伴隨著(zhù)金融危機，一個(gè)全新的消費時(shí)代悄然而至，消費品企業(yè)的品牌策略需隨之而變，才能在危機中覓得發(fā)展機遇。

　　文 | 楊易

　　全球最大的奢侈品集團LVMH的現任CEO Bernard Arnault曾有一句經(jīng)典的話(huà)——“只有奢侈的品牌才能創(chuàng )造奢侈的利潤”。

　　從上世紀80年代末開(kāi)始，Arnault家族開(kāi)始左右全球的奢侈品市場(chǎng)，成為這個(gè)行業(yè)游戲規則的制定者。然而2007年底由美國房屋次級貸款危機而引發(fā)的全球金融危機，以更為強大的勢力正在改變著(zhù)全球消費者的購買(mǎi)習慣、消費行為，這些“上帝”身上的變化，也正在瓦解著(zhù)Bernard Arnault的這句經(jīng)典名言。

　　新消費時(shí)代來(lái)了

　　行將歲末，依照慣例，各個(gè)國家、機構、企業(yè)、學(xué)者都會(huì )熱切地開(kāi)始盤(pán)點(diǎn)全年的各種經(jīng)濟數據、對明年進(jìn)行預測和部署，而今年年底尤其會(huì )這樣——因為金融危機正處于觸底反彈的關(guān)鍵時(shí)刻。

　　在2008年底，全球經(jīng)濟形勢由于金融危機爆發(fā)變得非常嚴峻，當時(shí)最樂(lè )觀(guān)的聲音說(shuō)全球經(jīng)濟在2009年中有望觸底。在各國政府大力救市下，這個(gè)樂(lè )觀(guān)的預測實(shí)現了。當全球各主要經(jīng)濟體第二季度的經(jīng)濟數據出來(lái)后，各界一致認為，中國經(jīng)濟企穩并開(kāi)始反彈，而歐美各國的經(jīng)濟也觸底了。

　　不過(guò)，這些看上去樂(lè )觀(guān)的經(jīng)濟數據并沒(méi)有讓各國消費者跟著(zhù)樂(lè )觀(guān)起來(lái)，他們消費時(shí)依舊維持著(zhù)謹慎態(tài)度，也更加務(wù)實(shí)，為追求名牌而一擲千金的人少了很多。偏向樂(lè )觀(guān)的經(jīng)濟數據只能說(shuō)明最壞的時(shí)候已經(jīng)來(lái)了、可能行將過(guò)去，但不能預測好時(shí)候何時(shí)才能到來(lái)；還有，大家真的能夠回到最好的時(shí)候嗎？這種精神壓力猶如天上的烏云，消費者并不知道烏云會(huì )很快就散去，還是會(huì )聚攏在自己頭上下起雨來(lái)。此外，這場(chǎng)突然而至的金融危機在1年多的時(shí)間內，讓歐美消費者被迫改變多年透支消費的習慣，讓喜歡儲蓄的東方消費者更傾向存錢(qián)。2009年4—6月，我國社會(huì )消費品零售總額分別為9343億元、1028億元、9942億元，環(huán)比增幅很小，人們在經(jīng)濟危機的精神與現實(shí)壓力下，消費意愿清淡。

　　消費者心理與行為方式的巨大改變，預示著(zhù)一個(gè)新消費時(shí)代來(lái)臨了——消費者在消費品牌商品上，普遍務(wù)實(shí)，對價(jià)格有一定的敏感度，也更追求性?xún)r(jià)比高的品牌產(chǎn)品。

　　在經(jīng)濟危機時(shí)期，消費者對日用品的消費不會(huì )減少太多，因為這屬于剛性需求，他們往往會(huì )削減品牌產(chǎn)品的消費。有專(zhuān)家指出，在經(jīng)濟危機時(shí)期，消費者在品牌選擇上有兩大特征：

　　一是從國外品牌轉向本土品牌。這是因為大部分消費者都認為，本土品牌與國外品牌相比，質(zhì)量相當而價(jià)格便宜。

　　二是消費者會(huì )從相對高檔的品牌轉向普通品牌。

　　市場(chǎng)和消費者的深度變化，使得企業(yè)必須隨之調整自己的品牌策略，摒棄誕生于“黃金時(shí)代”的規則——“只有奢侈的品牌才能創(chuàng )造奢侈的利潤”。企業(yè)如何預測和解讀消費者，進(jìn)而做出正確的品牌決策是轉型的關(guān)鍵，決策對了，品牌將發(fā)展壯大，而決策錯了，品牌將縮水貶值。

