“怎么把科學(xué)家變成創(chuàng)業(yè)者？”

　　“我們一塊來辦所‘抗大’吧。”

　　2007年10月的一天，中國(guó)科學(xué)院院長(zhǎng)路甬祥對(duì)聯(lián)想控股總裁柳傳志說。當(dāng)時(shí)，兩人同為十七大代表，同住一所賓館。

　　一位是國(guó)家科學(xué)技術(shù)方面最高學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的掌門人，而另一位則是從這個(gè)機(jī)構(gòu)里走出來最成功的創(chuàng)業(yè)者。他們那次的話題只有一個(gè)：“在中國(guó)，科學(xué)技術(shù)為什么不能變成第一生產(chǎn)力？”

　　1988年，鄧小平提出了這個(gè)希望。20年之后，它還是路甬祥的一個(gè)心結(jié)。已經(jīng)是21世紀(jì)了，不能再把“兩彈一星”、袁隆平的“雜交水稻”和王選的“激光照排”這些成果掛在嘴邊吧。中科院直接控股的企業(yè)有500家之多，銷售過億的只有42家。其中，聯(lián)想當(dāng)然是老大，而排名次之的地奧集團(tuán)年?duì)I收就不到20億人民幣。

　　這也是柳傳志的一個(gè)心結(jié)。盡管他締造了一個(gè)中國(guó)最有價(jià)值的IT品牌，自己又成功轉(zhuǎn)型為“風(fēng)險(xiǎn)投資教父”。但直到今天，仍然有人不認(rèn)同他的“貿(mào)工技”路線，不認(rèn)為聯(lián)想是一家真正的高科技企業(yè)。

　　其實(shí)，障礙和25年前柳傳志走出計(jì)算所時(shí)幾乎完全一樣。“第一是機(jī)制，第二是觀念，第三是企業(yè)管理人才問題。”柳傳志對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》說。

　　但再難也不可能比25年前更難。柳傳志提出，聯(lián)想可以為中科院下屬院所的科研產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程出一份力，做一些“培養(yǎng)人的事”，這個(gè)提議得到了路甬祥的肯定。

　　2007年12月，中科院正式發(fā)文，成立“中科院聯(lián)想學(xué)院”，其中最核心的“聯(lián)想之星”創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班，由聯(lián)想控股主導(dǎo)。

　　路甬祥院長(zhǎng)給聯(lián)想的批示中，專門提到“要用‘抗大’的方式來辦”。

　　當(dāng)年延安的那所“中國(guó)人民抗日軍事政治大學(xué)”，毛澤東當(dāng)政治委員，28歲的林彪當(dāng)校長(zhǎng)。用正確的政治理念、“少而精”的內(nèi)容、“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”的教學(xué)方法，硬是把一批批愛國(guó)學(xué)生變成了革命者，把土八路變成了能打仗能建設(shè)的軍政良材。

　　所謂“抗大”方式，就是堅(jiān)持實(shí)踐第一、需求第一。

　　這也正是柳傳志想做的。發(fā)現(xiàn)那些具有商業(yè)敏感的科學(xué)家，以不脫產(chǎn)培訓(xùn)的形式，改變他們的觀念，培養(yǎng)他們的商業(yè)能力，讓他們變成真正的創(chuàng)業(yè)者。

　　這是一個(gè)沒有先例的商業(yè)試驗(yàn)。將一群沒有市場(chǎng)意識(shí)的科學(xué)家改造為創(chuàng)業(yè)家，由他們自己把手中的成果轉(zhuǎn)化為商品，繼而變?yōu)樨?cái)富。

　　當(dāng)然，聯(lián)想控股扮演的將不僅僅是培訓(xùn)導(dǎo)師的角色，還將進(jìn)一步成為孵化的溫床，戰(zhàn)略投資者。

　　如果成功，這些“革命火種”所點(diǎn)燃的，很可能就是中科院乃至整個(gè)中國(guó)科學(xué)界的“燎原之火”。中國(guó)也將誕生出第一批有原創(chuàng)性高科技的企業(yè)來。

　　2008年7月15日，“聯(lián)想之星”CEO特訓(xùn)班第一期正式開課。

　　面對(duì)著臺(tái)下從中科院143個(gè)項(xiàng)目中選拔出來的30位科學(xué)家弟子，素以目標(biāo)遠(yuǎn)大著稱的柳傳志說的第一句話是：“這可能是歷史上一個(gè)大事的開始。”

