它們置身于“被VC綁架的商業(yè)世界”之外，奉行強大而自成一統(tǒng)的生存邏輯。它們是反周期生存的樣板，猶如沙漠中行走的駱駝，持久、緩慢、穩(wěn)健。昔日狂飆的悍馬被遠遠甩在身后。

　　駱駝企業(yè)依靠自己的積累，滾動發(fā)展，它們在成為細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者并且穩(wěn)健盈利之前拒絕VC投資。

　　在引出駱駝公司之前，我們有必要簡單了解一個被某些主流VC奉為圭臬的商業(yè)觀念。不認(rèn)清VC之毒，很難看清駱駝的價值。

　　VC言：“小規(guī)?；A(chǔ)上的盈利沒有意義，速度比盈利重要。先以大資金猛投入，在‘燒錢’中快速做大規(guī)模占領(lǐng)市場，所用手段包括低價格、鋪廣告、圈地搶資源。依靠大規(guī)模把單位成本降到最低，同時抬高對手的進入門檻，掌握定價權(quán)，最終勝出??”

　　仔細想下你會發(fā)現(xiàn)，VC鼓吹的是一個“資本在商業(yè)競爭中成為主宰力量”的“陽謀”：規(guī)模與速度重于盈利，你需要很多錢。這是玩這場游戲的門檻。大多數(shù)拿到VC的企業(yè)會拿到一份隨之而來的時間表：什么時候燒掉多少錢，拿到多少用戶，打下多少市場份額，擠死多少家對手。

　　這套資本邏輯很強大很有效，但它會產(chǎn)生兩個容易被人忽視的結(jié)果：

　　第一，低價傾銷和對規(guī)模的崇拜直接導(dǎo)致“免費”成為游戲規(guī)則。這在與VC幾乎同步發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)尤為明顯。一旦“免費”成為主流，這個市場就有了一道只有大把鈔票才可能填平的巨大門檻。不拿VC就不可能立足，VC成為所有玩家的衣食父母。

　　第二，根基不牢，高速擴張。委婉點說，叫先做大再做強。直接點說就是，不求利潤，打造資本支撐下的虛假繁榮。更有甚者，創(chuàng)始人與VC聯(lián)手，商業(yè)道德底線淪喪，鑄成大禍。

　　創(chuàng)投界，被VC催肥的悍馬是一份很長的名單，《創(chuàng)業(yè)家》曾多次追蹤報道過的PPG、ITAT在此范疇，博客中國、炎黃傳媒、所有一夜暴富又一夜墮落的SP、橡果等等也屬此例。

　　不要VC會死嗎？在當(dāng)今世界，一個創(chuàng)業(yè)者能憑一己之力，獨活下來而且活到偉大嗎？我們要感謝一群企業(yè)，它們用自己的故事給了我們答案。霸王、九陽、志高、網(wǎng)盛、維也納酒店、愛國者、美特斯邦威??這些企業(yè)自出生之日起，就與VC無緣。它們拒絕資本邏輯，甚至在與VC支持的對手的較量中勝出。過去十幾年中，它們猶如沙漠中行走的駱駝，持久、緩慢、穩(wěn)健。這群“駱駝”公司讓我們見識到了一個“被VC綁架”之外的世界。

　　駱駝企業(yè)依靠自己的積累，滾動發(fā)展，它們在成為細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者并且穩(wěn)健盈利之前拒絕投資。資本沒有能力改變它們的生存邏輯：

　　● 利潤比規(guī)模更重要，尤其在企業(yè)成長初期；

　　● 要靠高品質(zhì)和口碑而不是廣告拉動銷量，以此在對手強營銷和強品牌的打壓下生存；

　　● 要有極強的成本控制力，以自有利潤作為下一步發(fā)展資金；

　　● 量入為出，不急于搶地盤，搶天下；

　　● 創(chuàng)始人家長式作風(fēng)極強，一股獨大以保證控制力；

　　● 不單純追求數(shù)字指標(biāo)，不對外界壓力妥協(xié)。[page]

　　當(dāng)全球經(jīng)濟進入蕭條期，被VC熱捧的企業(yè)上市腳步基本停滯。而一批駱駝公司成為上市主力和中國經(jīng)濟的熱點?！秳?chuàng)業(yè)家》在五個不同行業(yè)選出五家“駱駝”企業(yè)進行研究和實地采訪，它們分別是：

　　快速消費品業(yè)的霸王，2005年成長為中藥洗發(fā)市場老大，2009年7月香港上市。

　　家電業(yè)的志高，2008年成為空調(diào)市場第四名，2009年7月香港上市。

　　互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)盛科技，2003年起一直保持為化工B2B行業(yè)老大，2006年12月A股上市。