　　務(wù)實(shí)的品牌策略

　　在經(jīng)濟危機之下，消費者的購買(mǎi)意向會(huì )逐漸轉向比較便宜的品牌，因而企業(yè)會(huì )陷入提高市場(chǎng)份額和保持品牌形象的兩難境地。其實(shí)，這也是企業(yè)進(jìn)行品牌管理的永遠難題——高檔和普及，孰輕孰重？如何兼顧？大多數品牌只能顧一頭。

　　化解這個(gè)兩難境地的辦法之一就是，企業(yè)推出跟母品牌具有相當的質(zhì)量但價(jià)格相對便宜的副品牌，這樣既保護了母品牌的形象，又有助于保持和增加市場(chǎng)份額，一舉兩得。奧迪、寶馬和奔馳是全球3大高端汽車(chē)品牌。這幾年，奧迪公司在其入門(mén)級品牌——奧迪A4上的著(zhù)力，便取得了一舉兩得的效果。

　　在奧迪A4進(jìn)入國內市場(chǎng)之前，奧迪這個(gè)全方位、多層次的高端汽車(chē)品牌在國內產(chǎn)品比較單一，幾乎以A6為單一主打產(chǎn)品。在奧迪多年的精心運作下，A6成為國內官方的高級公務(wù)用車(chē)，“官車(chē)”與奧迪的品牌形象融為一體。這個(gè)鮮明的品牌定位，使得奧迪的兩大競爭對手——奔馳與寶馬在國內公務(wù)用車(chē)市場(chǎng)難有大的作為。

　　不過(guò)，隨著(zhù)中國汽車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展，汽車(chē)產(chǎn)品的消費者快速從以機構為主轉向個(gè)人為主。奧迪憑借A6塑造的“非富即貴”的品牌形象，開(kāi)始制約個(gè)人消費者對其產(chǎn)品的接納程度。

　　2003年4月，一汽大眾開(kāi)始在國內市場(chǎng)投放奧迪品牌的中型系列車(chē)——奧迪A4。在推出A4之前，大眾一汽做了兩年多的準備，充分論證了A4進(jìn)入市場(chǎng)不但不會(huì )損害奧迪品牌的高端定位，還能延伸奧迪的品牌內涵，“爭奪”個(gè)人消費者、促進(jìn)銷(xiāo)量，進(jìn)而在國內飛速發(fā)展的個(gè)人汽車(chē)市場(chǎng)分得一杯羹。

　　國產(chǎn)奧迪A4是第一款在中國生產(chǎn)的全球高端汽車(chē)品牌的B級轎車(chē)，也是中國生產(chǎn)的第二個(gè)奧迪品牌產(chǎn)品系列。在國產(chǎn)奧迪A4正式上市之后，一汽大眾同時(shí)開(kāi)始實(shí)施奧迪A4的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃。經(jīng)過(guò)一系列品牌與市場(chǎng)運作，奧迪A4這個(gè)品牌所蘊含的“豪華”、“動(dòng)感”、“時(shí)尚”與“技術(shù)領(lǐng)先”的定位很快為國內消費者所接受。奧迪A4不但沒(méi)有“拉低”奧迪的高端品牌形象，還為奧迪這個(gè)母品牌注入了新的基因。

　　2007年，奧迪A4在中國的銷(xiāo)量增長(cháng)超過(guò)40%，其車(chē)主多為個(gè)人消費者。奧迪A4不僅在國內市場(chǎng)豐富了奧迪的品牌形象與產(chǎn)品豐富性，還促進(jìn)了整個(gè)奧迪汽車(chē)的銷(xiāo)售。

　　奧迪A4性?xún)r(jià)比高的品牌形象，在全球金融危機之下，在歐洲的市場(chǎng)表現也非常亮眼。2009年3月16日，奧迪公司在德國英格斯塔特總部發(fā)出統計報告宣布，奧迪的新A4車(chē)型成為全德國最熱銷(xiāo)的豪華運動(dòng)車(chē)型，令在此領(lǐng)域稱(chēng)霸多年的寶馬3系風(fēng)光盡失。這份報告指出，2008年新奧迪A4車(chē)型在德國緊湊轎車(chē)市場(chǎng)的銷(xiāo)量?jì)H次于大眾的高爾夫，位列第二，但由于高爾夫車(chē)型屬于非高檔豪華緊湊車(chē)型，所以在豪華緊湊車(chē)領(lǐng)域，新奧迪A4取代了寶馬3系，成為德國本土豪華運動(dòng)車(chē)銷(xiāo)量冠軍。

