文/胡南山

　　自從藍海戰略被更多企業(yè)認識之后，企業(yè)常常在尋找屬于自己的藍海戰略，如果藍海有規則，相信不久藍海也會(huì )變成新的紅海，不規則或是通往藍海最好的路。我們提出向本土潮商學(xué)不規則成長(cháng)，“不規則”一詞很可能是大家爭議點(diǎn)。不少人歸納潮商為“重關(guān)系，輕規則”，“潛規則”成了熱門(mén)的話(huà)題，仿佛談到“不規則”就被等同為“不規范”，不少職業(yè)經(jīng)理人動(dòng)不動(dòng)就拿“規則”來(lái)說(shuō)事。管理上或許有規則可循，但在戰略策略決策上主要依靠知識、經(jīng)驗與方法，優(yōu)秀的企業(yè)在戰略策略方面更談不上有規則可循，因此，不規則成長(cháng)成了企業(yè)尋找藍海戰略的通道。本文認為“不規則”不等于“不規范”。本土潮商中，不缺如奧飛動(dòng)漫、潮宏基珠寶為代表的優(yōu)秀標桿企業(yè)，在他們的成長(cháng)故事里，盈利模式創(chuàng )新或管理價(jià)值觀(guān)創(chuàng )新是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，而這種創(chuàng )新常常是不可復制的，因此被稱(chēng)為不規則成長(cháng)，這就是提倡向不規則成長(cháng)的本土潮商學(xué)習的原因。

　　宜華集團：本土潮商資本運營(yíng)之標桿

　　說(shuō)起本土潮商，劉紹喜是本土潮商一個(gè)不能忽視的人物。劉紹喜控股的宜華集團通過(guò)資本運作，旗下控股宜華木業(yè)和宜華地產(chǎn)兩家上市公司，同時(shí)也參股多家擬上市公司，包括廣東皮寶制藥等公司。劉紹喜在資本運營(yíng)屢屢成功，堪稱(chēng)本土潮商資本運作標桿。

　　平臺是決定競爭成敗的關(guān)鍵因素，改革開(kāi)放30年來(lái)，資本市場(chǎng)這一大平臺關(guān)系不少企業(yè)的成敗。

　　不規則成長(cháng)之一：寂寞上市路。劉紹喜不是資本市場(chǎng)最早的追隨者，直到2004年8月24日宜華木業(yè)在上交所掛牌交易才實(shí)現了汕頭民營(yíng)企業(yè)上市的零的突破。當時(shí)已經(jīng)上市的企業(yè)有汕電力（現被重組改名萬(wàn)澤股份）、粵金曼（現已退市）、金馬股份（現被山東魯能重組）、汕頭宏業(yè)（現已退市）等上市公司，汕電力上市后無(wú)作為，以及粵金曼、金馬、汕頭宏業(yè)等一批上市公司因經(jīng)營(yíng)不善相繼被重組或退市，因此，本土潮商對資本市場(chǎng)存在的偏見(jiàn)。在此環(huán)境下，劉紹喜卻把上市看成企業(yè)未來(lái)最好平臺，他在向全國投資者路演時(shí)提出：以公司上市為契機，進(jìn)一步完善現代企業(yè)制度，提高公司管理水平，實(shí)現公司核心競爭能力的跨越式提升；以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主，同時(shí)積極開(kāi)展資本運作，走內涵式發(fā)展和外延式發(fā)展相結合的道路，實(shí)現公司規模迅速擴張；以效益為中心，人才為根本，穩健經(jīng)營(yíng)，實(shí)現公司盈利能力的持續、穩定增長(cháng)，打造中國木業(yè)第一大品牌。雖然宜華木業(yè)在上市過(guò)程遭遇了不少麻煩，例如在上報材料時(shí)就遭遇到了“非典”、“反傾銷(xiāo)”等種種不利外部環(huán)境的包圍，企業(yè)的上市舉步維艱，最終依靠團隊共同努力，過(guò)五關(guān)，斬六將，順利地到達成功的終點(diǎn)。上市首日遭遇收盤(pán)價(jià)跌破發(fā)行價(jià)的尷尬。正是劉紹喜具有與眾不同的獨特戰略思維，不規則成長(cháng)路徑，企業(yè)的發(fā)行上市，是宜華木業(yè)發(fā)展歷史上的里程碑。

　　不規則成長(cháng)二：宜華地產(chǎn)借殼光電上市。宜華早已從資本市場(chǎng)嘗到甜頭，對資本市場(chǎng)的熟悉也讓宜華在接下來(lái)的運作中富有成效。2006年試圖通過(guò)借殼光電將名不見(jiàn)經(jīng)傳的宜華地產(chǎn)推向了資本的舞臺。2007年9月19日， S*ST光電發(fā)布公告，宜華集團通過(guò)受讓成為持有S*ST光電51.11%股權的第一大股東，從而將宜華集團所持有的宜華地產(chǎn)96%股權置入S*ST光電。一個(gè)月后，“S*ST光電”變更為“S*ST宜地”，并完成重組。宜華地產(chǎn)這種不規則成長(cháng)又是劉紹喜的一大杰作。

