一方面要用到你原有資源，但同時要跳脫原有思維，去找到處理事情的新模式。當(dāng)然我們也不必假設(shè)一步到位，很多創(chuàng)新都是被逼迫的

　　呂傳明：如家已經(jīng)是老大了，如果說桔子酒店再做一個連鎖酒店，能不能成功？因為桔子酒店的價格既不是經(jīng)濟型酒店，又不可能像星級酒店那么高？那么桔子酒店怎么創(chuàng)新？

　　吳海：傳統(tǒng)行業(yè)最重要的是創(chuàng)新，但什么是創(chuàng)新，如何創(chuàng)新是最關(guān)鍵問題。大家說戰(zhàn)略，一個比較原始的定義是哈佛戰(zhàn)略專家——一個獨特的定位，以及圍繞這個定位的所有活動。其實你想想獨特的定位就是與眾不同，所以我在想很多東西都是回到原始狀態(tài)，創(chuàng)新也是原始狀態(tài)，要與眾不同。

　　說到創(chuàng)新，用不同的方法做相同的事情，或者用相同方法做不同事情，或者用不同方法做不同的事情。做酒店這行，我如何做到與別的酒店不同，跟萬麗比，我們沒有它豪華，我怎么辦？我研究人的心態(tài)，大家都追求與眾不同，你不一定非要豪華才能做到與眾不同。

　　商業(yè)模式就是解決問題

　　呂傳明：接下來請各位結(jié)合各自公司的模式，談?wù)剬ι虡I(yè)模式的理解，包括你認(rèn)為商業(yè)模式包含哪些因素？是什么在推動你所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)不斷往前走？

　　孫平：我感覺在于你從事行業(yè)的市場發(fā)展方向，每個行業(yè)都有其不同的商業(yè)模式。像我們做路橋，我們自己的預(yù)測是，公路的大規(guī)模建設(shè)，在中國還有30年高速發(fā)展期，但所有企業(yè)的商業(yè)模式，都有一個共性問題，打造你強大的團隊，企業(yè)無論出現(xiàn)哪種問題，都有人前去從容應(yīng)對。

　　孫藹彬：商業(yè)模式就是解決問題，我想一個企業(yè)遇到一個新環(huán)境，通常最在意的是與用戶的互動關(guān)系。你會發(fā)覺供應(yīng)商與使用者之間有一個鴻溝要去跨越，為了跨越這個鴻溝，你去找解法，而找到了解法就是找到一個新的商業(yè)模式。各行各業(yè)，點子和創(chuàng)意都不一樣，而你的創(chuàng)意和點子通常憑借著公司資源條件去延伸，當(dāng)然這中間有個兩難，一方面要用到你原有資源，但同時要跳脫原有思維，去找到處理事情的新模式。當(dāng)然我們也不必假設(shè)一步到位，很多創(chuàng)新都是被逼迫的。

　　呂傳明：針對各自企業(yè)現(xiàn)在的商業(yè)模式，你們覺得有沒有問題？你正在如何解決這個問題？

　　吳海：中國經(jīng)濟高速發(fā)展，消費者需求的巨變給企業(yè)帶來許多機會，中國酒店市場結(jié)構(gòu)呈啞鈴狀，高端是國際酒店品牌，低端是經(jīng)濟型酒店，中間沒有品牌。桔子酒店就做這中間市場，桔子酒店的競爭對手是二三星級酒店，而我們與五星級酒店打設(shè)計概念，設(shè)計有好壞，很多設(shè)計永遠會過時，如果我們的定位是一個設(shè)計師酒店，讓顧客保持一顆年輕的心，涵蓋諸多高科技概念，我們就要不斷有新設(shè)計推出。蘋果公司之所以還能成功地走到今天，是因為其創(chuàng)新的企業(yè)精神，“我要滿足人的某一種需求”，而我在桔子酒店就是要培養(yǎng)這樣一種創(chuàng)新精神，并讓這種精神成為企業(yè)的精神和基因，我在或者我不在，它將來都能走下去，這是我現(xiàn)在努力和擔(dān)心的地方。