[page]

　　“少而精”

　　“聯(lián)想之星”班要嘗試解決的就是培養(yǎng)CEO的問題。這個(gè)班以什么為重心，到底讓學(xué)員學(xué)什么？第一點(diǎn)是觀念轉(zhuǎn)變，第二點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)和企業(yè)管理的基本技能

　　2008年6月，剛剛創(chuàng)辦蘇州納維科技公司不到一年的徐科聽到了“聯(lián)想之星”CEO特訓(xùn)班招生的消息。當(dāng)時(shí)，他覺得自己沒戲。因?yàn)槠渌诘奶K州納米研究所新建不久，也沒什么名氣。沒想到，“聯(lián)想之星”項(xiàng)目組的常務(wù)副組長(zhǎng)梁青剛好從嘉興看項(xiàng)目回來，順便到蘇州工業(yè)園轉(zhuǎn)一下，于是就把他給“撈”著了。

　　徐科和他的納維科技是當(dāng)時(shí)項(xiàng)目組跑了全國(guó)11個(gè)城市、36個(gè)研究所，最后征集到的143個(gè)項(xiàng)目源之一。

　　2008年初，“聯(lián)想之星”已經(jīng)成為公司的重點(diǎn)工作。聯(lián)想控股專門成立了以副總裁曹之江為組長(zhǎng)的項(xiàng)目組，王建慶、梁青、周自強(qiáng)等共同負(fù)責(zé)籌備工作。

　　中科院是個(gè)相當(dāng)龐大的機(jī)構(gòu)，有11個(gè)分院、84個(gè)研究所、1所大學(xué)、2所學(xué)院，分布在全國(guó)20多個(gè)?。ㄊ校c其相關(guān)的企業(yè)加起來有近3000家之多。但最初的招生并不順利，“我們給全院的各個(gè)院所都發(fā)了通知，結(jié)果只收上來三份報(bào)名表”，王建慶說。她是聯(lián)想投資的首席管理顧問，“聯(lián)想之星”一期的總教務(wù)長(zhǎng)。項(xiàng)目組不得不改變策略，四面出擊。

　　入圍的項(xiàng)目首先必須具備一定的技術(shù)成熟度。“本身是過了實(shí)驗(yàn)室小試甚至是中試，過了小試意味著技術(shù)本身是成立的，而過了中試就是具備批量生產(chǎn)的能力了，甚至已經(jīng)有一些成品，經(jīng)過客戶檢驗(yàn)適應(yīng)的。”王建慶說。

　　接著，聯(lián)想投資的投資經(jīng)理們和外部專家顧問開始介入進(jìn)來，根據(jù)“事在先人為重”的原則，判斷項(xiàng)目的應(yīng)用前景和市場(chǎng)空間，基本會(huì)圈定在電子信息、新能源、新材料、環(huán)境工程、生物醫(yī)藥等幾個(gè)朝陽行業(yè)。然后看項(xiàng)目中有沒有人愿意牽頭出來創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過這兩輪深入調(diào)研后，143個(gè)項(xiàng)目最后只剩下34個(gè)可以進(jìn)入面試環(huán)節(jié)。

　　“人的方面，我們強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是他有沒有很強(qiáng)的愿望要把自己的科研成果做成一個(gè)企業(yè)，如果沒有動(dòng)機(jī)死拉活拽都沒用；二是看這個(gè)人能不能跟別人合作，如果這個(gè)人沒有心胸，不能改變自我，沒有學(xué)習(xí)改變的能力，那他就很難把企業(yè)做大。”柳傳志說。

　　中科院化學(xué)所的學(xué)員宋延林清楚記得，在最后的面試中，柳傳志只提了一個(gè)問題：“你是不是真的想創(chuàng)業(yè)？”

　　相當(dāng)一批項(xiàng)目被淘汰掉。原因就在于：科學(xué)家在幕后坐鎮(zhèn)，學(xué)生來當(dāng)公司CEO，操縱大局的人并不愿現(xiàn)身前臺(tái)。“這個(gè)事到后來一定是行不通的，我們?cè)谶@方面有過多次的教訓(xùn)。”柳傳志將之稱為“最可怕的方式”，但這恰恰也是科學(xué)家辦企業(yè)最常見的方式。

