對于YouTube和Hulu的刻意模仿，讓中國的視頻公司著實走了許多彎路，視頻分享網站迷失于版權的桎梏，而Hulu模式又受制于流量的瓶頸。現在，中國的視頻網站都已經開始漸漸覺悟：無論是YouTube還是Hulu，其實都不適合于中國視頻網站，要生存下去，就必須探索屬于中國公司自己的第三條道路。

　　3月初，一直堅守正版道路的視頻網站激動網CEO呂文生向筆者透露，激動網剛剛和阿里巴巴達成了一項戰(zhàn)略合作，激動網將向阿里巴巴的最新電子商務平臺1688.com提供獨家技術支持和視頻平臺服務，包括新聞、財經商業(yè)資訊直播等全方位的視頻內容。

　　這里比較關鍵的問題是，激動網以此獲得了一個不錯的市場契機，它將協助淘寶網推出以影視劇為主的長視頻在線點播服務。這項合作，被呂文生視作激動網向新模式轉型的一步。呂文生說，和淘寶的合作，確立了激動網向“綜合視頻服務提供商”轉型的一個良好開始。

　　和淘寶的合作，基本確立了所謂“視頻服務提供商”的基本運作機制和合作模式：激動網作為內容提供方，除了提供視頻內容之外，還為淘寶提供包括在線播放平臺、點播計費系統在內的全套在線視頻服務支撐平臺，而淘寶只需要把激動網的視頻服務接入進來就可以了。

　　和很多后進視頻業(yè)的互聯網公司一樣，淘寶并沒有自己的視頻內容?，F在，淘寶規(guī)劃在視頻領域一展拳腳，因為在線影視劇的點播則是一個看得到潛力的巨大市場，和有視頻版權的專業(yè)公司合作無疑是一條捷徑。

　　在呂文生看來，視頻將會是網絡游戲行業(yè)之后下一個大蛋糕。對視頻內容有“企圖心”的絕非淘寶一家，只是選擇路徑有所不同而已，而目前國內最著名3大門戶(新浪、搜狐、網易)、“B.A.T。”(百度、阿里巴巴和騰訊)三巨頭，還有諸如海信、TCL等電視機公司在內的終端廠商，都在以不同模式和不同時機進入。但是無論是誰，都繞不開和視頻版權方合作這個根本，因此，從版權擁有者的角度看，無論是網絡還是終端廠商，都是巨大的在線分銷渠道。

　　商業(yè)模式各不同

　　在與阿里巴巴等電子商務平臺合作之中，激動網作為一個正版視頻內容商存在，在和淘寶合作過程之中，激動網則以另外一種視頻服務提供商的形式存在，作為淘寶虛擬產品銷售平臺上的一個賣家(B)，它不僅提供內容，而且提供和長視頻在線點播服務相關的所有支持服務。

　　被稱為“百度視頻”的奇藝網，獲得Hulu的投資方——普羅維登斯資本的5000萬美元風險投資于3月份正式上線，其策略是“大投入做正版長視頻，做中國的Hulu”。在版權的另外一個領域，盛大文學CEO侯小強認為，文學網站和搜索引擎之間是有相當成熟的商業(yè)模式的，按最終用戶的付費進行分成，是一種非常合理的共贏模式。呂文生也認同這種內容消費分成的模式，他認為，作為無所不包的搜索引擎，自己耗費巨資去購置視頻內容資源顯得有些得不償失，搜索引擎還不如和已有的在線視頻公司合作，制定一種合理的收入分成規(guī)則。這種合理利益分配機制之確立，也許是避免盛大文學因盜版問題起訴百度之類事件發(fā)生的有效舉措。視頻網站將內容嵌入搜索引擎將會是未來一大趨勢。

　　在即時通信平臺上嵌入視頻服務將會是一個非常有前景的趨勢，呂文生透露未來不排除和騰訊進行類似合作的可能。騰訊有數億的QQ用戶，而騰訊在在線音樂點播領域摸索出來的成熟的商業(yè)模式，目前為騰訊每年貢獻數億元的收入，同樣，這一模式無疑可以迅速復制到視頻領域，產生更大的收益。

　　激動網最早的商業(yè)模式，是建立在和電信運營商分成的VOD點播模式之上，呂文生認為，這種模式在無線寬帶盛行的3G時代依然可以復制。3G時代不缺帶寬，優(yōu)質的手機視頻內容卻是稀缺資源，為了應對這種狀況，中國移動在上海建立了視頻基地，而中國電信和中國聯通也在廣泛尋求視頻業(yè)務的契機。呂文生說，正版視頻網站已經是3大電信運營商需要的最優(yōu)質CP(內容供應商)。