　　不規則成長(cháng)三：結盟資本高手，做潮汕巴菲特。宜華集團不規則成長(cháng)離不開(kāi)劉紹喜的不規則戰略眼光，多年的與廣發(fā)證券成功合作使宜華集團與其建立戰略聯(lián)盟關(guān)系，宜華集團成了廣發(fā)證券戰略投資者，廣發(fā)證券利用其資本市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢幫助宜華木業(yè)上市及多次再融資、宜華地產(chǎn)借殼重組、參股皮寶制藥等資本運作立下汗馬功勞，把劉紹喜打造成潮汕巴菲特奧飛動(dòng)漫：

　　中國產(chǎn)業(yè)文化的領(lǐng)航者

　　奧飛動(dòng)漫不規則成長(cháng)之路表現在獨特盈利模式。憑著(zhù)“動(dòng)漫支撐玩具，玩具反哺動(dòng)漫”的獨特盈利模式，奧飛動(dòng)漫09年9月10日正式登陸深圳中小板，成為第一家在A(yíng)股上市的動(dòng)漫玩具企業(yè)。在本土動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)里，只有奧飛動(dòng)漫是唯一一家打通了整條產(chǎn)業(yè)鏈的公司。在這一點(diǎn)上，它和美國的孩之寶和日本的萬(wàn)代非常相像。動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的贏(yíng)利點(diǎn)不僅在于動(dòng)漫影視的播放收入，更多的在于動(dòng)漫形象的品牌授權和衍生品產(chǎn)業(yè)化。在日本和歐美等國家，動(dòng)漫公司都是通過(guò)構建完整緊密的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)鏈，以動(dòng)漫影視片播放收入、圖書(shū)和音像制品的銷(xiāo)售來(lái)收回成本，以動(dòng)漫品牌形象授權取得收益，并依托大量的衍生產(chǎn)品銷(xiāo)售獲取豐厚的回報。奧飛動(dòng)漫的商業(yè)模式特點(diǎn)在于它實(shí)現了跨界創(chuàng )新：用“動(dòng)漫+玩具”的組合營(yíng)銷(xiāo)模式，有效地將文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)和傳統制造業(yè)整合到一起，并實(shí)現資源利用最大化。奧飛動(dòng)漫盈利模式符合國內產(chǎn)業(yè)現狀，且難以復制?！皠?dòng)漫+玩具”的模式符合當前國內播片收入非常低下和授權模式尚不成熟的現狀，公司具有“內容制作-影片播放-玩具生產(chǎn)-渠道銷(xiāo)售”的產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，且走在國內同行的前列，短期內難以復制。目前，公司處于“產(chǎn)業(yè)文化”階段，通過(guò)將傳統玩具動(dòng)漫化。然后，通過(guò)塑造更多全新而持續性的動(dòng)漫形象，來(lái)帶動(dòng)新動(dòng)漫玩具的銷(xiāo)售和授權收入的增加，從而推動(dòng)公司向“文化產(chǎn)業(yè)化”升級。當很多人沿著(zhù)迪士尼的文化產(chǎn)業(yè)化路上摸索不到盈利點(diǎn)的時(shí)候，他卻在產(chǎn)業(yè)文化化的不規則經(jīng)營(yíng)路上找到一片藍海。

　　奧飛動(dòng)漫不規則成長(cháng)之路還表現在：當周邊企業(yè)在享受OEM成果的時(shí)候，蔡東青把視野投向國內，建立了奧迪強勢品牌和銷(xiāo)售渠道，國內銷(xiāo)售收入超過(guò)公司80%，以動(dòng)漫帶動(dòng)的玩具收入毛利超過(guò)境外的一倍；當金融危機傳導全球產(chǎn)能過(guò)剩，玩具之都澄海玩具企業(yè)面臨新拐點(diǎn)，奧飛動(dòng)漫一身挑起潮汕這一世界玩具工廠(chǎng)的旗幟，引導企業(yè)度過(guò)難關(guān)。

　　潮宏基珠寶：未來(lái)中國奢侈品故事第一品牌的締造者

　　在潮汕，知道潮宏基是潮汕本土珠寶企業(yè)者不多。潮宏基珠寶至今在中國超過(guò)80多個(gè)主要城市擁有280多家品牌連鎖店。2006至2008年連續三度被世界品牌實(shí)驗室評選為中國500最具價(jià)值品牌，品牌價(jià)值31.93億元位居國內珠寶品牌之首。廖創(chuàng )賓與潮宏基珠寶正準備著(zhù)在未來(lái)中國故事中扮演第一奢侈品牌的角色。