　　最后通過的30名學(xué)員，基本上集中在30~45歲之間，除了2人來自與中科院合作的企業(yè)，其他都是博導(dǎo)。有18個(gè)學(xué)員創(chuàng)辦了企業(yè)，另外12個(gè)是課題組的負(fù)責(zé)人。這恐怕是中國(guó)平均智商最高的一群創(chuàng)業(yè)者。

[page]

　　聯(lián)想究竟能教給他們什么？

　　直到2008年6月，招生已經(jīng)接近尾聲，此時(shí)王建慶還沒有想明白這件事。她剛開始是按照商學(xué)院的模塊化設(shè)計(jì)，即戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、管理、營(yíng)銷等課程，柳傳志聽過匯報(bào)之后感覺不妥，但他并沒有指出具體該如何修改。

　　王建慶曾是大學(xué)數(shù)學(xué)老師，1996年加入聯(lián)想。她以前負(fù)責(zé)過聯(lián)想管理學(xué)院的工作，在人力資源體系、企業(yè)文化建設(shè)和干部管理上擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　她找了5家被聯(lián)想投資投過，最后取得成功的高科技公司進(jìn)行深度訪談，“我就問他們最早的時(shí)候，你最發(fā)愁什么事？然后哪個(gè)階段你發(fā)愁什么事？然后一個(gè)一個(gè)地問，問完了以后，把他們的東西歸納整理。”每家都有過非常痛苦的時(shí)候?？拼笥嶏w的劉慶峰是學(xué)生創(chuàng)業(yè)，又是聯(lián)想投資的第一個(gè)項(xiàng)目。因?yàn)槭窃谄浞趸诰瓦^早進(jìn)入，結(jié)果不得不從頭教他怎么做管理，又反復(fù)調(diào)整商業(yè)模式。而另一家做鋰電池的星恒科技，聯(lián)想投資2003年投的，先后換過3任CEO，才步入正軌。

　　最終，項(xiàng)目組確定了一套按公司發(fā)展階段進(jìn)行教學(xué)的課程設(shè)計(jì)，將公司的發(fā)展分為：創(chuàng)辦期、驗(yàn)證期、生存期、成長(zhǎng)期、擴(kuò)張期5個(gè)階段，其中著重的又是前三個(gè)階段。“對(duì)于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，驗(yàn)證期其實(shí)是最難的。就是驗(yàn)證我這個(gè)商業(yè)模式能不能走通，我的技術(shù)能不能被接受，賣出去的回報(bào)能不能覆蓋掉成本，毛利夠不夠？”

　　在10次培訓(xùn)總共53節(jié)課里，每個(gè)內(nèi)容都有針對(duì)性的階段，“在每一個(gè)階段里面，CEO都有幾個(gè)重要問題，其他問題雖然是所有的企業(yè)家都會(huì)問，但在這個(gè)階段可能不重要，我就不把它穿到這個(gè)串里面來，所以我們把這種教學(xué)方式叫‘麻辣燙’，CEO就是串起每個(gè)階段的棍。這種方式非常適合創(chuàng)業(yè)者。”王建慶為此九易其稿。

　　“聯(lián)想之星”一期課程表內(nèi)容

　　《總裁是怎樣煉成的》

　　《商業(yè)模式與起步計(jì)劃》

　　《企業(yè)在科技成果轉(zhuǎn)化中應(yīng)注意的幾個(gè)問題》

　　《企業(yè)創(chuàng)建中的法律問題》

　　《商業(yè)模式再探討》

　　《優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的基石》

　　《早期企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性》

　　《財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)》

　　《如何撰寫商業(yè)計(jì)劃書》

　　《從技術(shù)創(chuàng)新到商業(yè)經(jīng)營(yíng)》

　　《怎么做營(yíng)銷》

　　《預(yù)算及業(yè)務(wù)部門激勵(lì)政策制定》

　　《企業(yè)內(nèi)控》

　　《班子建設(shè)與識(shí)人用人》

　　《ISO9000思想和供應(yīng)鏈管理》

　　《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

　　《投資人怎樣看項(xiàng)目》

　　《與上市、融資相關(guān)的法律問題》

　　《上市案例分享》

[page]

　　在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)

　　“所有的人都是打著仗來上學(xué)，都有自己的經(jīng)驗(yàn)，然后集合在一起。有一個(gè)老師能夠把經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)總結(jié)起來，完全互動(dòng)的教學(xué)相長(zhǎng)，然后大家回去再接著打，就這樣一個(gè)方式。跟任何一個(gè)軍校都不一樣。”

