早教市場(chǎng)正一片火熱，艾毅能否“引火上身”？

　　文/翟文婷 _攝影/劉海洋

　　2003年，跟隨妻子定居北京的許尚杰其實(shí)對大陸還非常陌生。他出生于臺灣，早年跟隨從事教育工作的父母輾轉在世界各個(gè)大學(xué)校園。后來(lái)，他在紐約有過(guò)兩次短暫的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。當他第三次站在創(chuàng )業(yè)大門(mén)之外時(shí)，選擇了自身非常喜愛(ài)的教育行業(yè)，而且是幼教行業(yè)，因為他說(shuō)他非常喜歡小朋友。

　　目前，他創(chuàng )辦的艾毅剛剛具備雛形，而他回顧創(chuàng )業(yè)過(guò)程時(shí)，覺(jué)得危機幾乎每天都有。就連“2010年新加坡人力資源峰會(huì )”向他發(fā)出邀請函時(shí)，他都曾猶豫再三要不要去。因為他已經(jīng)很長(cháng)一段時(shí)間沒(méi)有從工作中抽離出來(lái)了。

　　他特別愛(ài)笑，幾乎含笑完成了整個(gè)采訪(fǎng)。這大概跟他是服務(wù)于幾百個(gè)小孩的“大頭目”有關(guān)系。然而，在布滿(mǎn)重重關(guān)卡的艾毅擴張道路上，許尚杰能否笑到最后呢？

　　創(chuàng )業(yè)“新大陸”

　　2004年，第一家艾毅幼兒園開(kāi)始招生，校園準備設在北京的東湖別墅區。盡管許尚杰明白，附近幾座規模顯赫的公寓里面就住著(zhù)自己的目標客戶(hù)，可是他不知道怎么才能最大程度地接觸到他們。

　　如果按照國外普遍的做法，可以把艾毅的招生信件直接投寄給業(yè)主，連同其他直投廣告會(huì )塞滿(mǎn)他們的信箱。讓許尚杰意想不到的是，國內的物業(yè)負責分發(fā)業(yè)主的信件，那些直投廣告在他們眼里都是垃圾郵件，再沒(méi)有比隨手扔掉這一做法來(lái)得更讓人痛快了。

　　許尚杰只好親自上陣，跳過(guò)郵局和物業(yè)，挨個(gè)把信件直接投到業(yè)主的信箱，連信封的地址都是他和幾個(gè)同事一起動(dòng)手貼上去的?！皠?chuàng )業(yè)的時(shí)候就是這樣，而且外行人進(jìn)來(lái)會(huì )試一些不同的方法?！弊詈?，發(fā)出去的幾千封招生信件，共有16人成為首期學(xué)生。許尚杰說(shuō)，“那時(shí)候，真的是每一個(gè)學(xué)生都是我們的上帝，每一個(gè)都是我親自跟他們談，損失一個(gè)都覺(jué)得好難過(guò)?！?/p>

　　后來(lái)，許尚杰才摸索出來(lái)，幼兒園一般都是通過(guò)在小區組織一些親子活動(dòng)聚斂人氣，如果能跟一家媒體攜手合作，效果更佳，自然招到學(xué)生的勝算也更大。

　　這僅僅是因為他不熟識大陸商業(yè)環(huán)境和行事作風(fēng)的一個(gè)側面?！皠?chuàng )業(yè)剛開(kāi)始，就是因為我對國內的市場(chǎng)不熟悉，很大地影響了我們公司的發(fā)展策略。我們思考怎么樣才能切入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，一直在想我們的優(yōu)勢在哪里?！痹S尚杰說(shuō)。

　　分析的結果是，因為他對外國家庭的生活圈子、習慣、需求以及家長(cháng)對孩子的期望都了如指掌，所以，從國際幼兒園切入的可行性最大，首期班的16個(gè)學(xué)生都是在國內生活的外國小孩。而為了搶灘海歸家庭市場(chǎng)，雙語(yǔ)幼兒園作為艾毅的第二款產(chǎn)品緊隨其后。這步棋走完，盡管許尚杰一直覬覦日益激增的國內家庭，但他始終沒(méi)有輕易下水嘗試?！熬捅本﹣?lái)講，本土學(xué)生市場(chǎng)就放大了至少20倍”。直到去年，艾毅才正式推出面向國內本土學(xué)生的多元智能幼兒園。

　　到目前為止，根據自身對客戶(hù)群體的熟悉程度，艾毅先后依次推出三種產(chǎn)品——國際幼兒園、雙語(yǔ)幼兒園和多元智能幼兒園。這種階梯式的發(fā)展策略背后，是艾毅想比較穩妥且深入地滲透到國內大體量、高收益的幼教市場(chǎng)。