　　潮宏基珠寶不規則成長(cháng)表現在先規劃后發(fā)展。潮宏基成立不久就引入了財務(wù)顧問(wèn)，按現代企業(yè)制度規則化管理打造職業(yè)化管理團隊，重金聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構打造品牌，瞄準中國經(jīng)濟發(fā)展后消費結構的升級必然對奢侈品的需求膨脹，給自己選準未來(lái)的競爭對手是世界一流品牌的卡地亞、寶格麗、蒂梵尼。中國成為世界經(jīng)濟大國必然產(chǎn)生世界級中國故事的品牌，而潮宏基珠寶正是把自己定位為這一未來(lái)中國故事品牌的締造者。

　　潮宏基珠寶不規則成長(cháng)表現在管理者的價(jià)值觀(guān)。企業(yè)做得越大，廖創(chuàng )賓是越來(lái)越輕松的老板。潮宏基是第一家入選哈佛案例和北大光華管理學(xué)院課堂案例的珠寶企業(yè)。2008年第4期《哈佛商業(yè)評論》刊登了以潮宏基珠寶人性管理為案例的《黃金管理法則》， 2008年5月該案例被搬上北大光華管理學(xué)院課堂。案例描述：在偷盜成風(fēng)的廣東黃金珠寶首飾加工業(yè)，地處汕頭的潮宏基卻能獨善其身，比較理想地解決了員工偷盜的問(wèn)題。潮宏基的成功，是因為潮宏基工廠(chǎng)相對特殊的地理位置（其他工廠(chǎng)大都在深圳、番禺），抑或它們產(chǎn)銷(xiāo)一體、擁有自主品牌，還是因為它們自成體系的管理方法，這的確值得我們深思。北京大學(xué)點(diǎn)評：潮宏基的管理控制系統固然效果明顯，但這不是關(guān)鍵所在。我們應該把關(guān)注點(diǎn)放到其背后的管理理念和邏輯上，這種理念和邏輯體現了潮宏基管理者的價(jià)值觀(guān)。如果我們僅著(zhù)眼于控制方法與流程，而忽視其背后的理念和價(jià)值觀(guān)，我敢保證潮宏基的任何具體方法與程序用到你的企業(yè)都不會(huì )管用，甚至可能出現東施效顰的鬧劇。這正是目前許多企業(yè)在學(xué)習別人的成功方法時(shí)，大都只能達到形似而神不似的根本原因。

　　廣東皮寶：用太安堂故事譜寫(xiě)南派“同仁堂”樂(lè )章

　　皮寶制藥柯樹(shù)泉董事長(cháng)很可能是潮商中最會(huì )講故事的人，同時(shí)也是本土潮商最有文化底蘊的企業(yè)家。皮寶制藥建立了上海大世界吉尼斯“規模最大的中醫藥家族展示館——太安堂中醫藥博物館”；皮寶制藥出資拍攝制作以明代潮州舉人柯玉井歷經(jīng)磨難，終成一代名醫并創(chuàng )辦中醫藥圣殿太安堂的故事為素材的《太安堂-玉井傳奇》，劇中涉及如天花、哮喘、麻疹、中風(fēng)、不孕癥等醫案40種，2009年3月該劇被大世界吉尼斯評為“醫案最多的弘揚中醫藥堂文化電視劇”，2009年7月10日起在全國各地同時(shí)開(kāi)播。2009年《太安大典》編纂工程啟動(dòng)，將集中華中醫藥國粹與太安堂500年祖傳絕技于一爐，盡展千年中醫藥的神韻風(fēng)采，為中醫藥史增添濃墨重彩的一筆。至今全球尚未有像皮寶制藥同時(shí)建立了中醫藥博物館、拍攝電視劇、建立醫藥大典的企業(yè)。

　　在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略方面，柯老板同樣采取不規則成長(cháng)之路。皮寶制藥在成功收購了汕頭中藥廠(chǎng)后，引入戰略投資者，與宜華集團強強聯(lián)合，宜華集團借助自身豐富的上市和資本運作經(jīng)驗，以提升“皮寶”的品牌知名度和競爭優(yōu)勢，目前已進(jìn)入上市申報期，有望成為上市公司?？吕习逵锰蔡霉适伦V寫(xiě)南派“同仁堂”樂(lè )章，皮寶制藥將續編太安堂500年中國中醫藥夢(mèng)想。

　　(胡南山 ：廣發(fā)證券汕頭營(yíng)銷(xiāo)總監、資深企業(yè)培訓師、汕頭民營(yíng)企業(yè)商會(huì )副會(huì )長(cháng))