像復星這樣過(guò)去18年跌宕起伏的民營(yíng)企業(yè)，也許有過(guò)，卻也早已灰飛煙滅。

　　時(shí)間進(jìn)入2010年，新年復星的開(kāi)場(chǎng)白變成了“國際化”。從做民營(yíng)翹楚到力圖征戰國際，這個(gè)時(shí)刻也許是梳理復星投資路徑的最佳時(shí)機。站在這個(gè)點(diǎn)上，也許能看出復星過(guò)去的積累和未來(lái)的潛力。

　　從輕到重

　　2003年前后，復星在國家級別的從輕型化到重型化的躍遷中找到了重要機會(huì )。南鋼的成功，代表在那個(gè)階段中復星完成積累的重要路徑。

　　上世紀90年代，為一家房地產(chǎn)公司做銷(xiāo)售和市場(chǎng)推廣代理之后，復星在房地產(chǎn)項目中找到了第一桶金，接著(zhù)抓住1998年國有企業(yè)退出非競爭性行業(yè)的機會(huì )，2000年開(kāi)始相繼進(jìn)入醫藥、金融、零售等領(lǐng)域，打造相關(guān)公司上市，打造了徐徐升起的復星系。

　　這個(gè)時(shí)期，復星的人才堆里不乏“資產(chǎn)定價(jià)評估的高手”。

　　2001年復星進(jìn)入鋼鐵業(yè)。這一年，復星僅以3.5億元收購唐山建龍30%的股份，兩年后又與老牌鋼鐵企業(yè)南京鋼鐵集團聯(lián)合組建南京鋼鐵聯(lián)合有限公司，復星世紀控股60%，并同時(shí)控制上市公司南鋼股份，這一年南鋼就拿到了4.89億的凈利潤。

　　到現在，談到南鋼，丁國其難掩自豪的神色。在過(guò)去一段時(shí)間中，南鋼從中層到高層，全部去日照鋼鐵學(xué)習。2010年，復星還要向浦項鋼鐵學(xué)習，細心琢磨雙方在成本上的距離。

　　“這需要靠管理層潛心去做這事情。”丁國其說(shuō)。

　　在2007年，鋼鐵板塊為復星貢獻了230億元。2008年，鋼鐵板塊貢獻了300億元。在各板塊中遙遙領(lǐng)先。

　　2007年上市之后的復星國際，融資129億港元，是當年香港聯(lián)交所第三大IPO。這一階段的復星，旗下企業(yè)也有穩定收益入賬，在豫園商城、招金礦業(yè)等項目上進(jìn)入回報期。與2004年的危機相比，猶如天壤之別，錢(qián)多了，復星投資空間陡然增大。

　　不過(guò)，復星旗下的鋼鐵、房產(chǎn)、礦業(yè)都是屬于周期性、重資產(chǎn)行業(yè)。

　　從復星國際2008年業(yè)績(jì)公告中可以得到印證，由于受?chē)H金融市場(chǎng)持續走弱及鋼鐵行業(yè)巨幅調整影響，復星鋼鐵板塊亦受沖擊較大，直接導致期內整體盈利與2007年相比有所減少。在周期性業(yè)務(wù)遭遇宏觀(guān)調控，經(jīng)濟危機時(shí)，領(lǐng)導層也不斷思考應該如何應對風(fēng)險。

　　手頭擁有大量資金，使得復星在思考反周期投資以及輕資產(chǎn)化的投資方向上有了操作空間。[page]

　　內部的“春秋戰國”投資

　　可以發(fā)現2007年之后的復星，很少有大型項目，卻多了很多分散領(lǐng)域投資的復星，如永發(fā)生物漿紙業(yè)、老娘舅、阿里巴巴小額貸款公司、廣東雅士利，究竟思路何在？

　　其原因，確實(shí)有郭廣昌和梁信軍在多種場(chǎng)合強調的“反周期操作”的思路在，但這些領(lǐng)域的投資是否要提升到醫藥、鋼鐵、房地產(chǎn)這樣的戰略位置，或者徹底換牌？

　　也非如此。丁國其在解釋復星的投資架構時(shí)表示，對一些其他領(lǐng)域的投資并不是機械地按照一定比例進(jìn)行資金投資，只表示復星對新媒體和服務(wù)業(yè)都是看好的，隨著(zhù)盤(pán)子的增大，這部分的投資在未來(lái)必定是增大的。

　　另一方面，也有業(yè)內人士表示，復星在這些領(lǐng)域投資增加，也是因為像過(guò)去那些領(lǐng)域的獨特機會(huì )不會(huì )再有了。

　　有分析人士在談及復星的投資時(shí)，突然反問(wèn)記者一串問(wèn)題，在復星投資較多的媒體娛樂(lè )投資領(lǐng)域，復星是否能有更早的機會(huì )，更低成本投資分眾？為什么華誼兄弟已經(jīng)上市了，復星旗下的媒體公司還無(wú)碩果？在媒體領(lǐng)域的投資是否過(guò)于分散，幾個(gè)“抓大頭”的機會(huì )還是錯過(guò)了，這是為什么？

　　從投資項目來(lái)看，從上一波2000年初，復星在媒體領(lǐng)域投資了一些不少有國有資產(chǎn)進(jìn)入的公司，后來(lái)投資就越來(lái)越少，才在最近一兩年出手巨人網(wǎng)絡(luò )和分眾。

　　在上一波的國退民進(jìn)的機會(huì )耗盡之后，這些問(wèn)題直指復星在產(chǎn)業(yè)之間的切換是否過(guò)于猶豫。

　　“產(chǎn)業(yè)以前一般主要由郭廣昌一人來(lái)看，但是一個(gè)人和一堆專(zhuān)業(yè)人士決策畢竟有所區別。”這位人士含蓄地說(shuō)。