　　實(shí)際上，幼兒園對所有人來(lái)說(shuō)都是耳熟能詳的，并不是一個(gè)全新的行業(yè)。之所以被奉為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，除了國家放開(kāi)民營(yíng)辦學(xué)的限制政策之外，最重要的是國內家庭對教育的精品訴求和消費支出的升級，遍地開(kāi)花的各類(lèi)早教中心、親子園便是有力的佐證。而與艾毅同樣涉水幼兒園的，國內高端的有伊頓，中低端有大地、紅黃藍等。

　　艾毅的每種產(chǎn)品都被定位在高端。目前，根據財務(wù)模式，成本累加目標獲贏(yíng)率就是學(xué)生的應繳費用，每年艾毅國際課程的學(xué)費大約在12萬(wàn)，雙語(yǔ)課程6萬(wàn)，多元智能課程3萬(wàn)。而許尚杰表示，之所以定位高端，不是一個(gè)商業(yè)決策，而是基于教育成本的考慮?！爱敵踅⒌谝凰鶉H幼兒園時(shí)，我們基本就是把哈佛教育學(xué)院的多元智能課程原封不動(dòng)地引入，用的教師也全是哈佛過(guò)來(lái)的，所以成本很高?！?/p>

　　據了解，艾毅與伊頓的收費標準比較接近，只不過(guò)伊頓的路數是，高端打品牌，做得比較成熟之后開(kāi)始向下延伸，收入重心卻在中低端的子品牌。許尚杰說(shuō)：“我們和伊頓不一樣，每種產(chǎn)品都有一樣的盈利標準?！卑隳壳霸谶\營(yíng)的幼兒園共有9所，平均每家的年收入都在七八百萬(wàn)元人民幣左右。

　　“一個(gè)幼兒園能做到七八百萬(wàn)不容易，七八百萬(wàn)是什么概念？就是如果收100個(gè)小孩兒的話(huà)，平均每人收費要到五六千塊錢(qián)一個(gè)月。有100個(gè)小孩的幼兒園就不算小的了?！币晃婚L(cháng)期關(guān)注教育行業(yè)額的投資人士如是說(shuō)。

　　生活+學(xué)習=幼教

　　很多家長(cháng)之所以愿意一個(gè)月花幾千甚至上萬(wàn)塊在孩子身上，背后的消費動(dòng)機是對幼兒園教育內容和品質(zhì)的期望?，F在幼兒園越來(lái)越強調對孩子的教育成分，所以，直接關(guān)系到教學(xué)質(zhì)量的課程體系也變得越來(lái)越重要。

　　艾毅的教師配備情況是這樣的，一般15個(gè)學(xué)生的艾毅國際課程，配有兩名外教和一名中文教師；針對本土的幼兒園，主要是中文教師，但考慮到一般家長(cháng)都對英文比較重視，所以每個(gè)班都配有一名外教。

　　艾毅主打“國際化、權威性和關(guān)懷”三個(gè)核心內涵，其中的權威性就是引進(jìn)哈佛教育學(xué)院的多元智能課程。這套理論早在1981年被哈佛提出，在全世界的接受和認可程度非常高?！霸趤喼薷鲊?，可能對于考試成績(jì)比較注重。對于多元智能理論在這方面的好處，哈佛自己也做了一個(gè)長(cháng)達4年名為Project SUMIT的研究，發(fā)現利用多元智能學(xué)校的孩子，考試分數、行為和對學(xué)習的興趣都有顯著(zhù)的進(jìn)步?！?/p>

　　許尚杰對自身教學(xué)權威性底氣十足的另一個(gè)重要原因是，該理論的創(chuàng )始人——哈佛著(zhù)名教授霍華德。加德納正是艾毅的董事之一，而與他們同屬于一個(gè)上支機構的國外多元智能學(xué)會(huì )則掌握著(zhù)全世界多元智能學(xué)校認證的生殺大權。

　　所謂多元智能理論主要包括幾個(gè)方面：語(yǔ)言、數學(xué)邏輯、空間、音樂(lè )、身體運動(dòng)、自我認知、人際以及自然認知。艾毅把這8個(gè)抽象的教育理念，具化為教室內用他們來(lái)命名的8個(gè)角落。但有一點(diǎn)，孩子們不是被強制性地必須學(xué)習每個(gè)角落的知識，而是可以自由選擇。

