方太的成功，從某種角度說(shuō)，是一個(gè)關(guān)于兩代人如何溝通，如何妥協(xié)的故事。

　　本刊記者 金少策

　　在傳承的過(guò)程中，方太無(wú)疑是幸運的。創(chuàng )辦-發(fā)展-壯大-穩定，在完成這一系列的使命之后，中國民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )始人們，該如何面對自己傾注一生心血的企業(yè)，又該如何選擇自己的下一步？至少從這個(gè)角度說(shuō)，茅理翔給出了創(chuàng )新樣板。父親茅理翔給兒子茅忠群取得的業(yè)績(jì)打了個(gè)95分，那被扣的5分是因為茅忠群不喜歡出去搞外交。

　　對于外界來(lái)說(shuō)，這個(gè)接班成功的企業(yè)，兩代人在碰撞中產(chǎn)生了什么樣的火花？事實(shí)上，我們在采訪(fǎng)中發(fā)現，方太的傳承道路上時(shí)常發(fā)生兩代人的分歧，諸如品牌戰略定位、企業(yè)上市與否等。方太的成功，從某種角度說(shuō)，是一個(gè)關(guān)于兩代人如何溝通，如何妥協(xié)的故事。

　　在傳承中完成產(chǎn)業(yè)轉型

　　在外界看來(lái)，方太的接班其實(shí)是一次關(guān)于產(chǎn)業(yè)轉型的接班。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，在外界的壓迫下，他們會(huì )作出比較大的改變。方太從“點(diǎn)火槍”到專(zhuān)業(yè)廚具，再到推出高端熱水器，劃出了一個(gè)產(chǎn)業(yè)轉型完美弧線(xiàn)。

　　《浙商》：你們兩人在方太的不同時(shí)期，都對企業(yè)作了什么樣的思考，彼此是如何將產(chǎn)業(yè)轉型與接班聯(lián)系起來(lái)的？

　　茅理翔：企業(yè)交接班有很多種模式，在中國最為主要的還是子承父業(yè)型。但是方太的特點(diǎn)是，在交接班的同時(shí)，實(shí)質(zhì)上是完成了企業(yè)轉型升級的變革，我們是在共同創(chuàng )業(yè)的這么一個(gè)過(guò)程當中來(lái)完成交接班的。其后，我們又學(xué)習西方的交接班模式，引進(jìn)了現代管理制度，這也是為了更好地適應企業(yè)各個(gè)發(fā)展的需求。

　　茅忠群：其實(shí)我當時(shí)對接班還是有所遲疑的，后來(lái)遲遲沒(méi)有答復父親，因為壓力比較大。我的研究生班的同學(xué)沒(méi)有一個(gè)回家的，要么待在上海，要么出國了，而我卻要回家，這是我所不愿意面對的。但我后來(lái)被父母對事業(yè)的熱愛(ài)所感動(dòng)，就答應了他們。但我對打火槍的前景不看好，所以想到要做市場(chǎng)空間更大的廚具。

　　《浙商》：應該說(shuō)兩代人的經(jīng)營(yíng)理念還是會(huì )有一定的分歧的，現在這種分歧是否還存在？

　　茅理翔：對高端的定位，我曾經(jīng)搖擺過(guò)。后來(lái)兒子跟我談話(huà)，說(shuō)“方太只打質(zhì)量戰不打價(jià)格戰”，因為低端產(chǎn)品很容易陷入價(jià)格戰。

　　茅忠群：我給方太確立了做中高端產(chǎn)品的品牌定位，現在這個(gè)定位還在提升，以后會(huì )逐漸加大高端產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。也正是因為有這樣的定位，我們對企業(yè)的發(fā)展方向就很自然地朝著(zhù)“專(zhuān)業(yè)化、高端化、精品化”走了下來(lái)。

　　《浙商》：方太在2009年高調進(jìn)入中國的燃氣熱水器市場(chǎng)，是不是意味著(zhù)你們要走多元化道路？

　　茅理翔：方太這個(gè)品牌我們下決心只做廚房產(chǎn)品，但是也不排除以后要接觸其他的領(lǐng)域，可能會(huì )提出一個(gè)第二品牌的概念來(lái)，再創(chuàng )品牌。之前，我們曾做過(guò)飲水機，發(fā)現市場(chǎng)需求不大而放棄。后來(lái)，我們也拒絕了送上門(mén)的好地皮，因為房地產(chǎn)行業(yè)我們不熟悉。