　　第一期學(xué)員入學(xué)的時(shí)候，每個(gè)學(xué)員都得撰寫一份商業(yè)計(jì)劃書：你的項(xiàng)目將來怎么產(chǎn)業(yè)化？

　　答案五花八門，非常有意思。很多都是從各種網(wǎng)上找來的數(shù)據(jù)，說市場(chǎng)空間有多大，中國(guó)人口基數(shù)有多大，如果占了多少比例我們的規(guī)模就有多大。至于怎么達(dá)到那個(gè)“如果”，幾乎沒有人能講明白這個(gè)過程，也不知道那個(gè)“如果”是怎么一步步推導(dǎo)出來的。

　　到畢業(yè)答辯的時(shí)候，每個(gè)學(xué)員還是要求重寫這個(gè)計(jì)劃書，寫清楚自己的三年計(jì)劃。答辯總共要用三天的時(shí)間，然后每一個(gè)答辯根據(jù)他這個(gè)項(xiàng)目所做的內(nèi)容來請(qǐng)主評(píng)委。

　　這些評(píng)委就是上課的老師，除了兩個(gè)是原來聯(lián)想集團(tuán)的高管以外，全部都來自聯(lián)想投資。他們會(huì)針對(duì)這些產(chǎn)業(yè)化的思路“開炮”，告訴你還有什么沒有想到，你這個(gè)模式還存在什么問題。

　　這群科學(xué)家能變成創(chuàng)業(yè)家嗎？他們有創(chuàng)業(yè)的激情，但商業(yè)能力還嚴(yán)重不足。“這期學(xué)員中間真正具有市場(chǎng)感覺的，恐怕連一半還不到。”聯(lián)想控股的投資經(jīng)理周自強(qiáng)坦言。他也是“聯(lián)想之星”第一期特訓(xùn)班的班主任。

　　科學(xué)家要變成創(chuàng)業(yè)家，他首先要學(xué)會(huì)的就是把做事和做生意分開來。

　　第一堂課，柳傳志講“如何做總裁”。他認(rèn)為當(dāng)企業(yè)受到資源、能力制約時(shí)，必須專注，企業(yè)的價(jià)值就是 “贏利”。而科研人員辦企業(yè)常常會(huì)有這樣的問題，因?yàn)橛屑夹g(shù)背景，自認(rèn)為什么都會(huì)做、什么都要做，結(jié)果什么也沒有做好。

　　培訓(xùn)結(jié)束后不久，來自中科院理化所的學(xué)員、海爾科化公司的總經(jīng)理李文東不再猶豫，他將5年都沒有做好的導(dǎo)電涂料項(xiàng)目終止了。一下子，感到公司輕松了許多。在隨后召開的月度考評(píng)會(huì)上向員工宣貫“公司必須專注、必須以贏利為目標(biāo)、必須銷售為王”的思想。

　　此外，柳傳志最希望這些“門徒”理解的一點(diǎn)是，科技成果到商品的轉(zhuǎn)換是由若干環(huán)節(jié)復(fù)合而成的一件工作。木桶能盛多少水，由最短的板決定。

　　“我們干過這樣的傻事，為了有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有一次拿訂單時(shí)報(bào)價(jià)很便宜，做了3個(gè)月后發(fā)現(xiàn)報(bào)價(jià)比成本還低，虧了，但答應(yīng)人家的事情又不能不做，所以等那個(gè)單子過了趕緊不做了。” 來自中科院上海微系統(tǒng)所研究院的學(xué)員、嘉興中科亞美合金技術(shù)有限公司總經(jīng)理陳秋榮說，“有時(shí)客戶報(bào)價(jià)4塊錢，我給他報(bào)到8塊錢，因?yàn)槲耶a(chǎn)品的性能最好，但客戶不接受，所以我慢慢明白要在市場(chǎng)能夠接受的4塊錢的價(jià)格下做到最好，這是最重要的。做生意的目標(biāo)是賺錢，和搞技術(shù)不同。”

　　在鎂合金的產(chǎn)業(yè)鏈條中，他們的工作更接近最終產(chǎn)品端。“剛開始做公司的時(shí)候，我覺得哪個(gè)方面都有可能，但是得有資源、有生產(chǎn)線、有市場(chǎng)人員，方方面面配套下去，150萬的初期投資就不知道到哪兒去了。”陳秋榮說。