　　上市之后，投資領(lǐng)域發(fā)生變化，復星“管錢(qián)”的形式也在突破。

　　過(guò)去18年的歷史中，復星基本上管理自己的錢(qián)。過(guò)去兩年，復星開(kāi)始做一些新的嘗試，地產(chǎn)方面做了一個(gè)5.5億元的人民幣基金，已經(jīng)投出一半。與此同時(shí)也有，建立了一只5-6億元規模的PE基金。

　　復星在投資愛(ài)仕達的時(shí)候，形式相當于成立一個(gè)小型人民幣基金?？傆嬕还餐顿Y1個(gè)億，復星只出了2000萬(wàn)元，其他LP投入了8000萬(wàn)元。

　　凱雷復星基金的出現，是基金形式探索的升級。兩家首次以合作GP的形式出現，管理公司持股各半，資金投入各半，并且有希望在此平臺進(jìn)一步吸引中外資本的投入。

　　如果仔細研究一下復星的投資組合，既有集團和子公司一起投資的行為，也有復興醫藥投資中餐這樣的匹配，加上這么多“掛靠”在各個(gè)層面的基金，這個(gè)架構是否需要進(jìn)一步理順，換一句話(huà)說(shuō)，未來(lái)復星要如何地介紹自己的業(yè)務(wù)？

　　丁國其對本報記者說(shuō)，現在中國的情況，復星最好有20個(gè)團隊分別看。復星內部當然會(huì )有一些不是很明確的分工，但問(wèn)題不大，比如復星創(chuàng )富就有10個(gè)、8個(gè)團隊。“關(guān)鍵是成長(cháng)，每個(gè)領(lǐng)域做成功幾個(gè)項目后，再明確分工，也不遲。”[page]

　　新挑戰

　　坊間曾經(jīng)流傳著(zhù)這樣一個(gè)故事。早些年，萬(wàn)科的王石和郭廣昌曾經(jīng)私下見(jiàn)面做過(guò)一次會(huì )談。其中，王石說(shuō)到自己曾用9年時(shí)間修正自己的錯誤，專(zhuān)心致志做大了萬(wàn)科的品牌，他轉而說(shuō)，復星也做了多年，旗下多家公司卻沒(méi)有一個(gè)一級品牌。此次談話(huà)，對郭廣昌的刺激很大。

　　有接近復星的人士指出，從數量上看，復星和其他內外資基金一樣勤奮，看的項目數量一樣多，投資的也不少，但是后端基本上沒(méi)有長(cháng)期跟蹤。

　　這并非個(gè)案，過(guò)去三年間，投資界暴露出來(lái)的亞洲互動(dòng)傳媒、PPG、ITAT等丑聞，大家才發(fā)現，僅僅派出財務(wù)人員是不夠的，相關(guān)的投資人士必須對被投資公司負責。

　　這些個(gè)案的背后是投資經(jīng)理定位的錯位，投資經(jīng)理被內部定義為“銷(xiāo)售人員”，只負責向外兜售品牌價(jià)值、資源、附加價(jià)值，一旦完成交易，投資經(jīng)理不再為后續服務(wù)盡職盡責，也缺乏一個(gè)這樣的部門(mén)來(lái)統籌安排。

　　復星作為一個(gè)相對其他基金而言沒(méi)有清盤(pán)壓力的投資體，更具備不斷提供增值服務(wù)獲得更高收益的可能性。

　　在業(yè)界，知名PE貝恩專(zhuān)門(mén)設立專(zhuān)注管理被投公司的部門(mén)，借助貝恩咨詢(xún)上強大的分析能力，集中了全球各地40多位經(jīng)驗豐富的人士參與其中。當一個(gè)項目進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判階段，這個(gè)部分的人就開(kāi)始進(jìn)入，和投資人一起工作。

　　當投資人收尾時(shí)，管理部門(mén)開(kāi)始進(jìn)入，為企業(yè)增值服務(wù)，對市場(chǎng)、行業(yè)、未來(lái)發(fā)展方向作出分析，這個(gè)團隊走訪(fǎng)標桿公司，一一對照，發(fā)現被投企業(yè)不足，進(jìn)行提升。自始至終，被投公司沒(méi)有和貝恩“脫節”。

　　據記者從知情人士處了解，多年前復星曾經(jīng)也想成立專(zhuān)門(mén)的事業(yè)部跟蹤被投資公司，但在找齊具備頂級投行、咨詢(xún)、管理人才方面遇到了很大的阻力。這種阻力來(lái)自薪資，也來(lái)自理念。

　　該人士分析，長(cháng)期浸淫在專(zhuān)業(yè)投行、咨詢(xún)行業(yè)的人才往往需要一個(gè)職業(yè)化的環(huán)境，這就遇到了一個(gè)雞和蛋的悖論。

　　也有人說(shuō)，如果復星面對下一步的國際化，采取一刀切式將薪資全面提升，可能會(huì )給集團帶來(lái)重大風(fēng)險。

　　從某種程度上，不管是薪資還是理念的原因，這個(gè)事業(yè)部的功能最終沒(méi)有完全實(shí)現。

　　在日趨激烈的投資競爭中，下一撥種子企業(yè)面對橄欖枝時(shí)，就可能直接伸手問(wèn)投資人要“看得見(jiàn)，用得著(zhù)”的資源，這時(shí)候資源不是口頭上，或者日后的允諾，需要投資公司即時(shí)調動(dòng)上下資源。

　　這對所有投資機構都是挑戰。