　　最開(kāi)始，艾毅的教育總監跟他表明了這個(gè)態(tài)度時(shí)，許尚杰提出質(zhì)疑?！拔揖陀X(jué)得很奇怪，假如有小孩不愿意寫(xiě)字，如果你不逼他的話(huà)，他怎么會(huì )學(xué)寫(xiě)ABC，怎么學(xué)寫(xiě)中文？教育總監給我的答案是，他們就知道。這個(gè)答案不能讓我信服，也讓我很不滿(mǎn)意?！钡聦?shí)是，許尚杰后來(lái)不僅逐步轉變了他的看法，還從中獲得啟發(fā)運用到總部對各個(gè)幼兒園的管理中。用一句話(huà)來(lái)總結那位總監的教育理念就是，“教孩子怎么去做選擇，然后讓他們自主地去學(xué)習?！奔偃邕@個(gè)孩子不喜歡寫(xiě)作，但是特別喜歡跟別的小朋友玩耍，老師應該采取的做法是對小孩循循善誘，“你要不要寫(xiě)封信給別的小朋友？”

　　但是，對幼兒園來(lái)講，教學(xué)質(zhì)量是構建在對小孩生活照顧全面的基礎之上的。因為這些低齡的小孩全天都待在校園里，學(xué)校在他們的生活方面承擔著(zhù)一定的責任，各種安全問(wèn)題首當其沖。與其他班級相比，艾毅最小年齡班(Nursery)學(xué)生數量減少的同時(shí)，教師數量卻呈反方向增加；為了達到國際水準，艾毅甚至聘請北京師范大學(xué)的兒童營(yíng)養專(zhuān)家培訓保育老師，并且檢查每一道餐食。

　　“這些環(huán)節都是我們還在設計校園裝修時(shí)就需要開(kāi)始引入的，并且有些是看得見(jiàn)的，有些是看不見(jiàn)的?！痹S尚杰說(shuō)。比如，所有校園的材質(zhì)盡可能拒絕塑料而首選實(shí)木；出于安全考慮，校園還貫徹了很重要的一個(gè)設計理念——“圓”，所有的課室幾乎找不到任何一個(gè)尖角的設施。

　　在這其中，每位園長(cháng)所起到的作用不可小覷，且園長(cháng)的細節管理和現場(chǎng)突發(fā)事件處理能力非常之高。用許尚杰的話(huà)來(lái)說(shuō)，他們都相當于手握幾百萬(wàn)的一家企業(yè)迷你型CEO。因此，他對這些CEO只提目標和要求，具體的實(shí)施過(guò)程則給予充分的自主權，一概不予過(guò)問(wèn)。然后，通過(guò)IT系統進(jìn)行監督。許尚杰說(shuō)：“激發(fā)一個(gè)人最好的方法就是給予他們創(chuàng )業(yè)者的感覺(jué)?！?/p>

　　擴張之路

　　2008年，艾毅正式收回前期投入的全部資金，實(shí)現累積性的正數現金流。同年，許尚杰引入新加坡淡馬錫的風(fēng)險投資。

　　從幼兒園的幾個(gè)層次來(lái)講，能開(kāi)到四五家就算一個(gè)小小的連鎖；而一家數量在二三十左右的幼兒園基本上都有屬于自己的教學(xué)課程體系，具備一定的擴張能力和基礎條件，甚至利用外資擴張的經(jīng)驗；再往上就是30家以上規模的大型幼兒園。各個(gè)層次規模的幼兒園從管理角度來(lái)講，幾乎是完全不同的。很多能力比較強的教師做到園長(cháng)，然后做到四五家連鎖的時(shí)候就是極限，靠一個(gè)人的力量再擴充是不太可能的，要么只能賣(mài)掉。

　　目前，艾毅在北京、寧波和成都設有共計9所幼兒園，全部直營(yíng)。艾毅的計劃是，2013年上市。所以他們現在的目標是，屆時(shí)幼兒園的數量要達到60～80家。

　　這意味著(zhù)，此后的三年里，平均每年艾毅都要開(kāi)出20～30家幼兒園。許尚杰說(shuō)，完全不考慮加盟?！凹用说脑?huà)，很恐怖的一件事情就是怎么去控制加盟人的質(zhì)量，人家為什么要加盟？為了賺錢(qián)嘛。所以如果他的主要目的是為了賺錢(qián)的話(huà)，我們害怕他們會(huì )做出錯的選擇來(lái)，會(huì )把我們的質(zhì)量弄壞?！彼麖娬{，“我們沒(méi)有資金的壓力，質(zhì)量是我們最重要的，所以寧可速度慢也不要加盟?！笔聦?shí)上，許尚杰對2013年艾毅達到60～80家的數量，一點(diǎn)不覺(jué)得困難。他的學(xué)習榜樣是ABC Learning Centers。

