兒子比爸爸年紀還大？

　　在全球最大的廣告營(yíng)銷(xiāo)集團WPP集團(LSE：WPP)(NASDAQ：WPPGY)中，這不但是真的，還為數不少。

　　2010年5月WPP舉行了25周年慶典。而在15年前，公司的10周年慶典上，WPP總裁蘇銘天(Martin Sorrell)爵士就收到了旗下一個(gè)子公司的CEO寄來(lái)的賀卡，上面的落款為：來(lái)自您135歲的兒子JWT——中文名智威湯遜——始創(chuàng )于1864年，總部位于紐約，是全球第一家廣告公司。

　　1987 年，WPP以 5.66 億美元收購智威湯遜及其下屬的公關(guān)公司偉達(Hill & Knowlton)。1989 年，WPP又以 8.64 億美元收購了廣告教皇——大衛·奧格威創(chuàng )建的奧美廣告(Ogilvy)，這家公司成立于1948年。

　　類(lèi)似熟悉的名字，在WPP集團里面還有許多，現在其138,000名員工(包括聯(lián)營(yíng)企業(yè))，分布在世界107個(gè)國家的2400個(gè)辦公室。與《財富》500強中超過(guò)340家公司有著(zhù)業(yè)務(wù)關(guān)系。公司自身也位列2010年《福布斯》全球公司2000強第378位。根據《福布斯》雜志的數據，2009年其資產(chǎn)額為 359.83億美元，銷(xiāo)售額140.23億美元，利潤額7.07億美元。

　　這一切的幕后導演就是蘇銘天。當年因為“蛇吞象”般地收購奧美廣告，被美國《時(shí)代》雜志稱(chēng)為“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。這位親手打造了這個(gè)廣告業(yè)帝國并親任CEO的英國紳士，也被《財富》雜志評為美國之外全世界最有影響力的25人之一。

　　7月，蘇銘天再次坐到本報記者對面，之前他曾多次接受本報記者專(zhuān)訪(fǎng)。但這一次，他向我們展示了公司自身通過(guò)并購壯大、成為領(lǐng)袖型企業(yè)的戰略之路。類(lèi)似的經(jīng)驗，相信可以被更多行業(yè)所參考復制。

　　25年來(lái)，WPP一發(fā)不可收，先后進(jìn)行了大小數百次并購，體積也滾雪球般地暴漲?，F在的WPP，已經(jīng)與老前輩陽(yáng)獅(Publicis)、宏盟(Ominico)、IPG(Interpublic)等世界廣告傳播巨頭齊名。

　　蘇銘天認為，一個(gè)公司要成功，“必須懂得利用收購的方式來(lái)快速長(cháng)大”，而且他“喜歡一直這樣走下去”。

　　查閱WPP的并購史，從行業(yè)上看，上世紀80年代及90年代早期，其并購的主要對象包括智威湯遜、奧美廣告等廣告公司。

　　但從那時(shí)起，WPP也在開(kāi)始涉獵廣告以外的領(lǐng)域，比如投資CommonHealth , 一個(gè)全球性的醫療信息網(wǎng)絡(luò )；1995年，組成kantar公司，專(zhuān)門(mén)從事數據研究。

　　根據1999年的財報，從1995年以來(lái)的5年內，WPP的廣告和媒介投資管理業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)中的比例是最大的，增速也是最快的，從不足10億英鎊，增至20多億英鎊。

　　進(jìn)入21世紀，WPP所進(jìn)行并購及投資案中，雖然也有廣告公司，但營(yíng)銷(xiāo)公司的數量在激增。比如，2000年收購Y&R，2005年收購 Grey Global Group等。

　　在2009年財報中，廣告和媒介投資管理占WPP整個(gè)業(yè)務(wù)的不足40%，消費者洞察、公共關(guān)系、品牌識別服務(wù)及健康傳播等業(yè)務(wù)占比高達61%。

　　而從地域上看，1999年之前，WPP的業(yè)務(wù)主要集中在北美、英國和歐洲大陸，來(lái)自亞太、拉丁美洲和中東地區的業(yè)績(jì)不足5億英鎊。2009年，這部分的貢獻比例達到29%。[page]

　　并購邏輯

　　《21世紀》：WPP做過(guò)很多并購，這些并購背后的邏輯是什么？

　　蘇銘天：我們戰略性地關(guān)注三點(diǎn)——新市場(chǎng)，新媒體，消費者洞察。

　　比如現在，金磚四國和金鉆11國是我們的新市場(chǎng)，數字化媒體和消費者洞察(實(shí)際上就是市場(chǎng)研究)，這些都是我們未來(lái)并購的方向。我們以往的并購基本上就圍繞這三點(diǎn)進(jìn)行。