　　但是從市場(chǎng)的反饋來看，原本不重視的鎂合金表面處理反而接了大單子，而認(rèn)為強(qiáng)項(xiàng)的礦石冶煉成鎂合金、鎂合金做成型材潛力很大，卻遲遲沒有形成規(guī)?；氖袌?chǎng)。

　　“這說明了什么？”陳秋榮問自己，“技術(shù)是好技術(shù)，但是要做公司、要產(chǎn)業(yè)化，還是要看市場(chǎng)接不接受。”過去公司里面是技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、綜合管理部這樣“五臟俱全”，現(xiàn)在陳秋榮重新把公司劃成了三個(gè)事業(yè)部，各由一個(gè)“小老板”承包，有任務(wù)指標(biāo)。雖然公司目前還只有50個(gè)人，800萬的年銷售額，但他在畢業(yè)論文中這樣規(guī)劃：3年內(nèi)做到1000萬的注冊(cè)資本，5000萬的銷售收入。

[page]

　　“科研院所里出來的技術(shù)還不成熟，就像鳥類生下來的蛋，還必須經(jīng)過一個(gè)漫長(zhǎng)的孵化質(zhì)變的過程。而企業(yè)里需要的技術(shù)，最好就像哺乳動(dòng)物下崽，一出生就可以長(zhǎng)了。”二期學(xué)員馮自平說。

　　他是中科院廣州能源所的研究員，是蓄能、區(qū)域供冷、產(chǎn)業(yè)制冷等前沿技術(shù)的專家，在今年9月參加“聯(lián)想之星”特訓(xùn)班之前3個(gè)月，剛剛創(chuàng)建公司，還完全沒有找到商業(yè)感覺，正處于一種“混沌狀態(tài)”。

　　馮自平覺得收獲最大的是如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式，“以前我只是想著我們有自己的技術(shù)，去給客戶做技術(shù)改造，然后收錢，這種方式吃力還賺不到多少錢。聽了聯(lián)想投資夏

　　的課之后，我發(fā)現(xiàn)根本不用這么做，我把客戶的能源這塊全部承包下來，假如它原來的費(fèi)用是500萬，我現(xiàn)在450萬承包，客戶可以省下50萬，但是我承包下來通過技術(shù)改造，可能只要300萬的成本就可以達(dá)到要求了，那我還有150萬的利潤(rùn)，用這種商業(yè)模式要做下去那就厲害了，一年做幾十個(gè)億都行。”

　　完全針對(duì)技術(shù)型企業(yè)的成長(zhǎng)，針對(duì)院校型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這是“聯(lián)想之星”與MBA課程最大的不同。課堂上討論的案例很可能就來自身邊的同學(xué)，老師是從“商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)”上臨時(shí)下來的，而學(xué)員這邊上著課，那邊就得考慮“軍火糧草”。

　　事實(shí)上，也有3名學(xué)員在課程中發(fā)現(xiàn)自己不適合創(chuàng)業(yè)，不適合當(dāng)CEO，在王建慶看來，這甚至更有價(jià)值，“他理解了當(dāng)一個(gè)CEO有多難，將來他可以當(dāng)CTO，一定會(huì)跟CEO好好配合。這遠(yuǎn)比把一個(gè)課題組組長(zhǎng)生生地按在企業(yè)決策者的位置上要好得多。”

　　“火種”

　　“聯(lián)想學(xué)院評(píng)價(jià)檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，不是看這個(gè)學(xué)院出了多少院士，主要還是要看他的學(xué)員有多少能夠成為中國(guó)的高新科技企業(yè)之星，有多少能夠創(chuàng)辦在國(guó)際上有競(jìng)爭(zhēng)力的、有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。能夠?yàn)橹袊?guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整跟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，做出多大的貢獻(xiàn)。”

　　今年是中科院建院60周年。前不久，院屬的《科學(xué)時(shí)報(bào)》來采訪柳傳志。有記者問他：“現(xiàn)在的這批科研人員，跟25年前您在計(jì)算所時(shí)候的人相比，觀念變化大不大？”柳傳志琢磨了半天，最后憋出一句“說實(shí)話沒什么變化”。

　　“學(xué)院在改革開放30年當(dāng)中，包括在知識(shí)創(chuàng)新工程的10年當(dāng)中，積極努力地想推動(dòng)科學(xué)院的知識(shí)、技術(shù)還有人才轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化，但是成效甚微。”路甬祥院長(zhǎng)在一個(gè)內(nèi)部講話中用了比較悲觀的詞匯來形容。