　　酒店連鎖業(yè)的維也納，2005年起一直是深圳連鎖酒店業(yè)龍頭，2007年獲得賽富投資。

　　IT數(shù)碼業(yè)的愛國者，2005年起一直是國產(chǎn)存儲和MP3的第一品牌，正籌備分拆子公司于國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市。

　　我們從這些企業(yè)中總結(jié)出一套駱駝公司共有的特質(zhì)，與君共享。

　　精打細算，量入為出

　　有多少錢，做多大事，這就是駱駝公司生存的首要邏輯

　　量入為出，這與VC勸服公司接受資本所說的邏輯完全相反：你想清楚要做多大的事，然后告訴我需要多少錢。所以駱駝公司的習(xí)慣是精打細算，要用僅有的錢做出盡可能多的事。這常常構(gòu)成了它們的核心競爭力。

　　自從2003年如家融資開始，連鎖酒店業(yè)進入了圈大錢、快增長軌道。后來的漢庭和七天等連鎖品牌都融進了至少幾千萬美元。這是一個資金密集型的行業(yè)。一間2星級客房的造價大約2萬元，建一個300間客房的店就需要600萬元。而一間4星級客房的造價會達到7萬元，建一個300間客房的店就需要2100萬元。

　　黃德滿創(chuàng)辦的維也納酒店連鎖在沒有任何外來投資的情況下，靠自我積累維持每年至少新開2間新店的速度。2間新店需要4200萬元，錢從哪里來？黃德滿的方式是：把誠信變成錢。維也納只需要投入一間酒店總投資額的30%，也就是630萬，就可以開始新建一間酒店。剩下的70%都由供應(yīng)商來墊資。供應(yīng)商為什么肯墊資？第一，它們與維也納有數(shù)年的合作，黃德滿說話算數(shù)，有信譽。第二，圈子里都知道維也納的開房率高于100%(小時房一天可以開房兩次)，生意好，能還債。一間新酒店開工半年后，維也納就可以用這半年內(nèi)其它酒店產(chǎn)生的利潤把錢還清。

　　黃德滿說，對于新品牌，只能花大錢來辦事；但對于有積累的公司，就可以把誠信變成錢，花小錢也能辦大事。

　　這也是李興浩的意思。他創(chuàng)辦的志高隨時可以向“四大銀行”“提現(xiàn)”。哪四大銀行？第一，信用；第二，員工；第三，經(jīng)銷商和供應(yīng)商； 第四，企業(yè)形象和紀(jì)律。“不是只有現(xiàn)錢才是錢，無錢都可以做事。我跟你很熟，你相信我，賒賬也可以，拿很低的獎金也可以。”

　　在志高，99%的零部件全部自產(chǎn)。其所處的佛山里水鎮(zhèn)，街道上隨處可見“志高某某零配件廠”的招牌，志高甚至還有自己的招待所、醫(yī)院、餐廳。實在是“拖兒帶女一籮筐”，也很像國企。這樣做李興浩為了兩個目的：第一，質(zhì)量問題控制得??；第二，大量壓縮成本。這也就直接成就了志高空調(diào)的口碑：低價格，高質(zhì)量(尤其是節(jié)電節(jié)能的指標(biāo))。

　　再以霸王為例，其上市后融資中的一大部分，就是要用來擴建一個大型的中草藥種植園。在那些把霸王定義為“高效營銷公司”的人看來，這似乎與霸王核心競爭力相去太遠。但霸王創(chuàng)始人兼CEO萬玉華給出的解釋卻跟李興浩一模一樣：第一，自己種，草藥質(zhì)量更高，這是洗發(fā)水品質(zhì)的基礎(chǔ)；第二，可以節(jié)約成本！

　　志高、霸王不斷切入上游產(chǎn)業(yè)鏈，像一只“笨重”的駱駝，這與VC喜歡的輕公司概念很不相符。但駱駝們很執(zhí)著。萬玉華常掛在口邊的一句話：“做企業(yè)不是盯住一個核心環(huán)節(jié)就行了，那是一個系統(tǒng)，環(huán)環(huán)你都要盯住。”這句話可以用來解釋著名的“輕公司”PPG的失敗。產(chǎn)品質(zhì)量、物流以及營銷成本的問題，一環(huán)接一環(huán)，PPG沒能扛住。而靠模仿PPG后來居上的VANCl卻在無形中不斷“重”起來，比如自建了物流體系，還與上游制造商緊密捆綁。原因很簡單：這才能夠保證質(zhì)量和體驗。