　　這家來(lái)自澳大利亞的幼教機構在最初成立的13年期間只有43個(gè)，此后的4年內一舉增長(cháng)到697個(gè)，一年后這個(gè)數目再次上升至950?，F在，它們是全球最大的幼教機構。值得一提的是，ABC Learning Centers同樣獲得了淡馬錫的風(fēng)險投資。

　　艾毅正是以它們?yōu)榘駱?，從建園之初至今的6年內，一直在為未來(lái)的擴張做準備工作，像IT系統、管理模式、師資力量等?！斑@些東西做好，接下來(lái)的擴充就是一個(gè)形式化的東西。找到地點(diǎn)，我們的籌備組立刻進(jìn)去，然后把裝修做好，后勤會(huì )把教師和其他管理人才送進(jìn)去開(kāi)始運營(yíng)。但是前面的基礎要打好非常重要?！?/p>

　　但上述不愿具名的投資人士指出，“艾毅的方向沒(méi)有問(wèn)題，但這種方式還要放在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗。一般想擴張比較快的話(huà)都是通過(guò)加盟的形式，但管理質(zhì)量確實(shí)很難保障；直營(yíng)的話(huà)對于資源和管理水平的要求同樣很高?！?/p>

　　比如，艾毅擴張面臨的最大困擾是人才。國外有一套很完善、很成熟的體系，大學(xué)或者研究所都設有管理教育專(zhuān)業(yè)，他們一畢業(yè)就可以立即上崗為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。相反，目前國內還沒(méi)有很好的師資來(lái)源，傳統幼兒園都是通過(guò)師范學(xué)校培養出來(lái)的，而這些一直以來(lái)接受中國傳統教學(xué)體系的學(xué)生，很難滿(mǎn)足當下小孩對西式教育的特殊需求。而且盡管電教化的課程體系可以標準化復制，但是體系的實(shí)現最重要還是要靠教師。此外，在擴張的過(guò)程中，是否能找到符合上面提到的要求的園長(cháng)也是一大難題。所以，按照艾毅的理念和訴求，幾乎沒(méi)有直接能拿來(lái)使用的人才資源，只能靠企業(yè)自己培訓。

　　許尚杰承認，“師資力量和貯備是一個(gè)教育機構擴張規模時(shí)的關(guān)鍵因素?！彼?，艾毅一直在著(zhù)力解決招聘渠道和培訓這兩個(gè)問(wèn)題?！拔覀冇幸粋€(gè)龐大的內部培訓團隊，做到1個(gè)培訓師對25個(gè)艾毅教師的比例，這還不包括我們外來(lái)的培訓資源?！?/p>

　　此外，艾毅進(jìn)入一個(gè)城市基本采取時(shí)下流行的“教育地產(chǎn)”模式，即開(kāi)發(fā)商通過(guò)代建幼兒園吸引更多人群購買(mǎi)房產(chǎn)。目前普遍存在兩種形式：如果是教育局的產(chǎn)權，開(kāi)發(fā)商建好硬件之后，無(wú)償交回教育局，教育局再移交給像艾毅這樣的幼兒園進(jìn)行軟件建設；如果是開(kāi)發(fā)商的產(chǎn)權，幼兒園便與他們簽訂一個(gè)租賃協(xié)議。但這種形式也存在雙向選擇，彼此定位要適當，北京最貴的房子一定會(huì )選最高端的幼兒園。目前的情況是，幼兒園的競爭更為激烈一些，因為樓盤(pán)的資源畢竟有限。所以，現在遇到是開(kāi)發(fā)商的產(chǎn)權比較合適的話(huà)，艾毅會(huì )選擇把產(chǎn)權買(mǎi)下來(lái)。依據當下的形勢，能把產(chǎn)權買(mǎi)下來(lái)的幼教機構幾乎鳳毛麟角。

　　不過(guò)，從大的環(huán)境和綜合條件來(lái)講，現在艾毅更關(guān)注大學(xué)數量比較多的城市，這已經(jīng)成為他們選擇進(jìn)入該城市與否的重要指標之一。許尚杰說(shuō)，“大學(xué)多的話(huà)文化程度也會(huì )高一些，一般家庭能接受這種寬松的而不是那種死背的教學(xué)方式，他們也比較能夠接受新的理論，而不是純粹追求孩子能寫(xiě)多少個(gè)字，他們是更注重創(chuàng )意?！杯h(huán)渤海區、長(cháng)三角、西三角(成都、重慶)、西安、廣州是他們已經(jīng)劃定的幾個(gè)基本區域?！扒皫啄昊旧虾玫牡攸c(diǎn)就會(huì )去，現在只有這五個(gè)區域里面的城市，我們才會(huì )進(jìn)入?！?/p>