　　《21世紀》：但并購之后，如何整合內部資源是困擾許多全球知名公司的難題。WPP旗下有眾多子公司，也擁有眾多品牌。但看起來(lái)非常分散，不同品牌之間也存在競爭。不是么？

　　蘇銘天：實(shí)際上只有12項業(yè)務(wù)，看起來(lái)是很復雜。不過(guò)，我們是故意這么做的，這是看起來(lái)瘋狂、實(shí)際上理智的行為。

　　在創(chuàng )新性的業(yè)務(wù)中，有一個(gè)規模經(jīng)濟的問(wèn)題。比如編輯業(yè)務(wù)，如果你把一份報紙編輯部門(mén)的規模擴大1倍，經(jīng)營(yíng)難度就會(huì )提高2倍。換句話(huà)說(shuō)，業(yè)務(wù)規模越大，越會(huì )產(chǎn)生規模不經(jīng)濟的問(wèn)題。所以，客戶(hù)就會(huì )覺(jué)得，我們的規模越大，就會(huì )做得越差。這不是事實(shí)，而是感覺(jué)。人們都會(huì )有這樣的感覺(jué)。規模大的事情，管理起來(lái)要比規模小的事情困難多。這也是我們?yōu)槭裁匆獓L試保持單元化管理的原因。

　　其次，我們不同的業(yè)務(wù)部門(mén)存在客戶(hù)競爭。比如，智威湯遜在包裝方面有一個(gè)客戶(hù)，奧美這邊可能有另外一個(gè)同行業(yè)的客戶(hù)，可能有競爭關(guān)系，我們就要確保他們不會(huì )出現沖突。如果幾個(gè)客戶(hù)有競爭關(guān)系，我們就會(huì )分別由不同的品牌來(lái)支持他們，否則很容易失去他們。因此，我們有意維持這種競爭關(guān)系。

　　《21世紀》：除了并購，你們對新興市場(chǎng)非?？春?，比如金磚四國(指巴西、俄羅斯、印度、中國)和金鉆11國(巴基斯坦、埃及、印度尼西亞、伊朗、韓國、菲律賓、墨西哥、孟加拉國、尼日利亞、土耳其、越南)，為什么？

　　蘇銘天：非常明顯，在最近的經(jīng)濟擴張中，我們看到力量制衡的變化，實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，這就是人口的問(wèn)題。

　　中國有 13億或15億人口，印度是11－12億，印尼有2億多。另外，我們也看到，西方、美國、西歐的力量正在向東方轉移。人們往往容易忘記拉美，這是非常錯誤的，我們在拉美的業(yè)務(wù)也有10億，未來(lái)十年將會(huì )成為拉丁美洲和巴西的十年，我們在巴西有非常大的業(yè)務(wù)，2014年的世界杯，另外還有奧運會(huì )都將是非常重要的經(jīng)濟增長(cháng)動(dòng)力，將會(huì )大大推動(dòng)巴西的經(jīng)濟。

　　另外，像非洲也是非常迅猛，通過(guò)2010年南非世界杯，非洲大陸為世界所矚目。在非洲有80萬(wàn)中國人在那邊工作，而且是不同的項目，大多數都在做基礎設施的開(kāi)發(fā)和能源這一塊。中國現在在這一塊走在前沿，在幫助這些地區的經(jīng)濟發(fā)展。

　　力量制衡的變化，是長(cháng)期的經(jīng)濟上的周期性變化，但我們認為這種變化是不可阻擋的，有人也在討論說(shuō)中國的經(jīng)濟奇跡能否持續，我認為，中國的經(jīng)濟增長(cháng)會(huì )持續相當長(cháng)的時(shí)間。

　　現在金磚四國和金鉆11國，只占了我們業(yè)務(wù)的27%，我們希望能增加至1/3。4個(gè)星期前，我們在巴西并購了2家公司，我們也在俄羅斯，南非等市場(chǎng)尋找新的并購目標。[page]

　　數字化

　　《21 世紀》：我觀(guān)察到，你們近期的并購，對數字化領(lǐng)域尤為重視。比如2007年，Google收購了double click，微軟收購了Aquantive，雅虎收購了Right media。WPP也斥資6.49億美金并購互聯(lián)網(wǎng)廣告經(jīng)紀公司24/7 Real Media。有人認為，這些收購的價(jià)格都很高。你怎么看？

