企業(yè)要提高傳承后的生命力，在公司創(chuàng )建者卸任之前很多年就為領(lǐng)導權的傳承做準備是十分必要的。

　　文/本刊特約撰稿人 馬克

　　大部分的商業(yè)研究已經(jīng)證實(shí)領(lǐng)導的換代更替對公司的發(fā)展影響很大。據統計，就家族企業(yè)而言，有很多公司連第一代都沒(méi)有撐下來(lái)。

　　在美國，只有30%的家族企業(yè)能夠成功地傳承到第二代，其中一個(gè)主要原因就是公司在領(lǐng)導權傳承過(guò)程中發(fā)生了問(wèn)題。因此，公司要怎么面對和處理領(lǐng)導換代問(wèn)題是一個(gè)非常值得關(guān)注的問(wèn)題。

　　研究表明，大部分家族企業(yè)，新一代掌門(mén)人都會(huì )在家族內選擇。在美國84%家族企業(yè)在第一次領(lǐng)導換代時(shí)都會(huì )挑選家族中人。這是家族企業(yè)領(lǐng)導更新?lián)Q代時(shí)心照不宣的。但新一代老板基本上無(wú)法與第一代創(chuàng )業(yè)的老板相提并論，因此，在接替階段很容易出現問(wèn)題。

　　那么，公司創(chuàng )建者要如何應對這個(gè)情況呢？

　　在美國的研究表明，換代期首先要意識到什么是能保持公司持續成功的要素。第二個(gè)階段一般是公司穩步增長(cháng)，規模逐漸擴大的階段。在這個(gè)階段中，只有公司的運行方式越來(lái)越理性化和職業(yè)化，公司才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　在第二代領(lǐng)導上任之前，第一代老板要在兩個(gè)方面著(zhù)手準備：強調公司的運行職業(yè)化以吸引優(yōu)秀人才；減少公司對家族員工依賴(lài)。

　　如果家族企業(yè)創(chuàng )建者決定由一位家族中人接替他的位置，那么還應該制定一些規則。比如，候選人要通過(guò)競爭上崗，不能只憑家族成員這一個(gè)條件。候選接班人也要從小(還沒(méi)進(jìn)入大學(xué)之前)就開(kāi)始接觸公司，放假的時(shí)候在公司做兼職。日后要在公司當老板，他們就必須了解公司的運行情況，而公司的其他管理者也要了解他們。

　　候選接班人的教育也應該受到重視。要盡早地讓候選人意識到，學(xué)習的表現是選擇過(guò)程中較為重要的因素之一。為了得到經(jīng)驗，候選人應該先到別的公司(最好是一流的公司)去工作。而在這些公司內的表現也應算為甄選過(guò)程中重要因素之一。

　　最后，綜合所有的表現決定誰(shuí)有能力成為下一任接班人，而淘汰下來(lái)的人則最好在其他公司工作，以免甄選過(guò)程中的沖突對公司的繼續發(fā)展造成威脅。根據眾多公司的經(jīng)驗，這樣的威脅是一定要在公司內避免的。

　　要提前為領(lǐng)導換代做準備的另外一個(gè)原因是，有充分準備的接任者大多在繼承后能夠改善許多公司以前存在的問(wèn)題，而個(gè)別時(shí)候更可以完全改變公司的發(fā)展方向。商業(yè)歷史表明，許多公司在傳承過(guò)程中得到大發(fā)展的契機，從而完成公司的“再成長(cháng)” 。從木材公司變成知名電子生產(chǎn)商，芬蘭的諾基亞公司就是一個(gè)很好的例子。

　　但是，大部分家族企業(yè)的創(chuàng )建者，尤其是在美國，一般不會(huì )提前準備領(lǐng)導傳承的事情。其實(shí)，大部分經(jīng)過(guò)第一次領(lǐng)導換代的公司都不會(huì )繼續存活。因為家庭內沖突導致的權力分散，難以穩定過(guò)渡。就算能夠勉強渡過(guò)這一段不穩定時(shí)期，公司的實(shí)力也會(huì )大減，表現不及從前。

　　所以，要強調的是，公司創(chuàng )建者卸任之前為領(lǐng)導權的傳承所做的準備是十分重要和必要的。這些準備是：提高公司運行的專(zhuān)業(yè)化水平；減少公司對家庭成員的依賴(lài)；候選人經(jīng)過(guò)競爭上崗；以及準候選人接任的前期準備。如果能夠這樣做，就會(huì )提高要經(jīng)過(guò)領(lǐng)導傳承過(guò)程公司的生命力，有利于公司之后的商業(yè)表現。

　　(作者為美國康奈爾大學(xué)經(jīng)濟社會(huì )研究中心研究員)