　　你很容易看清“輕”的代價：很難“盯”住其它的環(huán)節(jié)，出問題的幾率很高。相比之下，“重”公司的好處也就有了：笨一點沒關(guān)系，老大爺我穩(wěn)健，不出問題；慢一點也可以，安全第一。

　　產(chǎn)品主義，踩實了再撒腿跑

　　駱駝公司在其創(chuàng)立后數(shù)年，都會把全部精力專注到高品質(zhì)產(chǎn)品的打造上，以實現(xiàn)在市場上的獨特定位和獨特口碑

　　只有當(dāng)產(chǎn)品品質(zhì)的獨特性被當(dāng)前用戶完全認(rèn)可后，駱駝公司才會考慮用廣告的方式強勢而快速地覆蓋大范圍的消費群。在此之前，它們完全靠口碑拉動銷售。如在產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)去高調(diào)營銷，就是自取滅亡。

　　市面上都認(rèn)為霸王的崛起是在成龍為其代言的2005年，但實情并非如此。在此之前的長達十年里，霸王一直在產(chǎn)品質(zhì)量和渠道建設(shè)上下功夫。在決定請成龍代言前的2004年，霸王已經(jīng)完成這樣幾件事：第一，成為中藥洗發(fā)市場第一，積累了優(yōu)秀的產(chǎn)品口碑；第二，渠道建設(shè)成體系，以保證在強勢廣告拉動下，店面展示和渠道鋪貨能夠應(yīng)付自如；第三，數(shù)年利潤積累，已經(jīng)有了足夠資金支付成龍數(shù)千萬的代言費以及總計上億的廣告和推廣費用。

　　萬玉華在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時說：“很多人都以為霸王的成功就是靠成龍大哥的廣告，當(dāng)然錯了。請明星代言的太多了，有多少像霸王這樣成功。我們在產(chǎn)品品質(zhì)和內(nèi)部管理上的多年積累，外面人看不見。”

　　志高空調(diào)的節(jié)電效率在所有品牌當(dāng)中處于絕對領(lǐng)先。在2009年7月廣東大學(xué)城的現(xiàn)場招標(biāo)中，志高空調(diào)就是依靠這一核心指標(biāo)輕松擊敗了包括格力和美的在內(nèi)的所有對手。但志高空調(diào)在此前的廣告預(yù)算連格力和美的的零頭都不到。

　　李興浩的道理是：“它們(格力和美的)是國民黨裝備，飛機加大炮，我是共產(chǎn)黨裝備，小米加步槍。但共產(chǎn)黨為什么能打跑國民黨？因為老百姓說我好，老百姓知道我，跟我有實惠。就算美國人(比喻強勢的廣告轟炸)說你好也沒用，你搶不走我的用戶。”

　　維也納酒店集團也是如此。從1997年到2006年10年間，維也納完全依靠自有利潤作為投入。在2006年以16家連鎖店成為深圳酒店業(yè)老大，直到今天，這個地位也沒有被“VC創(chuàng)造的奇跡”如家所取代。其特別之處在于，維也納實現(xiàn)了“五星級享受，兩星級收費”的目標(biāo)，圈定了主流的商務(wù)人群。“什么是最有效的廣告？”黃德滿說：“品質(zhì)。品質(zhì)自己會說話。”

　　志高和維也納都準(zhǔn)備在依靠產(chǎn)品品質(zhì)奠定細分市場領(lǐng)袖地位之后，做大營銷、迅速擴張規(guī)模。這就是志高在2009年上市，維也納在2007年和2009年兩次引入PE的原因。

　　先產(chǎn)品后營銷的策略與VC的性質(zhì)相悖。VC需要明確的銷量、用戶、市場份額的提升等“量化”的指標(biāo)，而產(chǎn)品的完善往往不可預(yù)期，接受用戶反饋而不斷改進是一個長期過程，也不能用錢硬生生“砸”出來。這是有著明確的退出時間表的VC所不能等待的。

　　多年前李彥宏曾對VC說：我還需要300萬美元，2年時間，才能做出最好的中文搜索引擎。

　　VC說：那我再給你1000萬美元，半年時間，行不行？

　　李彥宏說：不行。時間是做產(chǎn)品的瓶頸，就算1億美元也做不出來。必須2年??

