，兩參一改三結合”與前蘇聯(lián)的“馬鋼憲法”(指以馬格尼托哥爾斯克冶金聯(lián)合工廠(chǎng)經(jīng)驗為代表的蘇聯(lián)一長(cháng)制管理方法)抗衡。

　　到改革初期，“一包就靈”，承包制曾被視為是企業(yè)管理的靈丹妙藥。馬勝利承包造紙廠(chǎng)要搞到100家，首鋼的承包制更是堪稱(chēng)典范。但是西方國家企業(yè)家的管理思想還是更有沖擊力。

　　80年代初期的日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助首開(kāi)外來(lái)管理思想之門(mén)。而后美國GE的杰克·韋爾奇更是成為中國企業(yè)家管理思想的一代宗師。而彼得·杜拉克的《有效管理者》、英特爾總裁格魯夫的《只有偏執狂才能生存》、尼葛洛龐帝的《數字化生存》等等，更是被眾多中國企業(yè)家奉為經(jīng)典。

　　近年來(lái)，儒家思想如何運用到企業(yè)管理中也被一些企業(yè)家所重視。中國豐富的傳統文化，加上西方管理學(xué)不斷的更新，正日益充實(shí)著(zhù)中國企業(yè)家的想象力，最終將與中國企業(yè)的管理實(shí)踐相結合產(chǎn)生豐碩的成果。

　　總之，歷史文化、時(shí)代變遷、社會(huì )現實(shí)、社會(huì )體制、國際環(huán)境、科學(xué)技術(shù)，無(wú)一不影響著(zhù)中國企業(yè)家的思想與行動(dòng)，形成中國企業(yè)家自己的價(jià)值觀(guān)念與思維方式。而只有深刻解讀這一企業(yè)家群體，才能理解中國社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的軌跡。