組織能力與多元化

　　□ 文 龔偉同

　　業(yè)界對于多元化戰略與聚焦戰略的爭論，如果說(shuō)已有定論的話(huà)，那就是二者各有千秋。在現實(shí)中，既有從聚焦戰略走向多元化的，亦有反其道而行之的。

　　前些年家電企業(yè)萬(wàn)和推行有限多元化戰略獲得成功之后，一時(shí)間不少企業(yè)紛紛走上了這條有中國特色的“中庸”之道。然而，萬(wàn)和并沒(méi)有在這條道上一直走下去。2005年開(kāi)始，萬(wàn)和放棄了“有限多元化”戰略，專(zhuān)注于燃氣具制造業(yè)務(wù)。2008年，其燃氣熱水器銷(xiāo)量增長(cháng)了35%，遠遠高于行業(yè)平均增幅。

　　萬(wàn)和的例子很有典型性。正如一副對聯(lián)所寫(xiě)的：“讀書(shū)好，種田好，學(xué)好都好”。兩種戰略，尤其是多元化戰略是否能夠成功，很大程度上取決于組織的能力。

　　何為組織能力(確切地說(shuō)應該是“組織的能力”)？根據一些學(xué)者的定義，所謂的組織能力是指一個(gè)組織內機器與人力資源相結合所形成的能力。我傾向于將其定義為：一個(gè)組織動(dòng)員內外部資源實(shí)現組織目標的能力。

　　像人一樣，企業(yè)的組織能力也強弱各異。即使是同一個(gè)企業(yè)，在不同時(shí)期其組織能力也可能不同。正因如此，我們能夠看到相同規模的企業(yè)經(jīng)過(guò)數年發(fā)展后其命運卻天壤之別，而同一個(gè)企業(yè)在不同領(lǐng)導人管理下，其業(yè)績(jì)也可能判若云泥。

　　組織能力由兩大要素構成，即組織效率和資源動(dòng)員能力。組織效率包括決策速度、市場(chǎng)速度以及執行成本。決策速度自不必贅言。市場(chǎng)速度是包括了新產(chǎn)品上市速度、對競爭對手或潛在對手的市場(chǎng)行為做出反應的速度、對客戶(hù)需求做出正確反應的速度等。執行成本是指完成重要目標所耗費的成本(包括時(shí)間、人力、財力)。執行成本越低表明組織效率越高。

　　資源動(dòng)員能力是指企業(yè)為實(shí)現其目標動(dòng)員和利用內部及外部資源的能力?？赡懿簧倨髽I(yè)都存在一種錯覺(jué)，認為內部資源的動(dòng)員不存在任何問(wèn)題，想怎么用就怎么用。其實(shí)不然。一個(gè)跨國公司在動(dòng)用其在某一地區的資源時(shí)，可能會(huì )遇到地區經(jīng)理的反對或消極反應，即使運用資源是為了完成某項對企業(yè)至關(guān)重要的任務(wù)。這樣的例子不勝枚舉。至于外部資源動(dòng)用受到的限制就大得多了，比如獲取銀行貸款、爭取工會(huì )支持、爭取各種政策支持等等。在動(dòng)員外部資源方面，企業(yè)之間的能力差異會(huì )表現得異常明顯?？梢?jiàn)，與執行力相比，組織能力更能決定企業(yè)的成敗。

　　那么，該如何評估企業(yè)的組織能力呢？或者說(shuō)有哪些指標能夠反映出組織能力的強弱？除了對與組織效率和資源動(dòng)員能力直接相關(guān)的各項指標進(jìn)行評估外，還有4項間接指標也能反映出企業(yè)的組織能力。一是客戶(hù)滿(mǎn)意度，二是與同行業(yè)企業(yè)相比人均營(yíng)利能力(尤其是平均每名管理人員的營(yíng)利能力)，三是管理人員占員工總額的比率，四是員工滿(mǎn)意度。

　　為什么這幾項間接指標能反映出組織能力的強弱呢？客戶(hù)滿(mǎn)意度實(shí)際上是對企業(yè)商業(yè)活動(dòng)結果最直接的反饋?？蛻?hù)滿(mǎn)意度低的企業(yè)絕對稱(chēng)不上組織能力強的企業(yè)。再看第2項指標，人均(特別是平均每名管理人員)營(yíng)利能力更能反映出企業(yè)的真實(shí)獲利能力，如果同一行業(yè)內的兩家企業(yè)總體營(yíng)利能力旗鼓相當，而A公司的員工或管理人員比B公司少，那么我們就能大體上斷定A的組織能力比B強。第3項指標反映出了管理人員管理幅度的大小和企業(yè)效率的高低。管理人員占員工總額的比例越大，說(shuō)明平均每名管理人員管理的員工越少，這也就相應地說(shuō)明該企業(yè)效率較低，管理人員在該企業(yè)內的管理幅度較小，企業(yè)的組織能力便越弱。員工滿(mǎn)意度之所以也能反映出組織能力，是因為企業(yè)的主體是人，組織能力要通過(guò)員工的能力轉化而來(lái)，士氣低落的企業(yè)，其組織能力不可能高。

