記者 邱桂奇

　　2004年的最后一天，60歲的宏碁集團董事長(cháng)施振榮從宏碁集團功成身退，在60歲之際，施振榮選擇再次“創(chuàng )業(yè)”。

　　施振榮的再次“創(chuàng )業(yè)”，是選擇與宏碁集團的一些老朋友成立智融集團，并出任董事長(cháng)職務(wù)，以“智慧融通，共創(chuàng )價(jià)值”為目標，提供資產(chǎn)管理、基金管理與咨詢(xún)顧問(wèn)服務(wù)。

　　“我們的集團實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)企業(yè)家庭，我扮演的是一個(gè)‘家長(cháng)’的角色，大家稱(chēng)我為‘大家長(cháng)’。我不愿意把一個(gè)企業(yè)做成家族企業(yè)，這是我創(chuàng )業(yè)時(shí)就立下的目標?！闭劶爸侨诩瘓F(智基創(chuàng )投母公司)，施振榮說(shuō)。退休后的施振榮也一直沒(méi)有閑著(zhù)，“我一直在思考華人企業(yè)未來(lái)如何發(fā)展，如何突破種種瓶頸，成立智融集團也是要幫助華人企業(yè)更好的發(fā)展?！?/p>

　　分散式管理

　　身處臺灣的施振榮現在生活很規律，他把大部分的精力放在了公益事業(yè)上，思考更多的是臺灣未來(lái)的產(chǎn)業(yè)如何發(fā)展、臺灣的品牌怎么辦、服務(wù)業(yè)如何發(fā)展、如何走向全球等。對于智基，他似乎關(guān)心的不多。其實(shí)，在宏碁集團數十年的發(fā)展歷程中，一直以建立“分散式管理”、“師傅不留一手”的企業(yè)文化著(zhù)稱(chēng)，這些管理文化在智基都得以延續。

　　“從我的立場(chǎng)，智基是我提供的一個(gè)平臺，讓這個(gè)團隊在市場(chǎng)中學(xué)習、鍛煉、成長(cháng)并且發(fā)展壯大?！笔聦?shí)上，施振榮如今較少參與智基的日常管理和業(yè)務(wù)發(fā)展，只是在某些領(lǐng)域與智基的團隊進(jìn)行溝通和分享經(jīng)驗。

　　與很多成功企業(yè)家只分享成功經(jīng)驗不同，施振榮更愿意分享他失敗的經(jīng)驗，而且是毫無(wú)保留地拿出來(lái)分享，以避免企業(yè)家們犯同樣錯誤，再交一次“學(xué)費”?！昂芏喑晒Φ钠髽I(yè)家可能顧及面子不愿意拿失敗案例來(lái)說(shuō)，但我認為失敗經(jīng)歷有時(shí)比成功經(jīng)驗更加值得借鑒?！笔┱駱s說(shuō)。

　　早在1996年，聯(lián)想集團就計劃實(shí)施國際化戰略，時(shí)任宏碁集團董事長(cháng)的施振榮把宏碁集團在國際市場(chǎng)上受到的挑戰以及當時(shí)所處的狀況和盤(pán)托出，建議柳傳志在國內市場(chǎng)打深地基更重要，要“先做強再做大”，這些對聯(lián)想集團日后的國際化發(fā)展頗有助力。

　　“其實(shí)臺灣的企業(yè)和大陸的企業(yè)有一點(diǎn)不一樣，臺灣的市場(chǎng)小，從企業(yè)一開(kāi)始就要考慮國際化的問(wèn)題，臺灣企業(yè)面對的市場(chǎng)是國際市場(chǎng)；而大陸的市場(chǎng)很大，內需也很足，對于特定的行業(yè)來(lái)講，只要占有大陸市場(chǎng)就成功了一半，先開(kāi)拓大陸市場(chǎng)再開(kāi)展國際戰略應該是國內企業(yè)正確的發(fā)展道路?！笔┱駱s說(shuō)。

　　交了學(xué)費得學(xué)會(huì )

　　在施振榮看來(lái)，創(chuàng )投一開(kāi)始都要交“學(xué)費”，就像年輕人要不斷花精力去學(xué)習各種技能一樣?！叭说囊簧桓鞣N學(xué)費，就像我現在也在花學(xué)費去學(xué)習，關(guān)鍵是交了學(xué)費以后要學(xué)會(huì )，這才是成功的第一步?！?/p>

　　“1984年，我在臺灣成立了第一家創(chuàng )投基金，當時(shí)有兩個(gè)原因，一是為了宏碁集團的發(fā)展，二是我最初創(chuàng )業(yè)時(shí)，市場(chǎng)上沒(méi)有創(chuàng )投公司，我們是靠著(zhù)自己的積累一步步做起來(lái)的，很辛苦，我希望能通過(guò)創(chuàng )投幫助現在的企業(yè)?！笔┱駱s說(shuō)。