　　當(dāng)然，就算李彥宏也沒能做出最好的中文搜索引擎。在百度經(jīng)歷2008年的誠信危機時，很多人嘆息：李彥宏受到的資本壓力太大了，勉為其難，涸澤而漁。[page]

　　一股獨大，家天下

　　在靠自我積累滾動發(fā)展而成為細分行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之前，創(chuàng)始人沒有向誰分享過自己的股份，沒有稀釋自己的話語權(quán)和控制力，一點都沒有

　　幾乎沒有例外，我們采訪的五家駱駝公司里，在上市或者引入PE之前，創(chuàng)始人占有的股份都是100%。也就是在“靠自我積累滾動發(fā)展而成為細分行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”之前，創(chuàng)始人沒有向誰分享過自己的股份，沒有稀釋自己的話語權(quán)和控制力。一點都沒有。

　　股份就是個表面現(xiàn)象，背后的實質(zhì)其實就是控制力。如果有誰牛到非要老板給股份才會留下來，就已經(jīng)表示老板沒有絕對的控制力了。即使有這樣一天，估計駱駝公司的老板也會瀟灑一句話：那請你快點走。

　　根據(jù)我們的近距離采訪和體驗，把這些公司形容為“家天下”并不夸張。當(dāng)然，首先聲明一句，“家天下”在這里不是貶義，而是褒義——第一，創(chuàng)始人有控制力，公司執(zhí)行力強；第二，員工有敬畏心、有歸屬感。

　　在霸王，董事長陳啟源和CEO萬玉華是兩個創(chuàng)始人，也是夫妻倆。上市前，兩個人的股份分別是51%和49%。據(jù)說在很多公開活動的場合，他們的寶貝兒子都會被請出來亮相。相關(guān)事實是，在霸王的中高層中，一度有陳啟源的弟弟和弟媳以及萬玉華的姐姐和侄女。另一個相關(guān)事實是，霸王一度沒有副總裁的設(shè)置，萬玉華以下就是總監(jiān)。而精力充沛的萬玉華對細節(jié)殫精竭慮、事必躬親，人盡皆知。

　　這樣的公司，控制力不強，執(zhí)行力不強，有人信嗎？

　　在志高，李興浩的辦公室足足有一個籃球場那么大，一點不夸張，李興浩如果急著從辦公室的一頭到另一頭只能快步小跑。而其他人的辦公室，就相形見拙太多了。看看李興浩那間寬敞明亮的辦公室，你就會不自主地想：如果志高是一個王國，李興浩就是那個國王，這間辦公室就是代表國王權(quán)力的皇冠。一個下屬從門口走到李興浩辦公桌前需要幾十秒鐘，足以讓其敬畏感加速好幾次。

　　下面人對李興浩的歸屬感相當(dāng)強。比如，在志高，工資最高的是李興浩，每個月只有兩萬五，下面的人一級比一級低。據(jù)說在志高干了十年、手下十多號人的公關(guān)部長(相當(dāng)于高級經(jīng)理)月薪是1萬。而且志高的獎金很低。這跟同行業(yè)的美的和格力比起來不在一個量級，美的方洪波和格力董明珠的收入，恐怕要抵志高幾十個高管。

　　再比如，志高有很多所謂“自學(xué)成才”的人。他們出身貧寒，也就是個中?；蛘吒咧校谥靖哒业搅艘黄斓?，在李興浩的麾下安居樂業(yè)。之前他們可能很不得志，甚至流離失所，但有一天加入了志高，白天勤苦干活，晚上老婆孩子熱炕頭。過年他們還會在志高聯(lián)歡會上對幾萬同仁表現(xiàn)才藝。對于這樣的人，志高就是家，李興浩就是再生父母?？上攵?，他們絕對是賣命的，較真的。對這個公司是熱愛的，對老大是敬畏的。

　　這也能解釋為什么志高工資相對最低但反而員工流失率也最低。那些想拿高工資的人必定早就離李興浩而去，李興浩表示得很清楚：我就是這個作風(fēng)。所以留下來的都不會輕易走，都認(rèn)同李興浩的為人。

　　維也納也有相似的情況。黃德滿手下很多干將，都是出身微寒，比如當(dāng)兵轉(zhuǎn)業(yè)的，但由于勤奮吃苦，在維也納一呆就是十來年。酒店服務(wù)員重在細節(jié)，憨厚踏實的人要比滿腦袋主意的人好用。黃德滿很懂得用這樣的人，這樣的人對老大有感恩之心。黃德滿說，一定要保證自己的股份在50%以上，即使上市以后也必須這樣。據(jù)說維也納和注資方賽富簽訂了對賭協(xié)議，但黃德滿要求，即使維也納輸了，賽富投資最多也只能多拿3個百分點。“不能像蒙牛那樣，公司最后變成別人的了，這個不行。”