　　茅忠群：近幾年，方太的“專(zhuān)業(yè)化”戰略調整為“專(zhuān)業(yè)化、多品牌”。為有效區隔現有品牌，我們把熱水器產(chǎn)品品牌定為“米博”。這是借鑒歐洲家電企業(yè)經(jīng)驗的結果。這樣的布局并沒(méi)打破方太的專(zhuān)業(yè)化形象，方太將利用三年時(shí)間打造成為熱水器領(lǐng)域名副其實(shí)的高端品牌。這也是方太的高端品牌之道的一種常識，方太未來(lái)的戰略將走LV路線(xiàn)。除了渠道模式，在品牌推廣上，方太也將向LV靠攏，未來(lái)方太的營(yíng)銷(xiāo)費用將遠遠高于產(chǎn)品本身的成本。

　　兩代人之間的爭論與溝通

　　新舊思想的沖突，被認為是新老兩代企業(yè)管理者的最大的問(wèn)題。兒子不愿意承接父親的思想，而父親無(wú)法理解二代的創(chuàng )新。這使得家族企業(yè)的傳承成為一個(gè)難題。

　　《浙商》：茅忠群在不同場(chǎng)合都表達過(guò)方太不想上市的計劃，為什么？

　　茅理翔：這跟兒子的個(gè)性有關(guān)，他的思維非常嚴謹，個(gè)性比較實(shí)在。

　　茅忠群：我對資本市場(chǎng)不大熟悉，資本市場(chǎng)泡沫成分太多，我們現在還是想朝著(zhù)專(zhuān)業(yè)化的路子深入下去。但我不能說(shuō)方太永遠不上市，只是現在沒(méi)這個(gè)必要。

　　《浙商》：是不是現在這類(lèi)問(wèn)題都是兒子決策？

　　茅理翔：我采取“看三年、帶三年、幫三年”的策略。我現在更多的是考慮中國二代接班的普遍性問(wèn)題，企業(yè)的事都不管了，兒子就可以做主。

　　茅忠群：在業(yè)務(wù)方面，父親已徹底放手了，這個(gè)一點(diǎn)沒(méi)有錯。但是平常溝通還是很多的，在一些用人上也有過(guò)爭論，但是父親常常馬上就想通了，認為我說(shuō)得對。我覺(jué)得解決矛盾還是需要溝通。我有信心能達成共識。

　　《浙商》：父親對兒子有怎樣的評價(jià)？

　　茅理翔：他非常穩健，不盲目。創(chuàng )新意識也很強，方太現在擁有400多項國家專(zhuān)利，都源于兒子的創(chuàng )新理念。整個(gè)接班過(guò)程中，我高興的時(shí)候比不高興的時(shí)候多。我給他打95分。

　　茅忠群：我父親覺(jué)得我社會(huì )交往不夠多，他因此扣了我5分。不過(guò)，他覺(jué)得這是我的個(gè)性，也不能算是缺點(diǎn)。

　　去家族化

　　家族企業(yè)在國內似乎有一種被誤讀的地方，很多企業(yè)并不愿意自稱(chēng)是家族企業(yè)，因為這樣一來(lái)，外界會(huì )認為企業(yè)的決策、財務(wù)不夠公開(kāi)透明。事實(shí)上，這也是很多企業(yè)需要解決的一個(gè)問(wèn)題。

　　《浙商》：交接班的問(wèn)題，有股權的問(wèn)題，也有感情方面的問(wèn)題。方太在去家族化過(guò)程中，如何有計劃引進(jìn)經(jīng)理人？

　　茅理翔：方太的董事長(cháng)是我，總裁是我兒子，總裁以下的所有干部，全部是引進(jìn)的非家族職業(yè)經(jīng)理人。我太太原來(lái)跟我一塊創(chuàng )業(yè)，而且原來(lái)的生產(chǎn)、采購、財務(wù)全部她管，因為我兒子接班以后，他就要大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，這樣就必須把家族色彩淡化掉。定價(jià)權、采購權全部都放給職業(yè)經(jīng)理人，這樣的一種家族企業(yè)，可能也是不多的。所以我說(shuō)家族企業(yè)仍然可以走現代企業(yè)制度。

　　茅忠群：我們引進(jìn)了很多跨國公司的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，他們有充分的授權，愿意長(cháng)期在方太發(fā)展，這樣就實(shí)現了去家族化的目標。

　　《浙商》：邁過(guò)傳承這個(gè)坎之后，家族企業(yè)如何做到基業(yè)長(cháng)青？

　　茅理翔：第一，要有明確的目標。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有緊跟社會(huì )的遠大目標，企業(yè)就不可能家業(yè)長(cháng)青。第二，要有“不拘一格降人才”的用人制度。第三，要有企業(yè)文化，家族企業(yè)要把小家文化變成大家文化。第四，要建立現代企業(yè)制度。大量引進(jìn)國際上先進(jìn)的管理體系和管理制度，加以吸收、利用和創(chuàng )新。第五，要樹(shù)立一個(gè)老百姓信任的品牌。

　　茅忠群：我相信，按照父親所說(shuō)的以上幾點(diǎn)，中國許多家族企業(yè)的未來(lái)就會(huì )很光明。