　　正因?yàn)槿绱?，柳傳志特別看重“聯(lián)想之星”學(xué)員的創(chuàng)業(yè)決心，能不能徹底脫離原來的母體環(huán)境，能不能如過河卒子，勇往直前，在整個(gè)科學(xué)院系統(tǒng)內(nèi)形成示范效應(yīng)。

　　在“聯(lián)想之星”項(xiàng)目的內(nèi)部考評(píng)中，有一條硬指標(biāo)就是每期學(xué)習(xí)結(jié)束的時(shí)候，一定要有五個(gè)以上的項(xiàng)目，被天使投資人看中，能進(jìn)行投資。第一期結(jié)束，拿到投資的共有7個(gè)，其中有兩個(gè)是聯(lián)想控股投的。這意味著什么呢？這些原來的院所辦企業(yè)邁出了社會(huì)化、民營(yíng)化的重要一步。 “如果科學(xué)家不肯出來，聯(lián)想是絕對(duì)不會(huì)投資這樣的項(xiàng)目。”柳傳志稱。

　　但這批科學(xué)家不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題是，其科研成果多屬于職務(wù)發(fā)明，如以此技術(shù)為基礎(chǔ)成立公司，院所如何評(píng)估科研成果和科研人員的價(jià)值？國(guó)有資產(chǎn)的保值增值與引入社會(huì)資源之間的平衡如何把握？

　　第一期學(xué)員、沈陽生態(tài)所的石元亮早在2001年就創(chuàng)辦了沈陽中科新型肥料有限公司。他的初衷很簡(jiǎn)單，只是希望自己的研究成果長(zhǎng)效復(fù)合肥添加劑NAM應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)中去——使用這種添加劑之后，可以將氮肥利用率提高10%~12%，在同等條件下，節(jié)省氮肥20%，并且避免污染環(huán)境——這無疑可以在農(nóng)業(yè)中產(chǎn)生巨大的效益，“不用太可惜了”，石元亮說，但既然要提供產(chǎn)品，就得開一個(gè)公司，“人家付了錢，總得給人家發(fā)票吧”。

　　當(dāng)時(shí)石元亮和他的團(tuán)隊(duì)湊了一點(diǎn)資金，加上石所在的沈陽應(yīng)用生態(tài)研究所獎(jiǎng)勵(lì)了部分無形資產(chǎn)，共持有20%的股份，而研究所則持有80%的股份。很長(zhǎng)時(shí)間，石元亮一身跨兩職，科研照做，公司按部就班發(fā)展，研究所也并不干涉公司經(jīng)營(yíng)。

[page]

　　上了“聯(lián)想之星”特訓(xùn)班后，石元亮想把公司認(rèn)真做大。今年7月，沈陽中科新肥引入山東復(fù)合肥生產(chǎn)企業(yè)施可豐，研究所的股份降至40.5%。

　　明年石元亮計(jì)劃進(jìn)一步提高后期進(jìn)來的管理人員的股份，“想讓大家玩命地干活，總要有點(diǎn)激勵(lì)措施，給他們一點(diǎn)股份，大家志同道合地為了未來的目標(biāo)去努力。”

　　2001年，柳傳志和他的團(tuán)隊(duì)小心翼翼地用8年1.6億元的分紅購(gòu)買35%的國(guó)有股，拐了個(gè)大彎，才真正成為聯(lián)想的所有者。相比，現(xiàn)在的中科院科技人員創(chuàng)業(yè)確實(shí)已經(jīng)要幸福得多，但是，障礙依然存在。

　　“我們希望公司是一種純粹的法人治理，在不違背原則的情況下，公司的發(fā)展由董事會(huì)、管理層來決策，但是有的所領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了多年的行政思維，有時(shí)會(huì)用命令來干涉公司的經(jīng)營(yíng)，這是最讓人頭疼的事情。”一位已經(jīng)創(chuàng)業(yè)、但還沒有完全脫離研究所的學(xué)員說。

　　即便院所領(lǐng)導(dǎo)足夠開明，但整個(gè)國(guó)家管理體制，特別是多部門的政策并不匹配，比如說科技部鼓勵(lì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，獎(jiǎng)勵(lì)科研人員股份，但是要從稅務(wù)總局來看，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的股份屬于收入就要交稅，而對(duì)于科研人員來講實(shí)際上并沒有拿到真金白銀，還只是一個(gè)虛的股份。