　　事實(shí)上，這家創(chuàng )投基金也并沒(méi)有實(shí)現施振榮的愿望。當時(shí)，PC業(yè)正飛速前進(jìn)，施振榮把幾乎全部的精力都投入到宏碁集團的事業(yè)當中，無(wú)法更好地管理創(chuàng )投基金，所以只好作罷。

　　“那時(shí)候根本不知道什么叫創(chuàng )投，只是有心去做。當時(shí)也交了很多‘學(xué)費’。待第二次去做時(shí)，心態(tài)、經(jīng)驗各方面就已經(jīng)比較成熟了?！笔┱駱s說(shuō)，“智基2000年初就進(jìn)入中國市場(chǎng)，十年來(lái)我們的這些合伙人也練就了一身的真功夫?！?/p>

　　施振榮曾提出非常著(zhù)名的“微笑曲線(xiàn)”，對于創(chuàng )投行業(yè)，他總結出三個(gè)投資原則，即“投資三面向”，內容包括技術(shù)、市場(chǎng)、執行力?！笆紫冗@個(gè)項目的技術(shù)是否領(lǐng)先，其次這個(gè)市場(chǎng)是否被大眾所接受，最后這個(gè)團隊的執行力是否夠強?！笔┱駱s表示，“這是考核一個(gè)項目的標準?！倍鴮τ谥腔磥?lái)的發(fā)展，施振榮提出“誠信、專(zhuān)業(yè)、績(jì)效”的六字方針。

　　“誠信是心態(tài)的問(wèn)題，希望我們的團隊以誠信來(lái)對待我們的客戶(hù)；專(zhuān)業(yè)是我們的一種精神，不論是基金的管理、企業(yè)的服務(wù)、項目投資的評估、財務(wù)方面等都要做到專(zhuān)業(yè)水平；績(jì)效是誠信、專(zhuān)業(yè)的必然結果?！笔┱駱s說(shuō)，“智基這些年取得一些成績(jì)，但是人外有人，智基還有很大的提升空間?！?/p>

　　摸著(zhù)石頭過(guò)河

　　“在長(cháng)期的企業(yè)管理過(guò)程中，我逐漸發(fā)現，創(chuàng )投只有脫離企業(yè)的策略思維，才有機會(huì )做得更好。目前很多華人企業(yè)需要有效創(chuàng )業(yè)，需要做變革管理，還有很多企業(yè)面臨國際化，我們從這些角度來(lái)提供服務(wù)。希望通過(guò)這些服務(wù)來(lái)提高企業(yè)的附加價(jià)值?！笔┱駱s描述智基的發(fā)展。

　　如今施振榮第二次做創(chuàng )投，用他的話(huà)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成熟了很多。智融集團旗下的智基創(chuàng )投，2000年初就來(lái)到了中國，經(jīng)歷了兩次經(jīng)濟泡沫及金融危機，可以說(shuō)練就了一身的本領(lǐng)?！爸腔膱F隊與2000年初相比，已經(jīng)是不可同日而語(yǔ)了?！笔┱駱s說(shuō)。

　　如今智基投資的企業(yè)超過(guò)80家，有22家成功退出。

　　施振榮告訴記者，從目前的情況來(lái)看，創(chuàng )投對GDP的滲透率只有0.1個(gè)百分點(diǎn)，將來(lái)有很大的發(fā)展空間。中國經(jīng)濟特別是民營(yíng)經(jīng)濟要有效發(fā)展，就離不開(kāi)創(chuàng )投的興起。隨著(zhù)中國機會(huì )的不斷出現，智基也將在中國的快速發(fā)展中找到自己的位置。越來(lái)越成熟。

　　讓施振榮引以為豪的是智基的這支隊伍?！爸腔拿總€(gè)人都具有全球化視野，從全球的角度來(lái)幫助一個(gè)企業(yè)的發(fā)展?！?/p>

　　事實(shí)上，泛宏碁集團發(fā)展到現在每年營(yíng)業(yè)額500億美元左右，連施振榮自己都沒(méi)有想到?！白銎髽I(yè)，我有一個(gè)原則，那就是不打輸不起的戰?！笔┱駱s說(shuō)，對于智基的發(fā)展，他的策略是無(wú)中生有，步步為營(yíng)。

　　“我不是小兒科的醫生，但是我很‘小兒科’，未來(lái)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)業(yè)欠缺的都是我有興趣的東西。做創(chuàng )投與做實(shí)業(yè)不同，所投的每一個(gè)項目、每一個(gè)行業(yè)都是新的，就像是摸著(zhù)石頭過(guò)河一樣，當你在摸索的時(shí)候，你的步伐就會(huì )比較慢，投資看起來(lái)就會(huì )比較保守。投資快并不難，難就難在萬(wàn)一失敗了，你還可以再來(lái)?！笔┱駱s說(shuō)。