李錦記有“三不準”，即不準遲結婚，不準包二奶，不準離婚，尤其是違背了后兩條就要退出董事會(huì )。

　　本刊記者 白友文

　　121年，對于中國的民營(yíng)企業(yè)而言，這個(gè)數字足以令人“肅然起敬”。自1888年創(chuàng )業(yè)至今，香港李錦記集團已經(jīng)走過(guò)121個(gè)年頭，歷經(jīng)李錦裳、李兆南、李文達、李惠民等四代人的傳承，李錦記由最初的蠔油作坊起步，發(fā)展成為了“亞洲食品第一品牌”，被譽(yù)為“品牌及商譽(yù)最歷久不衰企業(yè)”。

　　11月8日，在李錦記打工16年的李錦記家族事務(wù)總監黃秉玉先生，在浙江向《浙商》記者解密了這家百年老店的傳承之道。

　　百年傳承 風(fēng)波不斷

　　“李錦記的歷代傳承，并非一帆風(fēng)順，可以說(shuō)是充滿(mǎn)曲折和變數?！秉S秉玉告訴《浙商》記者。

　　1888年，李錦記的創(chuàng )始人李錦裳在珠海的南水鎮正式起步，由于蠔油味道鮮美，深受當地人歡迎。然而，1902年的一場(chǎng)火災，使得李錦記陷入了第一次負資產(chǎn)境地，他舉家遷到澳門(mén)另起爐灶重新創(chuàng )業(yè)。

　　這一次，李錦記同樣取得了成功。1920年，李錦裳把生意傳給了第二代——他的三個(gè)兒子李兆榮、李兆登、李兆南。三兄弟接班后，生意一度蒸蒸日上，產(chǎn)品打到了美國市場(chǎng)。

　　但是對公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向，兄弟間意見(jiàn)產(chǎn)生了分歧。黃秉玉說(shuō)，“對李錦記發(fā)展有著(zhù)更大期待的李兆南的兒子李文達，極力支持他父親反收購(兩個(gè)堂兄原本是要合伙收購李兆南的股份)，最終由李文達一家收購了后者的股份?！庇纱死铄\記再次進(jìn)入了負資產(chǎn)狀態(tài)。

　　作為李錦記第三代接班人，李文達便叫自己的親弟弟過(guò)來(lái)幫忙，并給予了可觀(guān)的公司股份，希望兄弟齊心把企業(yè)做強做大。但1986年，兄弟倆再度上演了父輩的悲劇，由于矛盾不可調和，兄弟二人最終鬧上了法庭，李錦記集團也受此牽連關(guān)閉達半年時(shí)間。

　　李文達最終還是重新獲得了公司的所有權。親人之間的關(guān)系劍拔弩張。

　　兩代人的家變，使得李文達及其兒女對家族成員間的關(guān)系處理心有余悸。李文達開(kāi)始探索一條家族持續發(fā)展的新路。

　　類(lèi)似議會(huì )制的家族制度

　　“李錦記家族開(kāi)始引入契約制度，” 黃秉玉告訴記者李文達找到的這條路徑，“由于李錦記第四代成員都有西方教育背景，他們很容易就達成了契約制度治理家族的共識。

　　基于上述認識，李文達家族成立了“家族委員會(huì )”。作為整個(gè)家族的最高權力機構，家族委員會(huì )具有制定家族憲法、制定重大決策的權力。目前，李錦記家族委員會(huì )有7名成員，分別是李文達夫婦及5個(gè)兒女。

　　“家族委員會(huì )實(shí)行的是集體領(lǐng)導制，委員會(huì )主席由委員會(huì )成員輪流擔當。一般事項的決議，需有50%以上成員同意就可以通過(guò)。若支持、反對方各為50%，則抓鬮決定，任何個(gè)體都沒(méi)有決定權，即使是家族中的最長(cháng)者?！秉S秉玉告訴記者，若要制定和修改、完善家族憲法或家族重大決策，則需要有75%以上的委員會(huì )成員通過(guò)。

　　“委員會(huì )制定了一系列家族憲法，如家族委員會(huì )成員必須為家族內有血緣關(guān)系的成員；企業(yè)股份必須只傳有血緣關(guān)系的后代，股份買(mǎi)賣(mài)只能在家族內進(jìn)行；集團董事會(huì )主席由委員會(huì )決定；CEO可為非家族成員，但須經(jīng)過(guò)家族委員會(huì )通過(guò)等等。這些家族憲法一經(jīng)通過(guò)必須嚴格執行?！秉S秉玉告訴記者。