　　呂傳明：你覺得這個挑戰(zhàn)是創(chuàng)新，如何讓企業(yè)創(chuàng)新。作為上市公司ATA的老總，多了股東的壓力， 而在商業(yè)模式上，壓力和問題有哪些？

　　王林：的確，現(xiàn)在給我最大的壓力不是競爭對手，而是資本，資本每個季度都需要30%的增長。但考慮到長遠發(fā)展，我們就要投入資金到新業(yè)務(wù)研發(fā)上，怎么平衡利潤和新業(yè)務(wù)投入是我們現(xiàn)在的最大困難。而那些全是職業(yè)經(jīng)理人的團隊則集中全部精力在運營質(zhì)量上，而不是投資于新業(yè)務(wù)研發(fā)。

　　ATA目前商業(yè)模式的最大問題是什么？第一，業(yè)務(wù)過于單一，如果把考試市場分成B2G、B2B、B2C，我們則過于集中B2G業(yè)務(wù)上，即政府合約，但從一個公司的業(yè)務(wù)安全性、穩(wěn)定性角度看并不好，政府合約的風(fēng)險顯而易見，某個新政策就會影響到明年合約，或政府新業(yè)務(wù)拓展，因為政府的壟斷性，你很難靠簡單的努力去擴大業(yè)務(wù)量，所以我們正堅決地把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到B2C和B2B。第二，我們怎樣獲取更高利潤，雖然毛利率已經(jīng)高達80%，但資本貪婪本性常在，他們還想更高，在考試行業(yè)，考試、考前練習(xí)和培訓(xùn)業(yè)務(wù)三者之比為1：5：10，考試在這三個環(huán)節(jié)中收入最低，我們正在從考試延伸到考前練習(xí)和培訓(xùn)環(huán)節(jié)。

　　服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

　　孫藹彬：談到商業(yè)模式，從一個大環(huán)境看，其實所有企業(yè)都經(jīng)歷著生命周期。你遇到困難了，有所突破，就進入成長期，但都是一個階段性發(fā)展，其實成長期就代表目前你用的商業(yè)模式，在你快速成長時是解決了問題的，是可行的，是客戶買單的。

　　但任何一個新的商業(yè)模式剛出來時，都有很多改善空間。改善完后，它有一個最大的創(chuàng)收利潤階段，這叫做固化。所以企業(yè)的循環(huán)就是你找到一個新做法，優(yōu)化之，優(yōu)化完了作出最大發(fā)揮，但固化久了很多管理者都認(rèn)為這種做法一勞永逸了，永遠沒有一勞永逸，為什么？因為環(huán)境在變，競爭對手在變，用戶需求在變。固化久了就進入危險期，于是我們又要進入新的優(yōu)化，即所謂創(chuàng)新階段。

　　拿我們頂捷集團來說，我們先是產(chǎn)品型，然后進入服務(wù)型。但是各位知道，從提供產(chǎn)品到提供服務(wù)，服務(wù)是人面對人，產(chǎn)品是系統(tǒng)面對人，你如何去要求那些面對用戶的員工，能夠達到一定的質(zhì)量和效率，因為效率如果不掌握，你的成本就會增加。所以你如何把服務(wù)再進行標(biāo)準(zhǔn)化？就是另外一個突破。我們剛才提到，我從產(chǎn)品型進入服務(wù)型，而服務(wù)本身包括服務(wù)產(chǎn)品化，這很有意思，產(chǎn)品要服務(wù)化，不能只賣產(chǎn)品，丟給客戶不管了，所以產(chǎn)品要服務(wù)化，但是你既然提供服務(wù)，就要把你的服務(wù)做到像產(chǎn)品一樣有標(biāo)準(zhǔn)，該提供什么服務(wù)，該用什么方式服務(wù)，該怎么樣找到用戶，這是第二個階段。

　　第三個階段我們進入知識化，因為我們曾服務(wù)過同一個行業(yè)的上百家用戶，于是我們甚至比用戶更清楚這一行業(yè)將面臨的問題，我們把這些困難進行系統(tǒng)整理，并把困難解法提供給用戶。