　　當(dāng)然，最后補充一句，這樣的心態(tài)跟VC又是背道而馳。VC一進來就要創(chuàng)始人先劃出一個股權(quán)池，這個池子里的股份也許占公司總股份的10%~20%，是給后來的經(jīng)理人的。你覺得萬玉華或者李興浩這樣的“一家之長”會答應(yīng)嗎？就算是不那么強勢的黃德滿、孫德良(網(wǎng)盛科技創(chuàng)始人)、馮軍(愛國者創(chuàng)始人)這些人，VC跟你講要分權(quán)、要制衡、不要總想著一個人玩到天長地久，你覺得這些花了十多年一把屎一把尿才把企業(yè)做大的一把手，會認(rèn)為這樣的調(diào)調(diào)很有道理嗎？即使有其道理，他們又真的敢于去嘗試嗎？他們有太多的人生經(jīng)歷，足以能夠為自己做主。

　　理想大于數(shù)字

　　如果VC也用這個標(biāo)準(zhǔn)去投資，只有兩種可能：要么VC早絕種了，要么南北極的冰川早就停止融化了

　　理想這個詞，很重，往往不被常人當(dāng)真。說說可以，一遇到利益，理想都為現(xiàn)實讓路。但是，當(dāng)李興浩就坐在不到半米的桌子前面，紅著臉、瞪著眼、扯著脖子、拍著桌子、用帶著80%粵語口音的普通話一字一字叫喊出“志高創(chuàng)立第一天定下的使命，就是讓這個世界變得更美好”的時候，我們確實心情起伏。也許是我們不經(jīng)世事，也許是李興浩的氣場太強，我們自覺很光榮地承認(rèn)：我們確實相信他說的每一個字。

　　一個滿懷理想的人意味著什么？古人說做大事者不拘小節(jié)，就是這個意思。一個以“讓世界更美好”為使命的人，眼光廣遠，就不會為一個季度或者一個財年的暫時業(yè)績而弄虛作假，更不會往自己的牛奶里添加不良佐料，或者去威脅客戶不買我的廣告就封殺你。一句話，這些人一定不會容忍只追逐短期利益、只看數(shù)字只關(guān)心投資回報率的人“拖自己的后腿”。

　　如果讓投資者來評估志高和格力這兩家公司的價值，一點懸念也沒有，收入和利潤都是志高數(shù)倍的格力當(dāng)然更有價值。但李興浩卻堅決認(rèn)為，志高比格力更有價值，因為他的標(biāo)準(zhǔn)是“讓這個世界更美好”！且聽李興浩怎么說：“第一，志高一直實行低價，把格力和美的的價格都拉下來一大截。這些價格降低都是還利于民。老百姓因此省下的每一分錢都可以用去看病、供孩子上學(xué)、養(yǎng)老。這是對社會的貢獻。第二，志高空調(diào)的耗電量要比對手節(jié)省20%。一個家庭用志高空調(diào)一個夏天可以平均節(jié)省上百度電。一年為國家省下的資源，據(jù)說可以造一個三峽水電站。”

　　所以你知道了，這跟VC的世界完全背道而馳。如果VC也用這個標(biāo)準(zhǔn)去投資，只有兩種可能：要么VC早絕種了，要么南北極的冰川早就停止融化了。

　　如果你覺得李興浩的話還是太玄，那么請聽聽黃德滿更實際一點的話。他的夢想不是上市和進富豪榜，而是要“讓中國出一個全世界最好的酒店連鎖品牌”。此前一個季度，黃德滿想在深圳機場路上豎一塊維也納酒店的巨幅廣告，要200萬元，但如果樹了這個招牌，當(dāng)季度的費用就多出200萬，利潤指標(biāo)就完不成，投資方就會啟動一些不利于黃的措施，比如降薪等等。結(jié)果是：廣告當(dāng)然要樹，降薪算個啥。黃德滿說：“一個人如果有5000萬元的財富就足夠了，更多的都是數(shù)字。也不應(yīng)該把錢留給孩子，反而是害了他們。”

　　比黃德滿更絕的是愛國者創(chuàng)始人馮軍。同樣是要“讓中國出一個最好的全球品牌”，黃德滿起的是外國名“維也納”；而馮軍起的是中國名：“愛國者”和“華旗”。是的，就是“中華的旗幟”，沒有比這兩個更中國的名字了。即使所有人都說，在數(shù)碼電器這個行當(dāng)，誰起中國名誰就是二流貨，誰就會被索尼、三星“格殺勿論”，但這攔不住馮軍，他覺得用個外國名做成全球品牌不是本事，而且全球品牌首先是民族的，才可能是全球的。這樣的憤青、牛脾氣，不是“理想化”是什么。