　　此外，家族委員會(huì )下面還設有五個(gè)機構：家族業(yè)務(wù)(包括李錦記醬料集團、李錦記健康產(chǎn)品集團)、家族投資、家族慈善基金、家族學(xué)習與發(fā)展中心、家族辦公室。五個(gè)機構之外，家族委員會(huì )還旁生出家族議會(huì )，與家族委員會(huì )不同，家族憲法允許家族成員的配偶參加家族議會(huì )，家族議會(huì )通過(guò)的決議，須家族委員會(huì )通過(guò)才能實(shí)施?！凹易遄h會(huì )的存在，是為了使家族成員的配偶，也融入到李錦記家族當中并關(guān)心家族的發(fā)展?！?/p>

　　“未來(lái)的家族委員會(huì )成員最多只能有9名。家族中只有精英成員才能進(jìn)入委員會(huì )，所謂精英最重要的是完全確立了“思利及人”的核心價(jià)值觀(guān)，然后才看個(gè)人能力，因為他們將代表整個(gè)家族的利益，這樣9名成員中就不分代次和房屬。

　　思利及人的理念傳承

　　在曲折發(fā)展的過(guò)程中，李錦記“思利及人”的經(jīng)營(yíng)理念從未發(fā)生變化?！八祭叭?，大體有三層含義：一是換位思考，二是關(guān)注對方感受，三是直升機思維，就是有大局觀(guān)念，站在高處看人和事?！?/p>

　　如果說(shuō)制度只能被家族成員被動(dòng)接受，那么理念的傳承，則使得家族成員能夠形成對家族企業(yè)的主動(dòng)認知和融入?！凹易宓暮蟠?，自讀書(shū)開(kāi)始就在接受并樹(shù)立‘思利及人’的理念?！秉S秉玉說(shuō)。

　　黃秉玉用“自動(dòng)檔”來(lái)形容李錦記的企業(yè)氛圍：“高性能，放權。我們的老板，一個(gè)月最多三天在辦公室，你要去高爾夫球場(chǎng)找他才能找到。他能打71桿，絕對的高手?！?/p>

　　在李錦記，員工會(huì )說(shuō)，“我和老板一起創(chuàng )業(yè)?！彼岳铄\記奉行的，不是領(lǐng)導模式，是管理模式。

　　和普通企業(yè)的“三角形”層級模式不同，李錦記推行的倒三角形的管理理念。最高的那一層是消費者，第二層是員工，第三層是管理者，第四層是董事，最下面才是股東?！氨热?，電腦液晶顯示器剛出來(lái)的時(shí)候，還是很貴的，但是我們先買(mǎi)給員工，最后才買(mǎi)給董事長(cháng)。以人為本，我們是實(shí)實(shí)在在貫徹的?！?/p>

　　浙江大家管理學(xué)院副院長(cháng)陳凌說(shuō)，“思利及人”，使得李錦記家族成員更加關(guān)注整個(gè)家族的利益，而非個(gè)人的得失。

　　黃秉玉說(shuō)，以李錦記的第四代為例，其中兩名成員曾一度想離開(kāi)李錦記，但最終為了家族利益，并未出去。 “當過(guò)委員會(huì )輪值主席后，才深知組織者的不易，從而更加支持其他輪值主席的活動(dòng)。如此以來(lái)，家族委員會(huì )便形成了良性發(fā)展循環(huán)?！眹栏竦闹贫燃啊八祭叭恕崩砟?，給李錦記的家族事業(yè)傳承上了雙保險。

　　后代培養從兒時(shí)抓起

　　在李錦記的第四代接班人中，李惠森無(wú)疑是非常成功的一位。其創(chuàng )辦的無(wú)限極(中國)有限公司(之前稱(chēng)為南方李錦記)，將李錦記由傳統食品領(lǐng)域引入到了傳統食品與草本保健產(chǎn)品并重的二元格局。對于李惠森的培養，父親李文達花了不少心思。他經(jīng)常領(lǐng)兒子去參加各種追悼會(huì )，而不是喜慶宴席。因為在追悼會(huì )上，會(huì )講述死者的生平對于他人的貢獻。李文達此舉的目的是為了使孩子從小便樹(shù)立貢獻社會(huì )、思利及人的信念。

　　按照李錦記家族憲法的規定，后代需在其他企業(yè)工作3-5年后，才能到李錦記應聘，而且需要跟外姓人同等競爭，不具有任何特權。李錦記把對于后代的培養，一直放在至關(guān)重要的位置上。家族委員會(huì )旗下的學(xué)習與發(fā)展中心，便是主要負責后代培養的重要機構。目前李錦記的第五代，最大的才26歲，小的也就10多歲，“目前他們的接班意愿尚不可知，家族正在關(guān)注并培養他們?！秉S秉玉告訴說(shuō)，“對中國家族企業(yè)來(lái)講，我認為企業(yè)家應該盡早地與孩子交流，盡早地培養孩子對家族事業(yè)的認同感?！?/p>