為什么公司的工資水平已經(jīng)是同業(yè)最高水平了，公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效并不是行業(yè)的最高水平？

　　漲工資并不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)足感

　　文/陳春花

　　人為什么工作

　　人為什么要工作？有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的回答是激勵的關(guān)鍵。其實(shí)人要工作的理由非常多，這也表明，激勵是一個(gè)很復雜而且困難的工作。

　　如果我們把人們需要工作的理由歸類(lèi)整理，大致分為五大類(lèi)：

　　第一，賺錢(qián)。這是一個(gè)非常明確的工作原因，也是最直接的一個(gè)原因?，F實(shí)當中的確一些人并不是為了錢(qián)工作，但是從普遍的意義上看，賺錢(qián)的確是大多數人工作的原因，所以會(huì )有人僅僅是因為很少部分錢(qián)的調整，就出現職業(yè)的變化和波動(dòng)。

　　第二，消耗能量。這是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。在這一點(diǎn)上，很多人也忽略了，沒(méi)有關(guān)心工作量的設計，忽略了人們可以承受的體力，忽略了人們需要消耗的能量。有些地方工作量不足，人們的能量無(wú)法消耗，也因為能量無(wú)法消耗又必須消耗，結果導致內耗和不團結；有些地方工作量太大，超出了人們可以承受的限度，人們雖然很喜歡這份工作，但是高額的工作量讓他們無(wú)法持續付出，結果導致人才流失。

　　第三，社會(huì )交往。人在本質(zhì)上是群居動(dòng)物，天性中就需要交流和溝通，如果僅僅是血緣的關(guān)系，我們可以交往的范圍有限，但職業(yè)所形成的人際交往應該是人際關(guān)系中最為普遍和有效的交往關(guān)系。小企業(yè)在人力成本中的支付要高一些，就是因為小企業(yè)的人際關(guān)系窄，而大企業(yè)因為有著(zhù)廣泛的社會(huì )交往平臺，從而對于人力資源更具吸引力。

　　第四，成就感。只有工作才會(huì )真正獲得成就感，幫助一個(gè)人，實(shí)現一個(gè)目標，完成一個(gè)作品等，這些都可以給人以成就感。工作和成就感之間是互為主體的，因為工作會(huì )獲得成就，因為成就會(huì )讓工作具有價(jià)值。 第五，社會(huì )地位。人的社會(huì )地位是在工作中獲得的，只有被社會(huì )認可的人，才會(huì )獲得社會(huì )地位。

　　這五大類(lèi)的理由就是人要工作的理由，雖然激勵的理論很多，也有很多方法，但是所有的激勵都是解決這五大類(lèi)問(wèn)題的，只有深刻了解人們工作的原因，激勵才會(huì )有效。

　　漲工資并不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)足感

　　很多人認為漲工資一定會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)足感，從而獲得更高的工作績(jì)效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結論。赫茨伯格最大的貢獻就是，把提供給人們的工作條件細分為激勵因素和保健因素。在他之前，我們給員工的所有工作條件，都認為是激勵因素，但是赫茨伯格發(fā)現事實(shí)并不是這樣，工資、工作崗位、福利、獎金、晉升、尊重等所發(fā)揮的作用并不一樣，在赫茨伯格之前所有人都認為，提供這些工作條件給大家，人們就會(huì )好好地工作。后來(lái)赫茨伯格發(fā)現一部分工作條件起作用，他把這些稱(chēng)為激勵因素；一部分工作條件不起作用，他把這些稱(chēng)為保健因素。

　　所謂保健因素，就是一個(gè)人展開(kāi)工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等；所謂激勵因素，就是一個(gè)人做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價(jià)值的肯定、額外的工作條件等。