　　在三網融合進程的推動之下，2009年下半年開始，以TCL、創(chuàng)維等電視機廠商主導，可觀看在線視頻的互聯網電視機在市場上大賣，但是這些產品在剛上市的時候都遇到了內容版權和運營牌照的瓶頸。不過現在，電視機廠商通過和央視、上海文廣和杭州華數等擁有網絡電視牌照和內容的公司合作獲得落地，以合理的利益分配機制為基礎的合作，也成為視頻網站嵌入到電視機上的一個有效途徑。

　　對于以上諸多不同的產品形態(tài)和需求，有業(yè)內人士將這種需求簡單地概括為：“用戶正在尋找一個能夠為他們提供個人計算機、電視、移動設備等三大主要終端界面間相互切換的、單一管理平臺的視頻服務商。”

　　而之前激動網提出的電腦屏、手機屏、電視屏“三屏合一”戰(zhàn)略，據呂文生稱就是為了迎合為這種跨平臺視頻內容和服務的需求趨勢。

　　專業(yè)服務商的價值

　　今年，Hulu對外宣稱，其在視頻流量上僅占美國的1%，卻獲得了美國視頻廣告市場33%的份額，并已實現了“現金流為正”，同時，Hulu也表示將探索面向用戶的收費模式。與之相對應的是，盡管YouTube以超過Hulu20多倍的流量占據全球最大視頻網站的位置，卻每年拖累谷歌虧損4.7億美元，以龐大的帶寬和版權費用支出依然無法用微薄的廣告收入來彌補。

　　這種趨勢，已經讓國內的視頻網站普遍唾棄YouTube而皈依為“Hulu教”信徒。但是，拼命效仿Hulu模式的中國視頻網站很快又發(fā)現，Hulu也不適合中國公司，因為美國影視業(yè)的格局和中國完全不一樣，美國影視業(yè)高度壟斷，絕大多數版權內容都掌握在少數幾家媒體或者影視巨頭手中，因此它們聯手運作一個Hulu，毫無疑問也能形成版權領域的真正獨家運營，掌控美國最熱門的萬部影視作品的在線播放業(yè)務，收益自然也就不菲。

　　但是中國的形勢則全然不同，中國的視頻內容版權非常分散，即便央視、上海文廣、湖南衛(wèi)視、中國影業(yè)、華誼兄弟等幾大影、視巨頭聯手，也很難形成像Hulu那樣壟斷在線播放的局面，更何況中國的盜版情況比美國要嚴峻得多。

　　因此，探索Hulu模式的中國視頻網站很快就遇到了發(fā)展瓶頸，很多投資人也不是非?？春猛耆珡椭艸ulu模式的 “國家網絡電視臺”，因為盡管號稱擁有海量內容資源，但“央視手里優(yōu)秀的視頻資源其實并不多。”

　　2009年，視頻行業(yè)出現了一種新的業(yè)態(tài)，很多早年投入視頻領域的公司，因為缺乏足夠資金支持帶寬和版權支出而紛紛退出，其中有一部分開始轉型，將其幾年運營視頻網站的經驗改造成為完善的產品。這些產品很好地滿足了一些新興領域迅速擴張的需求，例如流媒體形態(tài)的營銷推廣，可視化的電子商務體驗等等。

　　進入2010年，這種趨勢日益清晰，而激動網CEO呂文生則更加看好結合版權內容和服務兩方面的綜合服務，也就是呂文生認為的視頻網站的第二個發(fā)展階段：綜合性視頻服務階段。

　　如果視頻網站即擁有海量的高清版權視頻內容，又擁有專業(yè)的視頻編輯隊伍，專業(yè)化的原創(chuàng)視頻演創(chuàng)團隊，以及足夠強大的視頻內容分發(fā)技術，則顯然能夠為無所不在的視頻需求提供各種產品，而這個市場的規(guī)模，顯然要遠遠超越單一的視頻廣告抑或是單一的視頻收費。

　　而一旦視頻公司進入這個領域，則原來的商業(yè)模式實質上已經轉化，比如說Hulu型的公司原本走的媒體路線，賺的廣告生意，現在各種收費渠道讓視頻公司開始考慮一種綜合服務的銷售模式。對于不愿意付錢的人，則安排給他收看各種廣告，但是有高端用戶愿意付費來獲得高品質的內容，則只要定價會比同質的盜版碟的價格要便宜些，則他們一定愿意埋單。另外，視頻公司還要根據不同的需求定制各種不同時長，不同分辨率的內容產品序列。

　　2000萬的網游付費用戶支撐了7家上市公司的營收，潛力相若的視頻市場則似乎有更大的用戶基礎。