　　馮軍總結(jié)了不引入VC的幾個原因：

　　第一，

　　我不看重數(shù)字，賺錢和上市不是我的目標(biāo)。這個VC肯定不干。

　　第二，不要投資換來的迅猛增長，而是一點點辛苦的滾動發(fā)展。地基要打好，開始的十來年都是打地基、做準(zhǔn)備，這才能決定后來長多大。那些一開始就要蓋高樓、賺快錢的后來都死得很快，這是中國的國情。不求速勝，這不是VC的風(fēng)格。

　　第三，我的目的是創(chuàng)造國產(chǎn)品牌，其它的統(tǒng)統(tǒng)讓道，更不要說賣給外國人了。如果有VC在，就很危險，蒙牛不就差點被外國人買走了嗎。

　　第四，我們那些一心賺錢的、“用數(shù)字說話”的對手全死了。還有，很多企業(yè)一上市就完了，被逼著講數(shù)字。華爾街為什么出事了，全是數(shù)字鬧的，都為數(shù)字造假。

　　第五，單純講數(shù)字留不住員工，索尼、三星比我有錢多了，一給高薪就背叛。所以得講使命，不要講數(shù)字。VC好像都不怎么講使命。

　　最后，馮軍說，曾經(jīng)的偶像索尼肯定會完蛋，因為來了個美國人做老板。索尼成功源自二戰(zhàn)失敗的日本人，一心想通過一個品牌重建在世界上的地位。馮軍問：“現(xiàn)在來了個美國人管索尼，他會有這樣的理想嗎？”[page]

　　創(chuàng)始人非主流，窮出身

　　剛開始資本看不上它們，它們不得不做駱駝。做了幾年駱駝，習(xí)慣了，深知駱駝的好處和優(yōu)勢，它們自始至終保持一種駱駝心態(tài)

　　時勢造英雄這句話，真是有道理。

　　一個人的出身，他所處的行業(yè)環(huán)境，決定了他的境遇和前途。想想看吧，如果你是一個沒有任何歷史負擔(dān)的聰明的年輕人，你會主動選擇去做一個傻大笨重、丑陋無比、跑得又慢、還老喝不到水的駱駝嗎？！你當(dāng)然會去做一個靈巧瀟灑、活力無限、老被伯樂們追著捧著、有水喝有草吃的悍馬啊！

　　所以，非主流，窮出身，剛開始沒人看得上，就不得不做駱駝。等做了幾年駱駝，習(xí)慣了，也深知駱駝的好處和優(yōu)勢了，就能自始至終保持一種駱駝心態(tài)，不羨慕悍馬了。

　　黃德滿1961年出身，屬牛。1993年之前一直在老家農(nóng)村，32年頭頂烈日腳踏黃土，成就了一番牛性格：吃苦耐勞、精打細算、誠懇正直。但老黃不是一般的牛，而是有開拓精神的牛。所以1993年他離鄉(xiāng)背井闖深圳，五年如一日，開著拖斗車在特區(qū)碼頭的工地上運輸泥磚，開一趟掙一趟的錢。1997年，老黃攢夠了500萬，于是想起來要做一番事業(yè)，不辜負下半生，于是有了維也納。

　　這一年老黃已經(jīng)36歲。你認(rèn)為他這樣的人血管里還有彪悍、張揚、虛浮的基因嗎？半點都找不到。那時真要有VC拍給他幾萬美元，讓他三年趕超如家，五年后美國上市，老黃有那個膽量要嗎？絕對沒有。

　　就算有，VC也看不上他。回憶一下，那個年代的VC眼里，只有李彥宏、張朝陽這樣的金貴海歸以及陳天橋、丁磊這樣的名校名士，或者孫堅(如家CEO)、衛(wèi)哲(阿里巴巴副總裁)這樣的外企高管。黃德滿是誰？有大專文憑嗎？會說ABC不？不光是VC，老黃連銀行和政府也靠不上。一個土生土長的民營企業(yè)，在那時只能靠自己。誰都靠不上，老黃只有靠這36年歷練出來的真秉性，也就八個字：精打細算，誠信耐勞。