　　由于有奧迪A4耀眼的市場(chǎng)表現，加之新款A6轎車(chē)及TT跑車(chē)也均有不俗表現，奧迪在2008年成為西歐地區業(yè)績(jì)增速最猛的汽車(chē)品牌，年增長(cháng)率同比提升了0.8%，達到了8.1%；2008年，奧迪的全球銷(xiāo)量增長(cháng)率為4.1%，這些“好看”的數字讓奧迪第13次刷新了自身的業(yè)績(jì)紀錄。2008年，奧迪能在哀鴻遍野的全球市場(chǎng)取得這樣的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，與A4上佳的表現、準確的品牌定位密不可分。

　　在荷包收緊、對未來(lái)預期并不樂(lè )觀(guān)的情況下，消費者通常會(huì )先停止購買(mǎi)奢侈品，即使購買(mǎi)奢侈品，也會(huì )較多考慮那些性?xún)r(jià)比好的品牌。于是，全球奢侈品市場(chǎng)的二流品牌Coach成為這場(chǎng)全球金融危機的受益者之一。

　　Coach作為美國最成功的手袋品牌，從上世紀60年代到如今，已經(jīng)成為美國時(shí)尚的元老品牌，甚至是美國流行文化的一部分。但與歐洲動(dòng)輒上百年的時(shí)尚或奢侈品牌相比，Coach由于“資歷”淺、缺少歐洲的文化傳統與底蘊，始終沒(méi)能躍身為全球頂級奢侈品品牌。Coach公司現任CEO Lew Frankfort在 1995年接管Coach以后，開(kāi)始了鋪天蓋地的品牌改造——店面變得現代了，廣告設計和攝影大大改進(jìn)了，品牌曝光率也大大增加。最近幾年，Coach在品牌塑造上頗為用心，避其弱點(diǎn)、揚其優(yōu)勢，比如搞明星街拍、增加色彩、減少logo并推出一些高價(jià)位產(chǎn)品。除去其高價(jià)位策略收效甚微外，其他努力均收效顯著(zhù)。Coach在全球成功樹(shù)立起充滿(mǎn)活力、品質(zhì)上佳、性?xún)r(jià)比高的品牌形象，成為不少消費者購買(mǎi)奢侈品的入門(mén)級產(chǎn)品。

　　性?xún)r(jià)比高，讓Coach在肅殺一片的2009年全球奢侈品市場(chǎng)，銷(xiāo)量不降反增。Coach公司的最近財報顯示，其上一季度專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售情況，比去年同期上升了10%。中國市場(chǎng)的飛速增長(cháng)，是Coach銷(xiāo)量正增長(cháng)的主要推動(dòng)力。

　　如果說(shuō)奧迪A4和Coach的市場(chǎng)表現，再次證明了在金融危機中，“只有奢侈的品牌才能創(chuàng )造奢侈的利潤”正在成為全球消費品企業(yè)品牌策略的明日黃花，那么體育品牌安踏在國內市場(chǎng)10多年的品牌經(jīng)營(yíng)則是顛覆了這句名言。

　　安踏，這個(gè)大眾化的國內體育品牌在2008年的銷(xiāo)售收入是46.27億元，但其凈利潤高達8.95億元，成為目前中國最賺錢(qián)的體育品牌。1994年，安踏成立最初，安踏體育用品有限公司董事會(huì )主席丁世忠就將品牌定位于大眾品牌。之后，他先后借助贊助孔令輝等體育明星及CBA聯(lián)賽，在央視投放廣告等策略，腳踏實(shí)地拓展著(zhù)品牌。其間，丁世忠避開(kāi)耐克、阿迪達斯牢牢占據的高端市場(chǎng)，在大眾市場(chǎng)著(zhù)力耕耘。在他看來(lái)，品牌有兩個(gè)維度：一個(gè)是品牌高度，有高中低檔之分；還有一個(gè)維度是，品牌的廣度。而安踏定位于大眾市場(chǎng)，可以覆蓋市場(chǎng)最大規模的消費人群，最終成為絕大多數中國人買(mǎi)得起又有卓越品牌體驗的“大品牌”。清晰而一貫的品牌策略，讓安踏的利潤率一直居于行業(yè)前列。2009年上半年，安踏將凈利潤率提高到21.65%，進(jìn)一步穩固了中國最賺錢(qián)體育品牌的地位。