　　蘇銘天：收購24/7 Real Media只是WPP持續發(fā)展數字化業(yè)務(wù)的一部分。有意思的是，這項行動(dòng)緊隨Google和微軟之后。在比例規模方面，這些交易非常相似，在依照市值的收購額方面它們也是極其相似。

　　在我們看來(lái)，這次收購象征著(zhù)行業(yè)在思考戰略、創(chuàng )意執行和創(chuàng )意分銷(xiāo)這三個(gè)屬性的基礎上邁向了技術(shù)應用和數據處理。正是這兩個(gè)能力使得我們從競爭中脫穎而出。

　　《21世紀》：對于WPP而言，推行數字化容易嗎？

　　蘇銘天：我們傳統媒體的方式轉變比較困難。我們的客戶(hù)有很多是國際性品牌，有一些是國內品牌，我們必須要整合所有的廣告或者投放的方式，不能分開(kāi)的看。

　　另外，就像你身處報業(yè)，你正在采伐樹(shù)木和分銷(xiāo)報紙，那么想要成為一個(gè)數字化公司會(huì )非常困難的。但如果你從一張干凈的白紙上開(kāi)始，轉變就容易得多。

　　《21世紀》：如何克服這些困難？

　　蘇銘天：我們給員工開(kāi)設了數字化培訓課程，教導他們運用新的數字化的工具服務(wù)客戶(hù)，Twitter，Facebook等。

　　我們也與Omniture等公司達成了交易，并通過(guò)Omniture為我們的500名員工提供在線(xiàn)媒體優(yōu)化培訓。

　　我們還招聘了一大批數字化專(zhuān)業(yè)的年輕人，他們受傳統廣告形式的影響比較少，更容易推進(jìn)我們的數字化業(yè)務(wù)。

　　我們也在推進(jìn)數字化領(lǐng)域的并購和投資。4周前，我們就并購了巴西的2家數字業(yè)務(wù)的公司，我們還成立了WPP Digital，投資于數字化的創(chuàng )業(yè)公司，例如，投資視頻搜索領(lǐng)域、在線(xiàn)游戲領(lǐng)域、移動(dòng)搜索等。

　　目前，新媒體占我們整個(gè)業(yè)務(wù)的27%，我們希望能做到1/3的規模。[page]

　　未來(lái)媒體

　　《21世紀》：你曾表示，對于傳統媒體而言，必須與新媒體融合，并走付費路線(xiàn)。但我們看到，默多克旗下的泰晤士報因在線(xiàn)收費讀者數量大幅下滑。你對付費模式依舊樂(lè )觀(guān)嗎？

　　蘇銘天：我認為，這不是樂(lè )觀(guān)、悲觀(guān)的問(wèn)題，是必須與否的問(wèn)題。

　　人們過(guò)去有一個(gè)錯誤認識，那就是對消費者重視的內容進(jìn)行免費。泰晤士報在線(xiàn)讀者數量因為付費而下滑，這并不意外，但這也表明，收費是一件值得做的事。

　　但內容很關(guān)鍵。比如，你問(wèn)我，我會(huì )為FT(金融時(shí)報)的在線(xiàn)內容付費嘛？答案是會(huì )的，我會(huì )為WSJ(華爾街日報)的在線(xiàn)內容付費嘛，會(huì )的；我會(huì )為 Evening Standard付費嘛？可能不會(huì )。我會(huì )為New York Times(紐約時(shí)報)付費嘛？有可能。我會(huì )為紐約郵報(New York Post)付費嘛？可能會(huì )，也可能不會(huì )，我也可能只愿意為其中的某些欄目付費。

　　《21世紀》：新媒體的出現是否會(huì )對傳統的內容生產(chǎn)方式帶來(lái)影響？

　　蘇銘天：15年前，如果我們在英國辦一份報紙，我們會(huì )有日報，周末報，同時(shí)會(huì )有2組不同的采編隊伍。我記得一個(gè)日報的編輯曾對我說(shuō)，因為這是2份不同的報紙，所以要有兩個(gè)不同的團隊來(lái)做。我就對此很想不通。所以，我認為，必須整合，整合成一份報紙。

　　在媒體圈，為什么會(huì )有電視記者、電臺記者、報紙記者和雜志記者這樣的區分？現在人人都認為他們是不同的。但當你開(kāi)始用IPAD或IPHONE閱讀的時(shí)候，就沒(méi)什么不同了。

　　因此，你將會(huì )看到，會(huì )有新人，新進(jìn)入者，他們沒(méi)有固有的概念，他們會(huì )認為這些都一樣。如果你可以為報紙寫(xiě)報道，你也可以為雜志寫(xiě)，你可以為電視臺寫(xiě)，你可以做電視采訪(fǎng)，也可以做網(wǎng)絡(luò )采訪(fǎng)。