　　老黃就是只沒人疼沒人愛的笨駱駝。老黃如是，靠賣編織袋起家的佛山農(nóng)民李興浩如是，在國營研究所里研究草藥藥效的小青年萬玉華也如是。

　　上面這三位是一種情況，還有另一種情況，本質(zhì)相同，但表現(xiàn)不同。

　　網(wǎng)盛創(chuàng)始人孫德良好歹是個大學(xué)生，并且眼光敏銳，早在1997年就做了互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)年盈利，2000年就有N家VC找上門來?？墒鞘菪⌒咔拥膶O德良一直沒有要。不外乎兩個原因。

　　首先是行業(yè)。網(wǎng)盛所處的是垂直的B2B行業(yè)，這產(chǎn)生兩個結(jié)果：

　　第一，做2B業(yè)務(wù)的好處是一開始就可以取得收入，只要你提供有價值的服務(wù)，企業(yè)掏錢不難。只要有一家企業(yè)簽單子，一個十幾人的小公司大半年的工資就有了。而大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是面對消費者(2C)，消費者即使肯掏錢也是小錢，要養(yǎng)活自己必須有大的規(guī)模，而要有大規(guī)模前期得有“燒錢”的階段。所以，孫德良避開了VC掐住命脈的B2C業(yè)務(wù)。

　　第二，網(wǎng)盛的2B業(yè)務(wù)只瞄準(zhǔn)化工行業(yè)，而且只瞄準(zhǔn)這個行業(yè)的銷售以及高管人群。再有，這個行業(yè)大多數(shù)企業(yè)都在浙江周邊。所以網(wǎng)盛不需要大量的營銷費用去漫天蓋地打廣告。又一次，孫德良避開了需要VC支持快速規(guī)模化的業(yè)務(wù)。

　　其次是性格。孫德良相對于同樣做B2B的大佬馬云，性格差異太大，一個在天上，是“飛在云中的悍馬”；一個在地下，是“在沙漠苦尋綠洲的駱駝”。

　　馬云做阿里巴巴，“要讓天下沒有難做的生意”。孫德良做網(wǎng)盛，剛開始就知道糊口保命。馬云要投資，單槍匹馬去會亞洲首富孫正義，占了便宜還賣乖。孫德良躲投資，送上門來都不敢要，太有自知之明：花錢比掙錢難，我那時沒有花大錢的能力。

　　孫德良沒撒謊，當(dāng)時如果拿了VC可能網(wǎng)盛就死了。2000年正是泡沫，不少B2B企業(yè)拿了錢，一無反顧走高調(diào)營銷的路線，但不掙錢，沒有造血功能。

　　孫德良笑著總結(jié)歷史：“VC的激進害了自己，我們的保守救了自己。”2000年泡沫，VC砸錢幫助網(wǎng)盛教育了市場；2001年泡沫破滅，VC退走害死一幫企業(yè)，又幫網(wǎng)盛消滅了對手。真是配合得天衣無縫。

　　所以孫德良反復(fù)強調(diào)一句話：激情澎湃走樓梯。走樓梯很慢，但腳踏實地。乘電梯很快，但腳不著地。走樓梯到10層摔了跤，最多跌到第9層，損失不大，再接著走。乘電梯到10層停了電，一下就到1層，還可能是負1層，前功盡棄。走樓梯很慢，所以需要真正的激情，真正的激情才能持續(xù)。駱駝心中有一團火。

　　乘電梯很快，常常是三分鐘的熱情，就賭這一回，不行就撤。悍馬需要精心伺候，青春期比較短暫；駱駝就是自己走路，能走多快走多快，很少承受外界的壓力。悍馬喜歡刺激，競爭的壓力很大，易被環(huán)境影響。

　　孫德良是只真駱駝，VC再瘋狂馬云再兇猛，他兩耳不聞窗外事，自給自足走樓梯。

　　駱駝撒腿跑，不輸千里馬

　　一旦駱駝成為細分市場領(lǐng)導(dǎo)者，有足夠的人才積累和管理沉淀，就會無一例外地“快”起來。這時它們要比那些起跑階段拿錢的悍馬更彪悍，更兇猛

　　漢能投資董事總經(jīng)理趙小兵說：“就沒有不差錢的企業(yè)。”言下之意，不是駱駝企業(yè)不需要錢，而是沒有花好錢的體質(zhì)。一頭是拿錢辦壞事，另一頭是不拿錢做小事，當(dāng)然是選后者，兩害相權(quán)取其輕。這個道理，駱駝自己也認(rèn)。

　　海底撈的老板親口說：不是我不想拿VC，而是拿了VC要新開店，我找不到那么多合格的經(jīng)理。華興投資的包凡說得更絕對：眼下的餐飲連鎖拿VC都屬于瞎掰，因為毛利高不缺錢，人才和管理才是瓶頸。孫德良的意思也差不多：早年不拿錢是沒有花好錢的能力。