　　“在中國(guó)搞高科技企業(yè)，你得變成一個(gè)外交家、政治家，然后你還是商人，最后才是半個(gè)科學(xué)家，而且這個(gè)科學(xué)家還是排到最后的。”一位“聯(lián)想之星”學(xué)員感慨地說。

　　當(dāng)年柳傳志為了做成事的犧牲精神和“拐大彎”的耐心，并不是今天這些創(chuàng)業(yè)者都能具備的。“你是不是真的想清楚了要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？”徐科對(duì)柳傳志提的這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問題印象深刻，“你做它的真正目的是什么？是實(shí)現(xiàn)你的人生價(jià)值，還是有什么別的追求？只有把這個(gè)東西想清楚了以后，你遇到困難才會(huì)心平氣和。”他的蘇州納維科技有限公司將在明年初搬出納米所。

　　現(xiàn)有體制下的院所辦企業(yè)，難以解套。有沒有另起爐灶的辦法？在“聯(lián)想之星”的課程表中，專門設(shè)有“中科院內(nèi)創(chuàng)業(yè)機(jī)制討論”的課程。而對(duì)于多名上課之后才打算創(chuàng)業(yè)的學(xué)員，聯(lián)想之星還有輔導(dǎo)老師幫助其設(shè)計(jì)更合理的公司架構(gòu)。

　　通過這種所謂的“企業(yè)基因早期介入法”，在項(xiàng)目發(fā)展前期，即在技術(shù)的實(shí)現(xiàn)驗(yàn)證已經(jīng)基本完成，但尚未進(jìn)到產(chǎn)品開發(fā)階段，就由企業(yè)與研究所共同組成公司。企業(yè)方與技術(shù)方共同討論產(chǎn)品的市場(chǎng)和具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，以公司名義來獲得國(guó)家資金的支持和進(jìn)行資本募集，在公司內(nèi)部完成產(chǎn)品開發(fā)，并逐步推進(jìn)產(chǎn)品的銷售和業(yè)務(wù)的拓展。

　　這樣，就可以在一定程度上解決院所科技成果產(chǎn)業(yè)化中通常會(huì)遇到的各種問題。

[page]

　　不達(dá)目的，絕不罷休

　　辦“聯(lián)想之星”這個(gè)班，只是打通科技產(chǎn)業(yè)化這條渠道的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這個(gè)渠道中間還有若干個(gè)環(huán)節(jié)，要把整個(gè)這些環(huán)節(jié)完成才能得到轉(zhuǎn)化的結(jié)果，這是非常艱巨困難的事，但是我看這其中已經(jīng)沒有死結(jié)了，所以就要背水一戰(zhàn)，拼命做

　　對(duì)于“聯(lián)想之星”，柳傳志所謀的絕不僅僅是培訓(xùn)幾位科學(xué)家這么簡(jiǎn)單。

　　在他決定重回聯(lián)想集團(tuán)董事局主席之前，唯一一個(gè)后顧之憂，就是“聯(lián)想之星”CEO特訓(xùn)班能否做起來。

　　2009年1月，在中科院09工作會(huì)議聯(lián)想學(xué)院專場(chǎng)上，柳傳志以“不達(dá)目的、絕不罷休”為題闡述了他對(duì)于“聯(lián)想之星”未來發(fā)展的基本思路。

　　“一就是把‘聯(lián)想之星’班和天使投資基金如何密切結(jié)合；第二，在院屬單位內(nèi)，形成一定數(shù)量的高質(zhì)量高科技企業(yè)；第三，形成影響，加大和地方資金、企業(yè)的結(jié)合；第四，更大幅度地造成影響，形成科學(xué)院帶動(dòng)大學(xué)和全國(guó)科研院所觀念的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)轉(zhuǎn)化工作大面積高水平地落實(shí)，這是我們最后想做的事。”

　　今天，中國(guó)最聰明的頭腦都還禁錮在計(jì)劃的堡壘里，他要把他們都解放出來。

　　在聯(lián)想控股新的5年規(guī)劃（2009年~2014年）中，直投業(yè)務(wù)的很大一塊將是從“聯(lián)想之星”中衍生出來的孵化器業(yè)務(wù)。柳傳志計(jì)劃在5年內(nèi)至少投入3.5億于此。“我們希望在聯(lián)想之星中能發(fā)現(xiàn)重大價(jià)值的項(xiàng)目，幾率雖然很小，但是畢竟我們辦這個(gè)班對(duì)人、對(duì)項(xiàng)目有更深刻的了解，所以這也給我們帶來了很大的機(jī)會(huì)。”柳傳志說。