　　保健因素不會(huì )有激勵的作用，當保健因素缺乏的時(shí)候，人們會(huì )不滿(mǎn)，當保健因素存在的時(shí)候，人們的不滿(mǎn)只是減少，但是不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)足感。激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時(shí)候，人們會(huì )有滿(mǎn)足感，當激勵因素缺乏的時(shí)候，人們滿(mǎn)足感低，但是不會(huì )不滿(mǎn)。

　　所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會(huì )帶來(lái)激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會(huì )讓不滿(mǎn)降低，但不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)足感。同樣的情況是，很多企業(yè)家告訴我他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環(huán)境，以及較高的工資，但是他們不明白為什么員工們沒(méi)有產(chǎn)出非常好的績(jì)效。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時(shí)候，只會(huì )降低不滿(mǎn)，但是不會(huì )有滿(mǎn)足感，自然不會(huì )產(chǎn)生好的績(jì)效。

　　我提供三點(diǎn)我的理解和大家分享：

　　1、如果使用保健因素，就要絕大部分人得到。只有大部分人獲得，才會(huì )讓不滿(mǎn)的人減少。所以，需要漲工資就要使多數員工獲得機會(huì )，否則漲工資的結果就是，得到的員工沒(méi)有滿(mǎn)足感，只是降低了不滿(mǎn)，得不到的員工會(huì )非常地不滿(mǎn)。

　　2、保健因素只能升，不能降。在實(shí)踐中，工資只能漲不能降，一降就是負激勵，除非你本就打算做負激勵。但是總體上來(lái)講就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利設計和調整的時(shí)候，一定要非常謹慎，哪怕只是幾元錢(qián)的誤餐補助，都不要隨意取消，只要取消就會(huì )形成不滿(mǎn)，影響到大局。所以福利輕易不要動(dòng)，如果一定要調整，只能增加，不能減少，一旦降下來(lái)，員工們或者外部的人就會(huì )認為企業(yè)出問(wèn)題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。

　　3、如果使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激勵因素是多數人獲得，激勵因素就降為保健因素。這也就是中國最近十年來(lái)，獎金不好用的原因。改革開(kāi)放初期的時(shí)候獎金是很好用的，因為在那之前人們從來(lái)沒(méi)有獎金，突然間有獎金，對很多人有很強的激勵作用。后來(lái)獎金變成所有人都得有，好像不發(fā)獎金就不對。當獎金讓所有人都有的時(shí)候，就變成保健因素，不會(huì )再有激勵作用，只是降低不滿(mǎn)而已，不會(huì )再有滿(mǎn)足感。激勵因素除了有少數人得到以外，還有一點(diǎn)很重要，激勵因素必須是可以變動(dòng)的，不能固定，一旦固定下來(lái)又要變?yōu)楸＝∫蛩亍?/p>

　　我常常問(wèn)管理者一個(gè)問(wèn)題，為什么公司的工資水平已經(jīng)是同業(yè)最高水平了，公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效并不是行業(yè)的最高水平？之所以問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，是因為如果工資水準只是參照同業(yè)的水平還不行，還要參照企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)水準。也就是說(shuō)，如果公司的經(jīng)營(yíng)水平?jīng)]有達到同業(yè)最高，我建議公司的工資也不要給同業(yè)最高。當工資給出同業(yè)最高水平的時(shí)候，又做不出同業(yè)最高的經(jīng)營(yíng)水平，就會(huì )把這些員工害了，把企業(yè)也害了。

　　還有一種情況需要我們注意，就是我們所動(dòng)用的因素同時(shí)是激勵因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激勵因素。在這種情況下，最好的選擇是把保健因素變?yōu)榧钜蛩?，千萬(wàn)不要把激勵因素下降為保健因素。高薪、好的工作環(huán)境、福利這三項因素都是保健因素，人們在獲得的時(shí)候，是認為理所當然，所以不要對這三件事情看得太重，它們并沒(méi)有我們想象得那樣有效。

　　本文摘自《管理的常識》一書(shū)，此書(shū)系“華章經(jīng)管”系列。