　　那接下來的問題是：如果你花錢的能力夠了，怎么辦？

　　駱駝公司的前期發(fā)展都偏慢，但慢不是目的，做強體質(zhì)才是目的。而一旦成為細分市場領(lǐng)導(dǎo)者，有足夠人才積累和管理沉淀，它們就會無一例外的“快”起來，而“快”起來的標(biāo)志，就是引入PE或者上市，這是為下一階段沖刺準(zhǔn)備糧草。一到這個時候，這些“沖刺階段拿錢的駱駝”要比那些“起跑階段拿錢的悍馬”更彪悍，更兇猛，這就叫“后發(fā)制人”。

　　為什么？

　　第一，它們股權(quán)仍然非常集中，基本全部握在一到兩個核心創(chuàng)始人手里。這樣，他們稀釋股份融資的空間就會大很多。相比一開始就融資的企業(yè)，因為企業(yè)小沒有話語權(quán)，所以讓渡的股份比例大。經(jīng)過兩三輪融資后，創(chuàng)始人已經(jīng)淪為“董事會里的少數(shù)派”，甚至“打工者”，他們已經(jīng)不能掌控公司的發(fā)展，比如張朝陽就受過這種罪，更甚至被投資者綁架。例子隨便說幾個：蒙牛的牛根生，新浪的王志東，8848的王峻濤。

　　那么來聽聽這幫老謀深算的“笨駱駝”是怎么說的。

　　黃德滿：軟銀進來后我還有77%的股份，2012年上市后再稀釋一點，但我的股份一定在51%以上。蒙牛那樣的事絕不會發(fā)生。

　　李興浩：上市了我還有68%的股權(quán)，就算過幾年再融一回大錢，稀釋15%，我還有53%。就算還不夠，再過幾年再融一回更大的錢，再稀釋15%，我還有38%。我還是能夠掌控。對不對？

　　馮軍：我現(xiàn)在是100%的股份，從今年開始，我要每年分10%，共是分5年，把50%的股份分給同事們。要是這個事情5年前10年前就干了，現(xiàn)在還拿什么分。

　　第二，越到后來融資，相同比例的股份就越能激活更大的資源。因為這個時候企業(yè)底氣足，有討價還價的能力，并且有了大規(guī)模的收入和利潤，融資規(guī)?？隙ù蠛芏唷Ｔ俾犅?ldquo;駱駝”的打算。

　　馮軍：以前集團的股份我都拿著，不分。但為什么要選擇2009年才開始分這個股份？誰都懂股權(quán)激勵是最有效的激勵，工資、獎金、分紅那些都是小意思。現(xiàn)在是日軍正在崩潰的時候，我們共產(chǎn)黨要分股份就應(yīng)該在革命正要勝利的時候，就是“包產(chǎn)到戶”。這個時候分出去的股份，正好趕上中國人崛起的時候。

　　第三，等到人才和管理積淀都成熟的時候再融資擴張，風(fēng)險當(dāng)然少很多，就不會遭遇PPG的下場，而是順順當(dāng)當(dāng)，扶搖直上。這一點細節(jié)居多，不便多說，擺幾個事實就行。網(wǎng)盛上市前只做化工一個行業(yè)，一上市了就開始做服裝、醫(yī)藥等等行業(yè)。孫德良說，要復(fù)制100個網(wǎng)盛出來。為什么想復(fù)制？覺得輕車熟路。

　　維也納拿錢之前有16間酒店，平均每年開2家新店。但拿錢后每年要開30-60家新店。目前來看，維也納每家店的開房率維持在93%以上，而行業(yè)平均水平是60%，如家是80%。如何能做到？因為黃德滿的名片上的職位是“第一服務(wù)員兼導(dǎo)師”，還把手機號放在上面，生怕你有麻煩不找他投訴。

　　馮軍在清華大學(xué)讀的專業(yè)不是IT，而是土木工程，所以他明白一個道理：樓要建得高，取決于地基。一開始就往上走的樓后來都會倒，而一開始就往下挖的樓一定會后來居上，成百年基業(yè)。而且，挖得越深，看起來越慢，后勁才越猛。

　　這就是關(guān)于駱駝公司的最本質(zhì)的那個道理。在制造這個概念之初，我們本以為駱駝公司才是一個商業(yè)社會金字塔的主流和塔基，到頭來才明白：原來駱駝公司也必定是商業(yè)金字塔的塔尖。