　　為此，柳傳志督促著“聯(lián)想之星”項(xiàng)目組盡快從“懵著打、想著打”過渡到“有戰(zhàn)略地打”的階段。

　　2009年9月16日，“聯(lián)想之星”CEO特訓(xùn)班第二期開班，這次光各地報(bào)名的人數(shù)就有140人。

　　從第二期開始，聯(lián)想之星有了三個(gè)明顯的變化，第一，直投部門開始參與篩選項(xiàng)目；第二，參加培訓(xùn)的不再局限于中科院體系之內(nèi)了，第二期30人中有10人來自中科院之外；第三，參加培訓(xùn)的人全部都已經(jīng)成立了公司，且其中不乏收入數(shù)千萬，甚至超億元的公司，并且多數(shù)來自院外，而第一期學(xué)員的公司幾乎全部處于初創(chuàng)期。

　　這其實(shí)也是中科院領(lǐng)導(dǎo)的意愿。出現(xiàn)不同類型的學(xué)員，讓兩種制度企業(yè)競(jìng)賽。一種是完全社會(huì)化、完全民營(yíng)的，一種是體制內(nèi)、股權(quán)關(guān)系復(fù)雜的公司，看誰能成長(zhǎng)得更好。

　　熊振宏是北京愛科凱能科技有限公司的總經(jīng)理，這家由中關(guān)村留學(xué)生創(chuàng)業(yè)園推薦的企業(yè)主要生產(chǎn)醫(yī)用激光碎石機(jī)，熊本人也是做科研出身，還持有公司4項(xiàng)發(fā)明專利，但從任何角度看，他都與剛剛創(chuàng)業(yè)的科研人員有明顯的區(qū)別。

　　1993年前，熊振宏在當(dāng)時(shí)的電子部11所做了9年的科研工作，之后分別在兩家美國(guó)公司3M和ADC工作3年和6年。和所有的科研人員一樣，剛?cè)ネ馄髸r(shí)熊振宏還比較崇尚技術(shù)，后來就堅(jiān)決要求做銷售。2002年辭職時(shí)，他已經(jīng)做到ADC的光纖產(chǎn)品部全國(guó)銷售總監(jiān)。

　　愛科凱能公司由熊振宏與孫云龍兩人共同創(chuàng)建，孫云龍是美國(guó)一家知名電子公司的首席科學(xué)家，在激光微細(xì)加工技術(shù)上有很強(qiáng)的技術(shù)積累，目前擔(dān)任愛科凱能的董事長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)則由熊振宏負(fù)責(zé)。產(chǎn)品則主要模仿國(guó)外技術(shù)，在性能不輸于同類產(chǎn)品的同時(shí)，保持低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“當(dāng)時(shí)知道‘聯(lián)想之星’這個(gè)事，我一定要爭(zhēng)取到這個(gè)機(jī)會(huì)”。聯(lián)想控股的一位投資經(jīng)理知道他現(xiàn)在急著進(jìn)行A輪融資。跟他面談的時(shí)候，問他說如果不投你來不來？熊毫不猶豫地回答：“我來。”

　　熊振宏的確還有其他的困惑：“同是電子部11所出來的激光技術(shù)，為什么銷售出身的高云峰能把大族激光搞成一個(gè)營(yíng)收15億的上市公司，而我的企業(yè)還不到2000萬的規(guī)模。”在深圳，像大族激光、好易通、研祥智能這樣的企業(yè)，都自稱為“華為的學(xué)生”。

　　聯(lián)想和華為，是中國(guó)第一代高科技企業(yè)的標(biāo)桿。而在他們的“門徒”里面，有沒有可能出現(xiàn)全面超越他們的企業(yè)呢？

　　7月15日，在“聯(lián)想之星”第一期學(xué)員的結(jié)業(yè)儀式上，柳傳志說：“我希望幾年以后，在中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人中能見到你們的名字；經(jīng)過這個(gè)培訓(xùn)，你們能創(chuàng)辦出超越聯(lián)想的企業(yè)。”

　　科學(xué)家變成創(chuàng)業(yè)家，世界將會(huì)怎樣？