　　影響組織能力的因素有三，即人員構成、組織結構和制度體系。在組織結構和制度體系相似的情況下，組織能力如何將直接由企業(yè)人員構成決定。一個(gè)獅群和一個(gè)羊群的能力顯然是不同的。企業(yè)人員所發(fā)揮出來(lái)的能力直接影響到整個(gè)組織的能力，帕米薩諾在任IBM公司CEO后不久提出了“隨需應變”的戰略設想。IBM意識到戰略轉變成功的前提是人的轉變。在這個(gè)背景下，2003年夏IBM聘請專(zhuān)門(mén)從事經(jīng)理人培養咨詢(xún)的合益集團(Hay Group)對IBM公司33名優(yōu)秀經(jīng)理進(jìn)行一系列訪(fǎng)問(wèn)，最后確定了公司戰略轉型過(guò)程中經(jīng)理們所需的能力，并以此為依據確定公司轉型中的人才構成。

　　多數企業(yè)都有一套較為完善的人力資源機制，因此企業(yè)人員構成基本上是在企業(yè)控制范圍內的。然而，即使進(jìn)入企業(yè)的所有人都很有能力，如果沒(méi)有合適的組織結構和制度體系，人的能力就無(wú)法轉化為組織能力。我們在許多企業(yè)扭轉頹勢的案例中看到，在裁員、進(jìn)行組織結構調整和改革制度體系之后，企業(yè)重新煥發(fā)出活力。在菲亞特的復蘇中，這點(diǎn)就非常明顯，菲亞特的裁員幅度并不大，而且裁減的重點(diǎn)放在管理人員一層。這就是說(shuō)，其裁員并不是出于單純的削減成本。隨著(zhù)管理層級的扁平化以及相關(guān)制度的革新，菲亞特雖然人員減少了，但組織能力卻有了大幅提高。

　　組織能力又可分為絕對組織能力和相對組織能力，決定企業(yè)多元化努力成敗的往往不是絕對組織能力，而是相對組織能力。絕對組織能力是指企業(yè)整體的組織能力，相對組織能力則是指企業(yè)相對于其他企業(yè)在某方面所擁有的組織能力。只要措施得當，即使是絕對能力稍弱的企業(yè)也能形成較高的相對組織能力，并在某個(gè)領(lǐng)域打敗絕對能力較強的對手。

　　我們看看德州儀器和英特爾之間相對組織能力的消長(cháng)。德州儀器早些年實(shí)行多元化戰略，不僅涉足芯片，還進(jìn)入了雷達、導彈制導系統、軟件、石油和天然氣勘探服務(wù)等業(yè)務(wù)。1980年代，PC芯片新貴英特爾利用其相對組織能力，迫使德州儀器在1990年代初期退出了PC芯片業(yè)務(wù)。隨即，德州儀器轉戰手機芯片業(yè)務(wù)。并在大尺寸電視機芯片領(lǐng)域獲得了成功，無(wú)望競爭的英特爾不得不放棄了類(lèi)似產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。2006年，英特爾宣布放棄手機芯片業(yè)務(wù)。對于英特爾折戟手機芯片的原因，一些分析師認為這是因為英特爾從未給予手機芯片業(yè)務(wù)以應有的重視。英特爾在手機芯片方面的敗績(jì)與其相對組織能力，或確切地說(shuō)與其內部資源動(dòng)員能力方面的缺陷有密切關(guān)系。

　　由此可見(jiàn)，決定企業(yè)是否適合實(shí)行多元化戰略以及多元化的深度，主要依據除了看市場(chǎng)機會(huì )之外，還要看其組織能力。組織能力強的可以實(shí)行多元化，如果認為組織能力還不足以支持其多元化，那么還是走聚焦戰略為宜。前些年萬(wàn)和實(shí)行有限多元化時(shí)，其多元化有一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)，就是當萬(wàn)和的規模和實(shí)力足以支持擴張，并且擴張能力大于擴張目標，戰略管理能力足以應對行業(yè)變化與風(fēng)險的時(shí)候，萬(wàn)和才進(jìn)行擴張。其創(chuàng )始人盧楚其歸結為一種“有余”的理念。盧楚其認為，用12分力氣做事，可能只能出10分成績(jì)，而用10分力氣做事，則可能只得8分甚至不及格。

　　那么，為什么后來(lái)萬(wàn)和又會(huì )轉走聚焦戰略呢？關(guān)鍵也在組織能力上。在推行有限多元化戰略后大約兩年時(shí)間，萬(wàn)和再次遭遇到增長(cháng)門(mén)檻。不僅如此，作為一個(gè)熱水器品牌，萬(wàn)和的影響力始終無(wú)法超越海爾、萬(wàn)家樂(lè )和華帝。在此情況下，萬(wàn)和決定將其戰略目標調整為成為中國燃氣具領(lǐng)導者、世界燃氣具制造中心。之后，萬(wàn)和圍繞該目標進(jìn)行了人事、企業(yè)治理結構等方面的調整，從而使其組織能力與戰略目標相適應。

　　菲亞特集團的例子同樣也說(shuō)明了相對組織能力在多元化方面的重要性。前些年，菲亞特集團在進(jìn)行多元化擴張時(shí)涉足了保險、金融和能源等領(lǐng)域。由于該集團在絕對組織能力下降的同時(shí)，其相對組織能力也明顯下降，整個(gè)組織存在巨大浪費，官僚主義盛行，管理人員不僅管理幅度小，管理能力也較低。結果，其傳統的核心業(yè)務(wù)汽車(chē)被忽視，市場(chǎng)份額大幅下降。1990年代，菲亞特汽車(chē)在意大利市場(chǎng)的份額仍有52%，到2003年已下降至28%以下，菲亞特集團也因此岌岌可危。

　　企業(yè)在決定“做什么”之前，不妨先想想，它具有什么樣的組織能力，也就是說(shuō)它“能做什么”。

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