　　《21世紀》：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和新媒體成為不可逆轉的趨勢下，你如何預判媒體行業(yè)的并購？

　　蘇銘天：我認為會(huì )有更多整合，雖然這聽(tīng)起來(lái)有些激進(jìn)。

　　我不認為FT背靠培生集團(Pearson Group)是一件正確的事，它不該隸屬于一個(gè)多元化的公司，它應該致力于在線(xiàn)或線(xiàn)下的新聞業(yè)。因為，在培生內部，有一個(gè)資本配置的問(wèn)題，它是個(gè)教育集團，而非媒體運營(yíng)商。

　　我認為，WSJ現在(2007年被新聞集團收購)就比過(guò)去做的要好。所以，我認為合并、兼并是非常重要的。[page]

　　員工激勵

　　《21世紀》：你曾提到，現在對于大公司來(lái)說(shuō)，越來(lái)越大的一個(gè)挑戰是，吸引并留住員工，尤其是年輕員工。WPP在這方面是如何做的？

　　蘇銘天：寬泛地講，主要有兩個(gè)方面，一個(gè)是薪酬，一個(gè)是企業(yè)素質(zhì)。

　　首先，我認為，薪酬方面要保持競爭力。你知道，在西方，鑒于經(jīng)濟環(huán)境的壓力，人們對薪酬關(guān)注的越來(lái)越多。我認為，在英國，我們這方面的競爭力面臨危險。

　　其次，企業(yè)品質(zhì)也變得非常重要。

　　大量研究顯示，產(chǎn)品、品牌和社會(huì )服務(wù)，包括在環(huán)保等方面的社會(huì )責任，越來(lái)越受到消費者的高度重視。尤其是年輕人，他們對企業(yè)的社會(huì )責任，越來(lái)越關(guān)注和感興趣。

　　此外，培訓或許是最有價(jià)值的一條。我們有名家培訓的課程，課時(shí)為一周，我們會(huì )從WPP旗下位于同一個(gè)區域的五六家公司中選取30個(gè)人，有可能是亞洲，也可能是拉丁美洲、歐洲等等。我們把他們集中在一起，進(jìn)行案例研究，我們還邀請了商學(xué)院的教授、客戶(hù)以及WPP內部像我這樣的人士，來(lái)跟他們溝通。我們會(huì )一起工作一周的時(shí)間，來(lái)研究如何使我們的合作更高效，同時(shí)也讓他們有機會(huì )了解這個(gè)組織內部其他人在做什么。

　　我們一直在做內部調查，我們會(huì )問(wèn)員工，如果明天我們賣(mài)掉WPP，你們最懷念的會(huì )是什么？答案是培訓。

　　《21世紀》：在中國，尤其是一些私營(yíng)企業(yè)，他們會(huì )用股權或期權來(lái)激勵員工，保持團隊穩定。

　　蘇銘天：我們也在做。

　　例如，在中國或印度，我們并非100%擁有那些子公司。在印度，我們最高的持股比例也只有約80%。WPP所涉足的大多數國家，尤其是在金磚四國和金磚11國，我們都有給員工股權/期權激勵。

　　不過(guò)，我們只在主要的管理層進(jìn)行，我們的股票發(fā)行量有限，雖然不如一些美國公司給的多，但我們的確這樣做了。擁有集團公司的股權是非常重要的，實(shí)際上，WPP有7%－8%的股權是被集團內部員工持有的。

　　問(wèn)題是，一旦員工在集團下面的子公司持股，他們對子公司的關(guān)心程度要高于整個(gè)集團。

　　《21世紀》：也就存在一定的內部權利沖突。你們怎么解決呢？

　　蘇銘天：我們在嘗試讓集團內部的員工越來(lái)越多的進(jìn)行合作，不只是職能上的合作，還包括跨區合作。

　　舉個(gè)例子，當我在南非世界杯時(shí)，我們集合所有的公司舉辦一個(gè)聯(lián)歡會(huì )，我們提出3個(gè)主題讓他們思考。

　　其一，在他們所處的市場(chǎng)中，最優(yōu)秀的人是誰(shuí)？因為，坐在倫敦的辦公室，我不可能知道誰(shuí)是最優(yōu)秀的，我們的首席人力資源官也很難知道。

　　其二，在南非或者中國當地，目前哪些公司有可能成為中國的大公司、地區性的公司甚至全球化的公司？

　　其三，我們并購的機會(huì )在哪里？你知道，我們一向對并購雄心勃勃，我們想知道我們需要關(guān)注哪些公司。